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建筑工程分包管理規(guī)定范文第1篇

關(guān)鍵詞 ：工程項目 勞務(wù)分包管理 風(fēng)險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險，如何去適應(yīng)這個模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務(wù)分包概述

經(jīng)濟學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動，為他人服務(wù)，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務(wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務(wù)分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險

3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務(wù)分包隊的人員素質(zhì)不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個勞務(wù)分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務(wù)分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確

對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4 .工程項目勞務(wù)分包管理風(fēng)險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務(wù)分包招標制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

（1） 成立勞務(wù)分包招標管理機構(gòu)，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構(gòu)負責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達到勞務(wù)隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標、議標工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標，項目部相關(guān)負責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標工作，招標管理機構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標工作。

（4） 招標管理機構(gòu)按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

（5） 無論招標單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標管理機構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

4.2加強對工程的安全管理

企業(yè)在每年初對勞務(wù)分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務(wù)分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務(wù)分包隊能團結(jié)在企業(yè)周圍， 促進越來越多的勞務(wù)分包隊爭先進、趕先進。

4.3 加強工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結(jié)束語

總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風(fēng)險。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進一步促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

參考文獻：

[1]雷波.分包風(fēng)險的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.

建筑工程分包管理規(guī)定范文第2篇

一、檢查范圍

在建住宅工程和公共建筑工程，其中住宅工程主要檢查保障性安居工程。

二、檢查內(nèi)容

（一）工程質(zhì)量安全檢查內(nèi)容

1．各地貫徹落實《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程質(zhì)量監(jiān)督管理規(guī)定》（住房城鄉(xiāng)建設(shè)部第5號令）、《省建設(shè)工程質(zhì)量管理辦法》（省政府第203號令）等法規(guī)以及住宅工程質(zhì)量分戶驗收、加強建筑工程使用鋼筋質(zhì)量管理等文件的情況，工程質(zhì)量監(jiān)督執(zhí)法情況，工程質(zhì)量安全事故及質(zhì)量問題查處情況等；

2．建設(shè)、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等各方責(zé)任主體和施工圖設(shè)計文件審查、工程質(zhì)量檢測等有關(guān)單位及項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師等執(zhí)業(yè)人員，執(zhí)行工程質(zhì)量有關(guān)法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準的情況；

3．工程實體質(zhì)量情況，重點檢查工程勘察設(shè)計質(zhì)量及抗震設(shè)防情況、工程地基基礎(chǔ)和主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量；

4．施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)情況，重點檢查深基坑、高大模板支撐、接料平臺及預(yù)留洞口的安全防護情況。

（二）建筑市場檢查內(nèi)容

1．各地貫徹落實《建筑法》、《招投標法》、《注冊建造師管理規(guī)定》、《注冊監(jiān)理工程師管理規(guī)定》、《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》、《建筑工程施工許可管理辦法》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定》等法律、法規(guī)、規(guī)章的情況，規(guī)范和整頓建筑市場秩序的情況；

2．法定建設(shè)程序的執(zhí)行情況，重點是檢查建設(shè)單位是否依法招投標、辦理施工許可、工程合同備案等情況；

3．工程各方主體履行責(zé)任情況，重點是檢查施工、監(jiān)理等企業(yè)是否具有相應(yīng)資質(zhì)證書承攬業(yè)務(wù)，是否存在轉(zhuǎn)包、違法分包、資質(zhì)掛靠及拖欠工程款等行為，是否存在違反市場監(jiān)管法律、法規(guī)的行為。

三、時間安排

我市建設(shè)工程質(zhì)量安全及建筑市場監(jiān)督執(zhí)法檢查共分四個階段進行。

（一）動員部署階段（5月初－6月10日）。各地結(jié)合本地區(qū)工程質(zhì)量安全及建筑市場實際情況，制定建設(shè)工程質(zhì)量安全及建筑市場監(jiān)督執(zhí)法檢查工作方案，開展動員部署。同時圍繞檢查活動，強化宣傳引導(dǎo)，著力提高全行業(yè)的質(zhì)量安全意識，營造規(guī)范有序的建筑市場環(huán)境。請各地建設(shè)行政主管部門于2012年6月5日前，將本地建設(shè)工程質(zhì)量安全及建筑市場監(jiān)督執(zhí)法檢查工作方案報我委安全質(zhì)量管理科。

