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采購管理的要素范文第1篇

以前的勘測設計院大都變?yōu)楣こ坦荆嫦蛞訣PC為主的工程總承包，企業(yè)也以項目管理為核心來運作，而在EPC工程總承包中采購顯得尤為重要。在企業(yè)生產(chǎn)和銷售規(guī)模維持不變的情況下，如何為工程總承包項目提供質優(yōu)價廉的設備和材料，成為企業(yè)利潤新的增長點。

1.1目前采購存在的一些主要問題

（1）合同管理手段落后。合同審批手續(xù)繁雜、緩慢；合同履行中沒有有效的統(tǒng)計和分析工具，對采購過程中的采購數(shù)據(jù)無法建立業(yè)務分析系統(tǒng)，來向決策者提供有價值的信息數(shù)據(jù)；各個項目的采購信息也無法有效同步共享。（2）監(jiān)制環(huán)節(jié)難以全面覆蓋。監(jiān)制環(huán)節(jié)涵蓋貨物的制造工藝、人員以及設備的審查，制造過程中進度和質量的監(jiān)管，后續(xù)的包裝和儲運等各個方面。目前的采購管理手段無法全程覆蓋，對于進度和質量仍難以建立信息預警體系，實現(xiàn)實時監(jiān)控。（3）異地辦公難度大。項目管理人員經(jīng)常出差是常態(tài)，很多業(yè)務管理需要通過審批來走完流程，由于沒有充分利用互聯(lián)網(wǎng)+的技術或者APP，導致很多業(yè)務不能按時進行和完成，出現(xiàn)效率低下的現(xiàn)象。（4）供應商管理欠完善。從供應商準入、選擇、維護、再評價，沒有建立一套有效可行的動態(tài)監(jiān)管機制，供應商的分類管理、動態(tài)更新未能充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢來實現(xiàn)戰(zhàn)略合作以達到降低生產(chǎn)成本的目的，不完善的供應商分級管理以及再評價制度會給企業(yè)帶來風險。（5）物流管理智能化、標準化等方面有待提高。在內陸運輸、倉儲、海運、貨運單據(jù)等環(huán)節(jié)沒有充分的標準化和網(wǎng)絡化，降低了物流作業(yè)的效率；物流管理智能化程度不高，相關信息也無法實時采集與追蹤，過程的監(jiān)控難免受到影響。

1.2采購管理信息化

（1）采購管理的標準化、流程化。數(shù)據(jù)層面的集成完全基于流程層面的集成，而流程層面的集成則會受管理系統(tǒng)和管理程序等因素的影響。這就需要重新梳理和完善采購管理的工作程序，規(guī)范部門的采購流程和運作方式。只有這樣，部門內部、部門之間的信息互通才能順暢，在此基礎上才能將采購管理過程的要素數(shù)據(jù)化進而信息化。（2）采購管理的數(shù)據(jù)化。將采購管理的一切要素進行數(shù)據(jù)化，貫穿整個采購的全過程。從采購策劃開始，對供應商管理、采買、合同管理、監(jiān)制、物流、入庫、收尾各個環(huán)節(jié)進行數(shù)據(jù)的采集、存儲、關聯(lián)、統(tǒng)計、分析。針對不同環(huán)節(jié)，對數(shù)據(jù)進行具體的分析來形成符合要求的各類圖表，實現(xiàn)全過程在線監(jiān)管，同時建立供應商、產(chǎn)品、服務等方面數(shù)據(jù)庫，為本部門或其他相關部門提供數(shù)據(jù)的實時支持服務。（3）采購管理的一體化。在采購數(shù)據(jù)化的基礎上，將采購申請、招采、合同、支付、驗收、入庫、結算等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)建立信息的一致性，實現(xiàn)部門內部、部門之間的協(xié)同合作和風險預警。物流、資金流、信息流“三流”應無縫鏈接和無礙流動，真正實現(xiàn)三位一體，以達到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采購管理的移動化。利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術，借助智能移動終端設備，實現(xiàn)通過手機等移動終端對采購管理的諸多業(yè)務進行移動管理。采購工程師可以通過手機APP在招采、流程審批、報表查詢、信息維護、進度和質量監(jiān)控、工作交流、文檔共享等方面進行移動辦公，采購工作不再受到時間、地點等限制。供應商也可以通過手機APP上報進度情況、反饋質量問題、提交運輸存儲數(shù)據(jù)、交流日常工作情況。（5）采購管理的智能化。物流網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、商業(yè)智能等先進信息技術在管理信息系統(tǒng)中得到了廣泛應用，為信息采集、綜合決策等工作開展提供了支持。建立貨物信息采集系統(tǒng)、條碼自動識別系統(tǒng)、貨物自動跟蹤系統(tǒng)等，可以方便物流信息的實時采集與追蹤，提高整個物流過程的管理和監(jiān)控水平，實現(xiàn)物流過程智能化、透明化。