（二）全面自查階段（6月11日－7月10日）。所有在建工程要進行全面自查。各地建設(shè)行政主管部門和委屬有關(guān)單位要通過抽查、巡查的方式進行檢查，其中對保障性安居工程要全部檢查。對檢查出的質(zhì)量安全問題和隱患，要及時進行整改；對有關(guān)違法違規(guī)行為，依法嚴厲處罰。

（三）分析總結(jié)階段（7月11日－7月20日）。各地建設(shè)行政主管部門要對本地區(qū)自查情況進行認真總結(jié)，查找存在的問題并提出相應(yīng)的對策措施，并于2012年7月15日前，將本地工程質(zhì)量自查情況報市工程質(zhì)監(jiān)局，將工程施工安全及建筑市場自查情況報市建管處。

（四）督查迎檢階段（7月21日－9月底）。在各地自查的基礎(chǔ)上，我委將于今年7月15日—25日組成檢查組，對各地進行督查（具體事宜另行通知）。督查結(jié)束后，將通報和上報督查結(jié)果，并做好迎接省住房城鄉(xiāng)建設(shè)廳和住房城鄉(xiāng)建設(shè)部7月至9月督查的準備工作。請地建設(shè)行政主管部門指定1－2名同志作為聯(lián)絡(luò)員，負責(zé)聯(lián)絡(luò)工程質(zhì)量安全和建筑市場檢查有關(guān)事宜，并于2012年5月30日前將聯(lián)絡(luò)員姓名、職務(wù)及聯(lián)系方式報我委安全質(zhì)量管理科。

建筑工程分包管理規(guī)定范文第3篇

【關(guān)鍵詞】總承包管理；分包管理；協(xié)調(diào)管理

一、總承包管理模式下分包管理現(xiàn)狀

施工總承包單位對分包單位的協(xié)調(diào)管理，長期以來，無論是國外還是國內(nèi)，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務(wù)費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業(yè)分包單位的協(xié)調(diào)管理范圍和內(nèi)容缺乏詳細的約定。

目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項目管理的任務(wù)與項目本身的任務(wù)混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業(yè)專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質(zhì)不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關(guān)重要，要求總承包有豐富的項目管理經(jīng)驗，對分包界面的計劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。

（一）分包合同管理

一些項目經(jīng)理認為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風(fēng)險和責(zé)任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業(yè)主負全部的法律和經(jīng)濟責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對分包商進行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。

（二）分包的進度管理

對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進度和節(jié)點要求完成，工程建設(shè)任務(wù)，整合、監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)和糾正的過程，是一項系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態(tài)的管理過程?？偘虒缑嬉獎澢?，對進度要推進。

（三）分包的協(xié)調(diào)與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協(xié)調(diào)、進度的關(guān)系應(yīng)該是：計劃60%、協(xié)調(diào)25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經(jīng)驗為前提，綜合各方面的信息經(jīng)驗，建設(shè)并與分包單位相關(guān)人員問題所在可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設(shè)，項目經(jīng)理個人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節(jié)點的制定。

（2）經(jīng)營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關(guān)。②企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術(shù)的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術(shù)風(fēng)險。②引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展方向，提升技術(shù)的技術(shù)含量。③前期制定項目的技術(shù)大綱。

（二）總承包管理單位的服務(wù)意識

一個項目建設(shè)能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項目管理服務(wù)的水平。是否能為分包單位解決問題，服務(wù)分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊伍建設(shè)

在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設(shè)。在傳統(tǒng)管理班子的基礎(chǔ)上增加新型管理人才。

（1）提高設(shè)計協(xié)調(diào)能力，增加設(shè)計、協(xié)調(diào)人才。

（2）形成技術(shù)創(chuàng)新體系，增加技術(shù)人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內(nèi)便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔(dān)責(zé)任形式，便于社會監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。

四、本項目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項目門診，醫(yī)技，病房樓。項目用地位于咸陽市區(qū)內(nèi)，包括車庫、設(shè)備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關(guān)科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫(yī)院。

本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構(gòu)成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設(shè)備供應(yīng)商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進度責(zé)任狀、廉政責(zé)任書、各家的施工任務(wù)一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質(zhì)量、安全、成本、文明施工承擔(dān)連帶責(zé)任。各家的施工任務(wù)有總承包單位負責(zé)，對業(yè)主負責(zé)。

各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術(shù)方案的合理性、經(jīng)濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設(shè)、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經(jīng)驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。

項目總承包管理部下設(shè)十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結(jié)合項目特點及各專業(yè)進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產(chǎn)例會制度、總承包質(zhì)量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協(xié)調(diào)制度等制度。內(nèi)容涵蓋了總承包管理組織機構(gòu)、各部門職能劃分、總包方及分包方的權(quán)利和義務(wù)、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規(guī)定等。

項目部通過等勞務(wù)分包管理制度對分包單位進行管理。

要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協(xié)調(diào)、垂直運輸、工序協(xié)調(diào)、成品保護、施工條件創(chuàng)造等服務(wù)，協(xié)助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。

建筑工程分包管理規(guī)定范文第4篇

關(guān)鍵詞：工程；分包；管理；控制

Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.

Keywords: engineering; The subcontract; Management; control

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

一、認真履行對各專業(yè)分包商的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制職能

項目總承包管理的核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)場各專業(yè)分承包商及作業(yè)隊伍的管理和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部將針對本工程的特點和各專業(yè)分承包商的具體情況制定相應(yīng)的組織管理措施，嚴格控制各專業(yè)分承包商的綜合能力和進場人員的素質(zhì)，制定完善的分承包管理規(guī)定在項目執(zhí)行和控制過程中嚴格實施，做到各項工作有章可循，減少管理過程中的隨意性。項目經(jīng)理部將以總承包的高度、姿態(tài)和意識，既嚴格管理和控制各分承包商，又主動幫助、協(xié)助好各專業(yè)分承包商，使總分包形成一個有機的工程實施實體，從而共同實現(xiàn)工程的各項綜合管理目標。在與專業(yè)分承包商合同簽訂后，項目經(jīng)理部將向分承包商提供一冊《分承包管理手冊》，《分承包管理手冊》是為了保證在工程管理中總分包之間能統(tǒng)一管理程序，便于工程協(xié)調(diào)，加強相互間的密切配合。在本工程施工過程中，總包項目經(jīng)理部將從以下幾個方面組織、管理、協(xié)調(diào)好各專業(yè)分承包商。

1.1為各專業(yè)分承包商提供服務(wù)和工作支持

項目經(jīng)理部將會十分珍惜雇主賦予的工程總承包責(zé)任和義務(wù)，在對各專業(yè)分承包商進行組織、管理、協(xié)調(diào)和控制的同時，積極主動地為各專業(yè)分承包商提供服務(wù)和工作支持，協(xié)助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關(guān)的各項工作，我司充分認識到：只有所有專業(yè)分承包商在工程施工中的一切困難得以及時解決，高效地完成各項工作，尊重和服從總包項目經(jīng)理部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，才能保證各分承包商相互之間銜接緊密，工程進展順利。同時項目經(jīng)理部對各專業(yè)分承包商的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理也才能有序、有效，才能得心應(yīng)手，工程才能步入健康良性運行的軌道。

1.2現(xiàn)場資源和機械設(shè)備的協(xié)調(diào)和支持

項目經(jīng)理部將根據(jù)各專業(yè)分承包商作業(yè)內(nèi)容的主次不同，合理分配現(xiàn)場各項資源（包括場地堆放和機械設(shè)備），合理安排其施工順序，確保總控計劃關(guān)鍵線路。當不同專業(yè)之間交叉作業(yè)發(fā)生矛盾時，優(yōu)先保證關(guān)鍵線路，協(xié)調(diào)處理好各分承包商的利益，保證總體施工進展順利。