2采購管理信息化的應用

結合以前項目采購管理的經(jīng)驗和模式，基于項目采購管理信息化的新要求，對采購管理流程進行了重新梳理和完善，采購管理業(yè)務流程如圖1所示。

2.1基于設備清單的項目采購計劃

在前期策劃中，基于設計部門提交的初步設計的設備清單，按照項目的總體計劃制定采購計劃，從設備清單中選擇具體的設備明細數(shù)據(jù)歸入到采購計劃包中。隨后的催交計劃和檢驗計劃以此為依據(jù)，將采購計劃中的設備明細級數(shù)據(jù)帶入這些計劃中，并將采購計劃中相關步驟進行細化。

2.2大數(shù)據(jù)概念貫穿采購業(yè)務全過程

在供應商管理模塊中，通過申請、準入和考評，記錄并保存了供應商的大量信息，這些信息中包含準入名錄、產(chǎn)品信息、資質、業(yè)績、產(chǎn)品認證、服務關系狀態(tài)、考評等級等，對這些信息進行檢索和分析。（1）在采買管理模塊中，通過招標和非招標的方式確定最終供應商，對于所采購的設備按照各種特征值的設置將設備的價格信息進行記錄，并同步至價格信息系統(tǒng)。同時通過分類、篩選等方式建立相應設備的備件庫。（2）在合同管理模塊中，合同評審和簽訂后建立完整的合同臺賬，監(jiān)控合同的履行情況，按照嚴格的流程完成合同支付，通過數(shù)據(jù)的歸集將費用資源加載到P6中，同時借助數(shù)據(jù)接口為采購業(yè)務與財務子系統(tǒng)的緊密結合提供必要的支撐。（3）在監(jiān)制模塊中，設備級進度臺賬和檢驗臺賬的建立有助于實時監(jiān)管的更精細化。在進度控制方面，借助不同的接口可以多方位獲得實時的進度數(shù)據(jù)，通過分析和統(tǒng)計將進度資源加載到P6中；在質量控制方面，同樣可以多方位獲取質量問題信息，通過分類和統(tǒng)計反饋的質量問題。（4）在物流模塊中，設備清單是最基礎的數(shù)據(jù)，在此基礎上建立貨物發(fā)運批次和貨運清單，將這些貨物數(shù)據(jù)歸集形成貨運單據(jù)，供出入庫、報關、海運等環(huán)節(jié)使用。

2.3辦公移動化

通過APP可以查看各類待辦工作，查看各類采購統(tǒng)計數(shù)據(jù)，辦理責權范圍內的審批，實現(xiàn)在線審批，實時查詢。同時接受郵件并查閱附件，在線瀏覽。監(jiān)制工程師也可以通過手機終端進行進度實報，并將質量問題及時反饋，上傳監(jiān)制過程中的照片、視頻等資料。對供應商留有入口，供應商可以通過手機終端參與招投標過程，在線報價，查詢中標信息等，也可以上報實際的制造進度和相關的支撐資料。

2.4物流管理智能化

在發(fā)運前，供應商通過授權入口將貨物數(shù)據(jù)錄入物流管理模塊來完成貨物數(shù)據(jù)的采集，為后續(xù)的查詢、貨運單據(jù)編制等工作提供數(shù)據(jù)支撐。借助條碼系統(tǒng)在運輸?shù)闹匾?jié)點進行物流信息的實時采集與追蹤，在項目現(xiàn)場根據(jù)倉儲計劃為存儲、出入庫等提供快速和便利的手段。同樣業(yè)主也可以在授權范圍內實時查詢和了解貨物狀況。

3結語

采購管理的要素范文第2篇

關鍵詞:利益相關者 共贏視角 采購管理模式

傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認為，企業(yè)的唯一目標是實現(xiàn)“經(jīng)濟利潤最大化”，企業(yè)的采購管理模式也多以“實現(xiàn)經(jīng)濟指標”為核心進行構建。供應鏈管理理論的出現(xiàn)改善了這一問題，但也僅是單向度地擴大了企業(yè)采購管理向供應商管理的外延，企業(yè)采購管理的重心沒有實質性的改變。

隨著社會經(jīng)濟水平的提高和信息技術的發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨復雜，決定企業(yè)經(jīng)營效果的內外部因素逐漸增多，企業(yè)當前的采購管理模式有效性減弱，如何構建新的采購模式，實現(xiàn)共贏的目標，成為亟待解決的問題。

一、當前采購管理模式存在的問題

企業(yè)當前采購管理模式按直線職能制設置（一般采購管理模式見圖1），這種設置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現(xiàn)為：

■

(一)企業(yè)對采購管理部門以效率和成本為核心進行績效考核，導致其不關注采購管理對企業(yè)的整體價值貢獻和長遠發(fā)展的作用

同時由于機構設置不合理，采購管理和操作機構不分離，缺少有效的監(jiān)督和權力制衡機制，容易產(chǎn)生道德問題。

(二)采購管理績效考核未考慮供應商對企業(yè)的評價，不利于降低采購成本

近年來，部分企業(yè)從打造供應鏈競爭力的角度加強了與供應商的合作，但大多只是企業(yè)對供應商的單向溝通，不注重供應商對企業(yè)采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標中，缺少供應商對企業(yè)采購管理水平的評價指標，比如企業(yè)采購的及時付款率，訂單完成率等，導致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。