二、工程施工項目分包管理

2.1 對工程質(zhì)量的管理和控制

項目經(jīng)理部將制定項目質(zhì)量計劃并健全項目質(zhì)量保證體系，協(xié)助、要求和監(jiān)督各專業(yè)分承包商建立起完善的專業(yè)質(zhì)量保證計劃和質(zhì)量保證體系，將各專業(yè)分承包商納入統(tǒng)一的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系，確保質(zhì)量體系的有效運行，并定期檢查質(zhì)量保證體系的運行情況； 制訂質(zhì)量通病預(yù)防及糾正措施，實現(xiàn)對質(zhì)量通病的預(yù)控，組織有針對性的質(zhì)量會診、質(zhì)量講評、優(yōu)質(zhì)工程觀摩活動；工程質(zhì)量的控制管理將包括對專業(yè)設(shè)計圖紙的綜合協(xié)調(diào)和施工協(xié)調(diào)節(jié)點詳圖設(shè)計的質(zhì)量控制；施工方案的質(zhì)量控制；設(shè)備材料選擇的質(zhì)量控制；現(xiàn)場施工實體的質(zhì)量控制；工程技術(shù)資料和管理資料的質(zhì)量控制等各個方面。嚴格質(zhì)量驗收程序和過程控制。通過嚴格驗收程序和過程控制管理使各專業(yè)分承包商的專業(yè)工程質(zhì)量均達到“過程精品”要求。嚴格質(zhì)量技術(shù)管理，實行樣板制、三檢制、“一案三工序”管理制，實行工序交接檢制度。最大限度地協(xié)調(diào)好各專業(yè)分承包商之間的立體交叉作業(yè)，制定最佳施工銜接工序和施工順序。按質(zhì)量保證計劃嚴格質(zhì)量驗收程序管理，認真做好檢驗、報驗、見證取樣試驗的管理。制定切實可行的成品保護管理方案和實施細則，統(tǒng)一部署、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，與各專業(yè)分承包商一道共同做好成品保護管理工作。協(xié)助、檢查、指導(dǎo)、督促各專業(yè)分承包商做好工程技術(shù)資料的管理、竣工圖的編制、竣工資料的驗收和工程檔案移交工作，保證工程技術(shù)資料與施工進度同步。

2.2 施工進度計劃管理和控制

總包項目經(jīng)理部將督促各專業(yè)分承包商根據(jù)合同工期、工程總進度控制計劃編制專業(yè)施工進度計劃及月、周作業(yè)進度分解計劃，并檢查、監(jiān)督各節(jié)點計劃的實施。各專業(yè)進度計劃、月度作業(yè)進度計劃將同時包含與之相應(yīng)的配套計劃，包括設(shè)計進度計劃、設(shè)備材料供應(yīng)計劃、勞動力配備計劃、機械設(shè)備使用和投入計劃、施工條件落實計劃、技術(shù)準備工作計劃、質(zhì)量檢驗控制計劃、安全消防控制計劃、工程款及資金計劃等配套計劃。周計劃將同時包含施工生產(chǎn)進度計劃、勞動力計劃、機械設(shè)備使用和投入計劃、設(shè)備材料進場計劃和施工條件落實計劃等關(guān)鍵配套計劃以及對上周計劃完成情況的分析。日計劃主要包括當天工程施工完成情況分析，第二天工作計劃安排，存在的主要問題和所需的主要施工條件、現(xiàn)場資源和機械設(shè)備、當天材料進場安排等。計劃落實與實施：施工生產(chǎn)計劃將通過項目經(jīng)理部的統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)和每月、每周、每日的施工生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)會進行落實，項目生產(chǎn)經(jīng)理對各項計劃進行組織、安排、檢查、督促和落實。根據(jù)分承包合同明確責(zé)任分承包商和責(zé)任班組、明確內(nèi)容和任務(wù)、明確完成時間，需進行計劃調(diào)整的在不影響節(jié)點計劃工期的前提下及時進行計劃調(diào)整。

2.3 協(xié)調(diào)好各專業(yè)與設(shè)計單位的關(guān)系

總包項目經(jīng)理部將在嚴格按總承包合同認真履行對各專業(yè)分承包商管理的同時，協(xié)助、指導(dǎo)各專業(yè)分承包商進行專業(yè)設(shè)計圖紙的綜合協(xié)調(diào)和施工協(xié)調(diào)節(jié)點詳圖的設(shè)計工作，協(xié)調(diào)好各專業(yè)與設(shè)計單位的關(guān)系，與專業(yè)分承包商一道共同貫徹好設(shè)計意圖，達到設(shè)計效果和設(shè)計目的，協(xié)調(diào)好設(shè)計進度滿足工程施工進度要求。協(xié)調(diào)各專業(yè)分承包商與設(shè)計單位的關(guān)系，及時、有效地解決工程專業(yè)設(shè)計之間出現(xiàn)的問題，最大限度地消除各專業(yè)設(shè)計之間的矛盾。

2.4 安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、文明施工、消防、保衛(wèi)的協(xié)調(diào)和管理