(三)忽視客戶方面對企業(yè)采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平

一般來說，企業(yè)采購和市場管理機構是分開的，市場管理負責客戶關系的管理，其中客戶滿意度是客戶關系維護的最重要管理指標。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業(yè)宏觀經(jīng)營評價指標，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細分考核要素中缺乏與采購管理相關的評價數(shù)據(jù)。對客戶評價的忽視使得企業(yè)采購管理對客戶需求及趨勢認識不清，無法從企業(yè)長期發(fā)展角度提高采購管理工作水平。

二、采購管理的利益相關者分析

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟體或自然人的權利訴求越來越強烈，并且逐漸得到法律法規(guī)的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業(yè)不能再忽視利益相關者的要求。企業(yè)采購管理也應與時俱進，關注各利益相關方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關系，為企業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展貢獻價值。

(一)利益相關者定義

在所有關于利益相關者的定義中，F(xiàn)reeman的觀點最具代表性。在他的“戰(zhàn)略管理：一種利益相關者的方法”一書的出版被認為是利益相關者理論正式形成的標志。他認為，“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現(xiàn)，或者受到一個組織實現(xiàn)其目標過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。

(二)采購管理利益相關者分析

根據(jù)利益相關者定義分析可以看出，企業(yè)的利益相關者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關注的是企業(yè)內采購管理職能的利益相關者的利益滿足水平和產(chǎn)生高績效企業(yè)采購管理模式的關系，如考慮如此多的利益相關者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據(jù)利益群體與企業(yè)關系的密切性將利益相關者分為主要利益相關者和次要利益相關者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應商。

三、共贏視角下的采購管理模式

在識別出了采購管理利益相關者之后，需要對利益相關者的利益要求進行分析。

(一)管理層的利益要求

管理人員作為公司里一個重要的內部利益相關者，在董事會授權范圍內行使經(jīng)營權，負責執(zhí)行董事會所制定的各種決策，在公司經(jīng)營中的地位舉足輕重。管理層關注的利益主要有企業(yè)長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業(yè)形象。

(二)員工的利益要求

員工是企業(yè)重要的利益相關者，與企業(yè)管理人員類似，員工在企業(yè)中投入的不是有形資產(chǎn)，通常是專業(yè)化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業(yè)長期生存與發(fā)展、融洽組織氣氛和人際關系、獲得信任與授權和公正的管理程序等。

(三)供應商的利益要求

供應商側重于關心企業(yè)能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業(yè)重視供應商利益，誠信守約；反之則反映了企業(yè)管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業(yè)能否與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，是否可以降低長期采購成本。

(四)客戶的利益要求

Phliip Kotler認為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產(chǎn)品的可感知效果（或結果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)?！碑斍翱蛻舻闹饕嬉笠灿挟a(chǎn)品質量、價格、售后服務及企業(yè)信譽等。

采購管理應考慮主要利益相關者的利益要求，實現(xiàn)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長期的采購管理目標，因此必須構建共贏的采購管理模式（見圖2）。

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1、采購管理和操作機構分離，形成有效的考核和權力制約機制

采購管理機構應依據(jù)明確的績效考核指標和管理制度對采購操作機構進行考核、監(jiān)督和審計，形成對采購操作機構和員工的有效制約，實現(xiàn)企業(yè)采購管理的低成本、高效率和合規(guī)運營。

2、采購管理機構與供應商之間要進行雙向溝通

采購機構應了解供應商的訴求，接受供應商的評價，與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系。這有利于提高供應商產(chǎn)品質量、服務效率、價格控制、安全服務水平，降低企業(yè)長期的采購成本。

3、采購管理機構和操作機構與客戶間需形成直接的雙向溝通機制

雙向溝通機制有利于及時、準確了解客戶需求，并根據(jù)客戶需求完成有針對性的、高效率和高質量的采購服務，提高客戶滿意度，提升企業(yè)的服務價值。

4、采購績效考核指標的調整使采購機構和員工更加注重采購管理長期目標，保證采購管理層和員工利益企業(yè)長期利益的一致性

共贏的采購管理績效指標包括成本、效率、合規(guī)、供應商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應商和客戶利益的實現(xiàn)，有助于消除當前采購管理存在的短視頑疾。

四、共贏視角下采購模式構建需注意的問題

共贏的采購管理模式能夠較好的解決當前采購管理項目存在的問題，但在實際應用中仍須注意以下問題：

(一)采購管理機構與操作機構分離要徹底

目前有的大型企業(yè)雖然在名義上實現(xiàn)了采購管理和操作的分離，但由于有限授權致使相當一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機構操作，形成管理機構既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當采購管理機構參與的采辦事項出現(xiàn)問題時，又不需承擔任何責任。這非常不利于采購工作正常的開展。

(二)要正確認識保證供應商利益問題

供應商的利益通過訂單執(zhí)行率和及時付款率指標衡量。有的企業(yè)管理人員經(jīng)常使用經(jīng)濟杠桿，認為拖延貨款是為企業(yè)增加現(xiàn)金流。其實供應商很清楚企業(yè)的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導致供應商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業(yè)的采購成本中。因此，保證供應商利益是維護穩(wěn)定、長期的合作關系，實現(xiàn)企業(yè)長期的采購成本降低的必要條件。

(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應商

客戶的滿意度包括產(chǎn)品質量、價格、服務、信譽等內容。采購管理機構應定期獲取客戶評價，并將結果傳遞給各供應商，企業(yè)應與供應商一起研究和整改產(chǎn)品和服務中存在的問題，并根據(jù)客戶的需求和變化趨勢提高服務水平。

五、結束語

本文分析了當前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關者進行識別，構建了保證采購管理部門主要利益相關者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業(yè)長期的采購成本，使采購管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。

參考文獻：

[1]高頻.創(chuàng)新運行模式提高綜合效率華誼集團構建“集中采購管控模式“之探索與實踐[J].上?；?，2011（11）:29

采購管理的要素范文第3篇

關鍵詞：煤炭市場 運行分析 電力企業(yè) 采購管理 探討

引言：隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，實體經(jīng)濟對電力的需求依賴性加深，煤炭市場運行走勢必會對電力企業(yè)的整體運營，特別是對“電廠”對煤炭采購需求方面將會產(chǎn)生深遠影響。

一、2013年中國煤炭市場運行走勢分析

（一）煤炭需求增幅不大

當前國內經(jīng)濟企穩(wěn)回升將拉動煤炭需求保持增長，但世界環(huán)境依然復雜多變，經(jīng)濟企穩(wěn)回升的基礎仍需要鞏固，當前我國鋼鐵、建材化工等高耗煤行業(yè)“去庫存”過程仍未結束，企業(yè)生產(chǎn)加速增長的力量難以積聚，將限制對煤炭需求的拉動力度。

（二）煤炭產(chǎn)能供過于求

從煤炭供應看，2011年末，我國煤炭產(chǎn)能已經(jīng)達到39億噸左右，在建規(guī)模11億噸，總產(chǎn)能超前問題比較嚴重。同時，受國家加快經(jīng)濟結構調整，推進節(jié)能減排影響，2013年煤炭需求不會出現(xiàn)大幅增加，隨著煤炭供應能力持續(xù)提高，今后產(chǎn)能過剩可能會成為常態(tài)。

（三）火力發(fā)電投資下降

雖然長期來看全社會用電量還有很大增長空間，火電依然有發(fā)展?jié)摿Γ悄壳盎痣娞幵谖⒗?jīng)營狀態(tài)，投資可能會越來越少。另外，水電、風電等再生能源快速的推廣和沿海電廠采購進口煤，導致電企的電煤供需狀態(tài)愈加寬松的，影響其煤炭采購積極性，增強電廠的議價能力。

（四）煤炭進口保持高位

受世界發(fā)達經(jīng)濟體經(jīng)濟增速明顯放緩等因素影響，世界煤炭需求萎縮，國際煤炭市場低迷，價格下滑，使我國煤炭進口量大增。2013年國內煤炭進口仍將保持高位，對國內市場的沖擊加大，導致沿海市場國內煤炭供應將相應減少，進而抑制煤價反彈回升。

二、加強電力企業(yè)采購管理的幾點策略

“電廠”作為資金密集型企業(yè)，原材料（煤炭等燃料）和生產(chǎn)設備成本占生產(chǎn)和運營總成本的70%以上，因此加強和改善“電廠”的采購管理，可以有效降低采購成本，增加企業(yè)效益，進而提高企業(yè)的市場競爭力。

（一）建立健全完善科學的采購管理體系

目前，一些電廠仍未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，在物資采購方面缺乏行之有效的管理制度，導致采購程序和招投標過程不規(guī)范，造成許多不必要的浪費和損失。因此，建立健全科學完善的物資采購體系事關重大。

1.建立科學的采購物資管理制度。以企業(yè)物資管理制度為基礎，通過采購管理制度加強對物資招標的管理。同時，結合企業(yè)的年度綜合規(guī)劃、固投計劃等計劃，把企業(yè)計劃貫穿于整個物資采購、發(fā)放、使用、消耗、破損、儲備著一系列過程。同時，以不斷完善的物資采購管理崗位規(guī)范與工作標準，用科學的管理制度來規(guī)范職工行為，促進物資供應系統(tǒng)的良好運轉，封閉管理漏洞，實現(xiàn)物資采購管理全過程的制度化、科學化。

2.加強物資采購全過程的監(jiān)管力度。物資采購要嚴格貫徹相關政策、法規(guī)，嚴守市場秩序，強化采購紀律，加強采購監(jiān)管，把監(jiān)管落實在采購的全過程。采購能緊貼市場規(guī)律，切實保證物資質量，并不斷拓寬采購渠道，減少采購環(huán)節(jié)，降低采購成本，使電力企業(yè)物資采購工作始終處于良性循環(huán)之中。

3.運用現(xiàn)代化手段實施物資采購管理。

電力企業(yè)可以推進先進的技術與管理手段在企業(yè)物資采購管理中的運用，積極利用信息技術和計算機網(wǎng)絡等管理工具，全面提升物資采購效率。并通過建立企業(yè)物資管理信息系統(tǒng)，組成精干高效的物資采購管理機構，使系統(tǒng)與企業(yè)計劃、財務預算、運營生產(chǎn)、物資供應信息及供應商等要素形成一個有機整體，不斷提高物資采購管理水平，提高企業(yè)效率。