總包項目經(jīng)理部將協(xié)助、指導(dǎo)和督促各專業(yè)分承包商建立起完善的專業(yè)分承包管理體系，將各專業(yè)分承包商納入統(tǒng)一的項目管理，確保各項管理工作的有效開展和運行，并定期檢查執(zhí)行情況，并簽訂有關(guān)的協(xié)議書，在協(xié)議書內(nèi)要對安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、文明施工、消防、保衛(wèi)的工作落實到人，以便于對各分包的管理；分解項目各項管理目標，按照總承包合同和各專業(yè)分承包合同嚴格管理和要求各專業(yè)分承包商，責(zé)任到位、工作內(nèi)容到位、措施到位，執(zhí)行嚴格的獎罰制度和管理制度；總包項目經(jīng)理部將嚴格監(jiān)督各分部分項工程按專題施工方案和施工技術(shù)措施施工，定期檢查、定期診斷，出現(xiàn)問題督促其及時整改，確保項目各項管理目標的實現(xiàn)。

2.5 其它方面的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制

對各專業(yè)分承包商的組織、管理、協(xié)調(diào)和控制還包括諸如施工技術(shù)、工程設(shè)備、工程材料、文函、培訓(xùn)教育、工程統(tǒng)計報表、檢驗和試驗等諸多方面，需具有成熟的分承包管理辦法和管理措施，項目經(jīng)理部將針對工程的特點和不同專業(yè)分承包商的具體情況及其承建內(nèi)容建立并實施切實可行的管理辦法和實施細則，以確保工程項目各項管理目標的全面實現(xiàn)，誠實實現(xiàn)對雇主的合同承諾。對于總承包方對專業(yè)分包商的服務(wù)和管理，我們會碰到許多問題。

三、結(jié)語

我們要不斷的計劃、持續(xù)改進才能進步?？偝邪綄I(yè)分包商的管理根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定對建設(shè)工程質(zhì)量、進度、合同造價、安全及文明施工進行全面管理。保證工程的銜接協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量、進度、投資，在管理過程中充分發(fā)揮總承包單位的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，降低造價，節(jié)約投資。

參考文獻：

[1]李琳,胡毅. 淺析建筑工程項目分包管理[J]. 建筑市場與招標投標,2011,(5).

建筑工程分包管理規(guī)定范文第5篇

關(guān)鍵詞：智能化建筑；工程管理

智能化系統(tǒng)是指在建筑物內(nèi)、居民小區(qū)，設(shè)置有通信網(wǎng)絡(luò)、辦公自動化、建筑設(shè)備自動化等系統(tǒng)。智能化建筑既是高技術(shù)結(jié)晶的密集型建筑，也是資金密集型建筑，它的設(shè)計和施工都需要有專業(yè)化的設(shè)計隊伍和承建商。

1 智能化系統(tǒng)在建筑工程中存在的問題

1.1 智能化工程涉及多行業(yè)部門，分散操作，施工混亂

智能建筑涉及建筑、電信、廣電、公安消防等多個行業(yè)、多個不同的部門。工程中的不同專業(yè)的分項工程，經(jīng)常是由許多相應(yīng)行業(yè)的專業(yè)隊伍進行設(shè)計、組織施工。這些單位分布各行業(yè)，業(yè)務(wù)上互不相屬各管各，很少溝通，因此，各自施工中管線打架和漏埋的事故經(jīng)常發(fā)生，子系統(tǒng)設(shè)備經(jīng)常安裝在不同的機房內(nèi)，造成了業(yè)主很大的不便和浪費。

1.2 智能化工程和智能建筑工程的驗收依據(jù)尚未一致

我國雖然有一些智能化工程的技術(shù)標準和管理規(guī)定，但作為建筑工程的質(zhì)量驗收標準至今沒有頒布，所以，智能建筑工程的技術(shù)標準、管理在工程設(shè)計、施工、驗收上無統(tǒng)一法可依。

1.3 智能建筑設(shè)備尚無計算機軟件系統(tǒng)的統(tǒng)一管理

智能建筑中很多諸如建筑設(shè)備監(jiān)控、安全防范等系統(tǒng)的運行，都是按照各個施工單位自行編制進行的，既沒有統(tǒng)一標準，集中管理，更沒有使用計算機軟件系統(tǒng)管理。

1.4 專業(yè)的智能建筑技術(shù)人才缺少，管理水平低下。

技術(shù)人才不僅在管理部門少，而且物業(yè)公司的專門操作和維護人員素質(zhì)、技術(shù)水平偏低，所以，經(jīng)常是外行管內(nèi)行，結(jié)果是該管的不管、不該管的亂管、要管的卻沒管好。對智能化運行小故障排除不及時，嚴重影響業(yè)主的信任度。