（二）突出物資采購管理的計劃性

計劃是企業(yè)強化組織管理的基礎，也是“電廠”實施煤炭等物資采購的首選條件。電力企業(yè)應根據(jù)年度的生產(chǎn)建設投資總量，制定明確合理的物資采購定額和物資集中采購計劃。

1.計劃要具有準確性。采購管理中，采購計劃直接影響整個管理進程，企業(yè)要依靠多年積累的豐富數(shù)據(jù)，計算物資材料的消耗與利用率，來強化物資需求的控制。相關計劃部門、技術部門要緊密配合，通過認真調研和周密計算，準確制定出相關采購計劃。

2.計劃要具有可行性。制定行之有效的物資管理計劃，并把計劃貫穿于整個物資的采購、發(fā)放、使用、消耗、破損、儲備的過程中，能夠多電力企業(yè)的即將和生產(chǎn)期良好的指導和促進作用。

3.計劃要具有實效性。物資的采購也必須按照計劃運行，實行預算的定額控制，并且還要有主要物資和輔助物資的相關信息。制定的計劃要全面考慮計劃期內市場需求、生產(chǎn)條件及原材料供應變化等因素，切實對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有利，具有較強的規(guī)劃指導作用。

（三）實行供應商資信等級的動態(tài)管理

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，社會生產(chǎn)力水平不斷提高，買方市場已然成型。一些具有較強實力的供應商，希望能夠以過硬的產(chǎn)品質量和完善服務通過規(guī)范的市場競爭手段進入市場，成為電企的供應商。為保證物資采購質量，電廠應建立完善的供應商資信評價體系，把供應商的產(chǎn)品質量、履約情況、售后服務等行為進行全面、細致、可靠的評價，并實行嚴格的產(chǎn)品準入制度和淘汰制，有效提高方供應商的質量意識和服務意識。

在企業(yè)推行供應商資信等級的動態(tài)管理，既建立了供應商的評價結果和招標采購管理機制，又可以根據(jù)供應商的經(jīng)營業(yè)績、財務狀況、服務質量等信息庫，及時規(guī)避合同履約過程中存在的風險，有效避免了傳統(tǒng)采購模式中人為的隨意性，大大降低采購成本，提高了企業(yè)的運行效益。

結論：電廠以追求最大經(jīng)濟效益為最終目標，降低經(jīng)營成本更是提高經(jīng)濟效益的有效途徑，一定要抓住機遇，適時創(chuàng)新一套物資采購模式和管理更好為企業(yè)服務。

參考文獻：

[1]倪恩坤；完善電力企業(yè)物資采購管理的對策[J]；《廣東水利水電》；2008；（2）：89-91

采購管理的要素范文第4篇

[關鍵詞]采購管理；科研項目；成本控制；經(jīng)濟性

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）26-0098-02

1 采購管理的基本模式

1.1 采購項目的類別

采購項目按資金來源分為四類：一是能力建設（或稱技術改造）項目。主要由國家財政資金支持，從項目立項論證、過程實施到終結驗收，國家相關部門對其政策和要求包括采購的方式等都有嚴格的規(guī)定。二是科研項目。主要由項目甲方（政府部門、軍方或項目提出方）以科研費的形式按合同約定撥付，甲方按照項目進行專項監(jiān)督和審查。三是創(chuàng)新基金項目。主要由相關創(chuàng)新基金和自籌配套資金組成，基金管理方仍然會按照相關的要求監(jiān)督資金的使用，并對項目進行驗收。四是自籌項目。主要由本單位根據(jù)自身發(fā)展需求和資金狀況自行安排，并按照內部管理制度進行管控。

按標的物的不同分為三類：一是貨物類項目。主要包括科研所需的設備、設施和消耗材料的采購。二是基建工程類項目，主要包括能力建設和自籌項目的土建工程、設備安裝的采購。三是服務類項目。主要包括技術協(xié)作、產(chǎn)品研制、加工和中介服務等采購。

1.2 采購管理的組織方式

按組織主體的不同分為三類：一是政府采購。主要是借助于政府的采購平臺，由政府采購管理部門主導采購的項目。二是委托招標。主要是按照甲方要求或本單位不具備招標資質的項目，委托社會中介機構或有形建筑市場平臺采購。三是自行招標。主要是根據(jù)自身的能力和經(jīng)驗組織相關其余項目和自籌項目的采購。另外，根據(jù)項目的內容和相關法律法規(guī)的規(guī)定，還可以公開招標或邀請招標的方式進行。

1.3 采購管理的法規(guī)依據(jù)

從以上采購項目的來源和組織方式可以看出，該科研機構采購管理活動主要依據(jù)的法規(guī)包括《招標投標法》、《政府采購法》、《合同法》和行業(yè)相關規(guī)章。《招標投標法》適用于所有招標采購行為，《政府采購法》適用于由國家財政承擔的能力建設項目和科研項目的采購，《合同法》則是所有采購行為達成的法律形式。在遵循國家法律規(guī)定的基礎上，項目甲方對項目的實施和管控都有進一步的具體規(guī)定和要求，這些都是開展采購管理工作必須遵循的基本依據(jù)。

2 采購管理活動對項目經(jīng)濟性目標影響因素分析

2.1 新技術因素的影響

新產(chǎn)品的呈現(xiàn)形式除成熟技術的系統(tǒng)集成外，更多的、大量的是新技術的應用。這就帶來至少兩方面的不確定因素，一方面是新技術本身性能指標的成熟度以及集成后對新產(chǎn)品性能指標的滿足程度；另一方面是不同的新技術應用集成后對各自性能指標和新產(chǎn)品性能指標的相互影響。這兩方面的影響因素，項目管理者事先都會做深入細致的分析，對試驗鑒定的方法、步驟、資源需求、周期和經(jīng)費等統(tǒng)籌考慮并編制項目計劃。盡管如此，限于項目管理者對新技術的認知等因素的影響，技術狀態(tài)的不確定性仍然是造成項目周期拖延最直接、最重要的原因。

項目周期一旦拖延，就必然引起項目成本的增加，以至于項目經(jīng)費的超墊資。而且技術狀態(tài)越是不穩(wěn)定，采購保障的難度就越大，這也成為采購成本增加的主要原因。

2.2 科研項目進度因素的影響

項目進度的管控是項目管理中至關重要的環(huán)節(jié)，滿足項目對資源的需求和保障是采購管理的首要目標。一方面如果項目采購計劃不能與項目實施方案同步考慮、并優(yōu)先安排，就必然影響項目的實施，進而影響項目的經(jīng)濟性。另一方面，由于采購計劃編排適配性的缺陷，或者人為因素的影響，導致采購周期緊張、應急采購居多，又影響對項目成本的控制。

2.3 市場準入因素的影響

一般來講，大型裝備產(chǎn)品研制的市場準入門檻都比較高。相應的與其配套和技術支持的門檻也會隨之提高，這就等于給采購對象設定了一個特定的市場范圍，與之而來的是采購質量、價格和服務等要素選擇性和競爭性的降低，這都會給科研項目的經(jīng)濟性造成影響。

2.4 定價機制因素的影響

大型裝備產(chǎn)品的研制采用“成本加價法”，就是在實際發(fā)生成本的基礎上加一定比例的盈利。這樣的定價機制無論是新產(chǎn)品的研制方，還是對其性能指標進行試驗鑒定的機構，盡管項目甲方有嚴格的研制成本審查審核程序，但在研制前期或者經(jīng)費申請時都會盡可能地加大、加足成本。

2.5 內部管理因素的影響

該科研機構內部管理按照采購項目的不同，分別設有能力建設、科研外協(xié)、通用設備、基建工程和綜合保障五個采購管理部門，并有各自的計劃、預算、標的編制、采購組織、項目實施等管理人員。這樣的管理模式雖然有比較完善的管理制度和內控機制，但其機構重疊、人員臃腫、管理資源浪費、管理效率低下；市場信息不能共享、采購信息各自運作、項目經(jīng)費分散管理、對內形不成集約管控，對外形不成主導優(yōu)勢，直接影響采購管理活動的效率和效益。

綜合以上分析我們可以看出：采購行為的實時性可以彌補或加劇新產(chǎn)品、新技術給項目進度帶來的不確定影響；采購行為的適配性直接影響項目的進度和成本；采購市場的局限性影響采購活動本身的效益性；特殊的定價機制影響項目承擔方自發(fā)控制項目成本的能動性；內部管理模式和機制影響采購管理的綜合效益，進而都對科研項目的經(jīng)濟性目標產(chǎn)生明顯的直接影響。

3 改進采購管理的對策建議

3.1 理念上要確立“適合的才是最好的”價值取向

對采購的本質規(guī)定，其內涵就是用合理的價格購得適合的東西。什么是適合的東西？筆者的理解就是既不追求價格越低越好，也不追求東西的性能指標越高越好。在費用指標、研制進度和性能保證間實現(xiàn)各種參數(shù)的最佳組合，使費用和標的物的性能達到最佳平衡。這就是美國國防部從20世紀70年代開始在研制項目采購中使用并逐步發(fā)展到目前成熟的科研項目管理“定費用設計”（Design To Cost）和“掙值管理”（Earned Value Management）理論的基本內涵（這里只是把研制產(chǎn)品的性能置換成了采購產(chǎn)品的性能），強調用使用費用或經(jīng)濟指標來衡量和判斷科研項目的績效水平。

3.2 計劃上要采購活動分解到項目實施的每一個環(huán)節(jié)

對于新產(chǎn)品的試驗鑒定，我們應當在充分收集項目范圍、費用、進度、性能和質量要求等需求的基礎上，以控制項目總目標為導向，從頂層策劃到項目執(zhí)行團隊借鑒美國項目管理協(xié)會推薦的“工作分解結構”（Work Breakdown Structure）原理制訂項目計劃、編排項目進度、調配項目人員、設備等資源、估算各類經(jīng)費、擬定采購內容、識別項目風險和控制新產(chǎn)品技術狀態(tài)等工作，確保項目技術性目標和經(jīng)濟性目標的全面實現(xiàn)。

采購管理貫穿于項目研制的全過程，項目管理者在編制項目工作分解結構時首先要進一步增強采購管理的計劃性，特別是與項目進度和技術需求適配的緊密度，恰當啟動采購實施的時點，突出采購活動“糧草先行”的保障功能；其次是在多項目并行的狀態(tài)下，要根據(jù)項目的優(yōu)先等級和關鍵資源的保障能力，以項目的時間進度為坐標協(xié)調編排項目間的資源匹配譜，并輔之以信息化管理手段，準確反映各種資源的全息狀態(tài)，使固態(tài)的技術和設備形成“流動”的資源，以“錯時上下班”的機制緩解和彌補資源使用上的矛盾，實現(xiàn)采購管理的增值增效。

3.3 制度上要建立靈活有效的激勵機制

一項試驗鑒定任務，一般都需要五六年甚至更長的周期。在這期間無論項目計劃安排多么周密都不可避免地出現(xiàn)項目內容調整、原材料漲價（包括匯率變動），特別是新技術應用潛在“變量”的風險等，這些都必然引起采購行為的增加和項目經(jīng)費的超預算。

項目承擔機構首先要在“成本加價法”的體制下，與甲方建立起“榮辱與共”的利益共同體，通過真誠的協(xié)商溝通建立起長期的、達成共識的價格議定規(guī)則和合作機制；其次，對于固定價格（一次包死）的項目，要全面權衡自身的技術能力、資源投入和預期目標，充分利用市場機制，確保項目總費用不出現(xiàn)超墊資風險，并力求項目市場價值的最大化；最后，在科研機構內部要完善項目全成本核算體系，建立項目“成本+固定酬金+獎金”的考評機制，以此來倒逼項目總費用前提下內部項目資源的綜合利用和項目采購成本的精細化控制。

3.4 管理上要形成科學有序的決策機制

科研機構首先應當對現(xiàn)有采購管理部門進行系統(tǒng)的資源整合，建立統(tǒng)一的采購管理機構，搭建起一個具有專業(yè)水準的內部采購管理平臺；其次要對管理職能、需求評估和定標決策等環(huán)節(jié)做相應的分割，明確各自的職責分工和權限，建立內部專家評審決策隊伍，形成有效的內部控制機制；最后，在采購的方式方法上，除去必須到政府或中介機構的項目外，自主組織的項目凡是基建工程類、貨架產(chǎn)品等市場競爭充分的項目都應當采用招標方式采購，凡是研制類項目都應當采用“競爭性談判”，從而有效地提高采購管理活動的效率和效益。

科研管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，采購管理雖然只是其中的一個環(huán)節(jié)，但它除了對項目總體經(jīng)濟性目標產(chǎn)生影響外，更重要的是對項目研制的進度保障有著直接的制約作用，從而影響整個項目的經(jīng)濟效益、社會效益，甚至是政治影響，我們應當把采購管理作為提升科研機構基礎管理水平、改善科研項目經(jīng)濟性目標的長久課題持續(xù)研究和提高。

采購管理的要素范文第5篇

由于供應鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)采購管理之間有很大不同，因而舊有的采購成本控制理念與方法已不符合實際要求，如何在供應鏈管理模式下提高采購成本控制水平是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展面臨的重要課題。

1.供應鏈管理及供應鏈管理模式下的采購成本

1.1 供應鏈與供應鏈管理

當前，學界并未在供應鏈的內涵上達成一致，不同的學者從各自的視角出發(fā)有不同的認識。在哈里森看來，供應鏈是一個功能網(wǎng)鏈，它負責執(zhí)行原材料釆購、中間產(chǎn)品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應鏈是一個協(xié)調、組織、推動企業(yè)各項功能的過程。伴隨物流管理的發(fā)展，人們對供應鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結構逐漸受到重視，即包括核心企業(yè)，供應商管理以及客戶管理在內的鏈狀結構。因此，當前受到普遍認可的看法是：供應鏈是一個系統(tǒng)性的功能網(wǎng)鏈結構模式，它以核心企業(yè)為中心，借助對物流、資金流和信息流的管理實現(xiàn)對原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售的控制。

與供應鏈的概念相對應，供應鏈管理包含多個方面，即采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等，借助對各個管理職能的統(tǒng)籌協(xié)調，企業(yè)實現(xiàn)自身的發(fā)展目標，包括縮減成本、縮短生產(chǎn)周期，提高效益，信息共享，增強反應能力，增強市場競爭力。供應鏈管理強調規(guī)劃、組織和調控對與之相關的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業(yè)務伙伴之間的關系也包栝在內，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業(yè)原本的生產(chǎn)業(yè)務外包出去，使外部資源發(fā)揮其最大功能，實現(xiàn)與這些企業(yè)的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”。

1.2 采購與采購成本

采購有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個企業(yè)獲得服務或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結合轉換、企業(yè)間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業(yè)購買貨物和脤務的行為本身。一般來說，在采購過程里發(fā)生的各項費用就是采購成本，也可稱為總購置成本，購買成本、運輸成本、驗收成本、安裝費用、維護費用等是其主要構成方面?？梢姡少彸杀静⒉坏扔谫徺I貨物和服務的費用，它們只是其重要的組成部分，企業(yè)要實現(xiàn)降低采購成本目標，就應當從不同方面采取措施加強對采購成本的多層面控制。

1.3 采購在供應鏈中的地位

由于信息化程度日益提高、企業(yè)經(jīng)濟聯(lián)系普遍加強，供應鏈管理在越來越多的企業(yè)中得到應用，在此背景下，采購在企業(yè)管理與發(fā)展中的意義日益突出。采購不僅是企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營的開始，是企業(yè)發(fā)展的動力，而且是企業(yè)供應鏈中最重要的環(huán)節(jié)。采購問題已經(jīng)關乎企業(yè)競爭，應上升到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略層面。

1.4 供應鏈管理環(huán)境下采購的特點

與傳統(tǒng)采購相比而言，供應鏈管理模式下的采購昇有以下突出特征。

首先，供應鏈管理模式下的采購為訂單采購，而傳統(tǒng)采購下為庫存采購。傳統(tǒng)的主動性不足，容易使生產(chǎn)滯后，制約銷售利潤的增長。供應鏈管理模式下的采購更具有主動性，借助于對生產(chǎn)部門制造訂單狀況的掌握決定采購訂單。

其次，供應鏈模式下的采購重視外部資源管理，而傳統(tǒng)采購僅是采購管理。傳統(tǒng)采購忽視了與供應商之間的溝通合作，僅片面地以企業(yè)內部管理為目標。供應鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環(huán)節(jié)，其實施有利于促進生產(chǎn)的零庫存化和精細化。

最后，供應鏈管理模式下的采購屬于戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，傳統(tǒng)采購屬于一般買賣關系。在傳統(tǒng)采購中，買賣關系是企業(yè)與供應商的唯一關系，二者間沒有包括信息溝通在內的其他聯(lián)系。

2.供應鏈管理模式下加強企業(yè)采購成本控制的措施

2.1 樹立科學的采購成本控制觀念

在供應鏈管理模式下，科學的成本控制意識是實現(xiàn)采購成本控制的重要條件。一方面，企業(yè)高層管理者要對采購成本控制予以高度重視，意識到企業(yè)采購成本控制的空間與可能性，在關注產(chǎn)量和效益的基礎上加強對成本與核算的關注。另一方面，要使采購人員樹立科學的成本控制意識，使各相關部門與人員對成本控制計劃有足夠重視?？傊挥芯邆淞俗銐虻牟少彸杀究刂埔庾R才能使各項措施得到有效賈徹和落實。

2.2 提高供應商管理水平

加強供應商管理對于材料采購和設備采購中的意義尤其不容小覷。在供應鏈管理模式下的采購過程中，科學化、規(guī)范化的管理理念是采購人員的必備素質，具體而言其采購工作應當符合幾項要求。第一，為保證供應商的各個方面符合企業(yè)合作要求，采購人員要通過互聯(lián)網(wǎng)詳細了解和審査供應商的各類資質與資格，且關注供應商在行業(yè)內的信譽及知名度，對其發(fā)展前景有所掌握。第二，要結合實際發(fā)展狀況，加強考核機制的建設，保證其公平性與合理性，考核和評價各項要求，借助于大數(shù)據(jù)分析，對不同的供應商進行評價和比較，分出優(yōu)劣從而選取合作前最佳的供應商。第三，要致力于維持長久而良好的合作關系，有效管理與企業(yè)發(fā)展密切相關的各類供應商，降低所采購設備材料的質量風險。第四，要加強動態(tài)管理機制的建立健全，保證其科學性與合理性，在實際合作中適時終止與不符合要求供應商之間的合作。另一方面，要保持對供應商的尊重，構建一個和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實現(xiàn)共贏。

2.3 科學衡量采購價格

由于財物風險大都體現(xiàn)于材料設備的價格上，因此為規(guī)避企業(yè)財務風險，在對材料和設備的采購價格進行衡量的過程中，要尤其提高對財物風險關注。與此同時，在集中采購過程中，企業(yè)采購人員要對采購活動進行綜合把握，詳細了解材料設備的具體供應狀況，包括其歷史采購價格、價格波動狀況等問題，在此基礎上根據(jù)項目整體預算和各季度項目資金分項預算對材料設備采購進行中的價格變化趨勢進行有效預測。在供應商價格的公開招投標過程中，要做好物資的原材料價格和項目資金的預算工作。

2.4 推進標準化體系建設

在供應鏈管理模式下，采購成本控制與采購效率的提高離不開采購物資標準化管理的實施。企業(yè)要不斷加強對標準化采購的嘗試，以各個采購成本控制要素為基點，制定科學的標準體系，努力實現(xiàn)企業(yè)采購活動的標準化、流程化和規(guī)范化。

2.5 打造采購管理服務平臺

企業(yè)應以自身采購工作的實際為出發(fā)點和落腳點，以脤務于財務管理、資產(chǎn)管理為目標，加強信息化建設，積極建立物資采購管理服務平臺，努力實現(xiàn)物資釆購管理的網(wǎng)絡化。

3.結束語