1.5 企業(yè)智能化工程產(chǎn)品質(zhì)量較差

一些弱電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)弱、規(guī)模小，追求暴利，仿造他人產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量差，使用質(zhì)量差，特別是在高溫、高頻率使用條件下，產(chǎn)品故障率極高，給業(yè)主的日常使用帶來很大的不便。

2 加強建筑智能化工程管理的策略

2.1 需要政府的強制力進行規(guī)范和管理。由于我國的建筑智能化系統(tǒng)工程才剛起步，行業(yè)沒有一個具有強制力的規(guī)范準則，智能化系統(tǒng)工程的管理陷入無政府狀態(tài)。所以，政府頒布行業(yè)標準和規(guī)范，為工程提供技術(shù)、法規(guī)的依據(jù)，做到有法可依。

2.2 需要建立各地的行業(yè)協(xié)會。行業(yè)協(xié)會可以建立符合本地實際情況地方標準和管理規(guī)定，可以參與各項智能化工程工作，可以為政府、施工企業(yè)、業(yè)主提供技術(shù)咨詢、鑒定，解決困難、矛盾與糾紛。

2.3 需要有綜合檢測機構(gòu)。智能化系統(tǒng)工程質(zhì)量需要通過檢測獲得了解、信任和保障，檢測范圍應(yīng)包括各主要子系統(tǒng)。工程需檢測的專業(yè)分項、涉及行業(yè)、部門很多，單個檢測機構(gòu)完成困難，因此，由一個具有高度公信力、集團規(guī)模的綜合檢測機構(gòu)來提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)顯得十分必要。

2.4 完善建筑智能化系統(tǒng)等級評估制度。目前，我國智能化建設(shè)對建筑、住宅小區(qū)各有等級、星級的評價及標準。各地區(qū)可以根據(jù)本地的實際經(jīng)濟水平和智能化的發(fā)展情況靈活掌握標準，或建立適合本地區(qū)的評估標準。評估實行業(yè)主自愿申報的原則。

3 掌控智能化工程的業(yè)務(wù)流程

3.1 深入了解市場需求

需求是推動和促進技術(shù)發(fā)展的原動力。在普通工薪階層的安居房中，如大量應(yīng)用千兆網(wǎng)絡(luò)布線可能就是很大的浪費。在高檔小區(qū)或是別墅區(qū)應(yīng)該設(shè)計有遠程抄表系統(tǒng)。市場需求的了解通常是由專業(yè)顧問公司負責(zé)的，顧問公司代表業(yè)主的利益，根據(jù)業(yè)主的實際要求，結(jié)合技術(shù)的發(fā)展，提供相關(guān)工程項目文件資料。

3.2 確定合理的工程實施架構(gòu)

在工程實施架構(gòu)里，工程各主要相關(guān)方地位、關(guān)系需要規(guī)范。雖然工程實施中顧問、設(shè)計、承建商、集成商角色各異、利益不同，但他們之間既可以互相約束，保障工程的質(zhì)量和造價，也可以相互勾結(jié)，利用便利進行非法利益輸送。

例如，設(shè)計和施工合作，就有可能讓施工方案或工程變更偏向施工乙方。集成商與承建商合作，就有可能讓承建商提供故意偏向集成商的方案，因為承建商往往就是集成商的合作伙伴或產(chǎn)品商。因此，相互勾結(jié)所提供的方案很難有利于客戶的需求，容易引起“ 求高、求全”的浪費。

3.3 設(shè)計嚴謹、合理的總體方案

工程總體方案的設(shè)計必須多元化和個性化，不同地域、不同性質(zhì)、不同規(guī)模的建筑不可能有唯一的解決方案。方案的設(shè)計應(yīng)以客戶需求、建筑本體結(jié)構(gòu)為依據(jù)，針對潛在業(yè)主具體要求，設(shè)計出嚴謹、科學(xué)、合理、個性化的工程方案。

總體方案的設(shè)計最好在建筑工程的設(shè)計初期就參與進去，最好是建筑主體設(shè)計單位能夠?qū)χ悄芙ㄖ到y(tǒng)的設(shè)計總體負責(zé)。這樣，可以在設(shè)計初始，建筑師和智能化專業(yè)工程師就有機會緊密配合，根據(jù)建筑本體特征、業(yè)主需要，結(jié)合各自的長處，才可能設(shè)計、創(chuàng)造出完美的智能建筑作品。如果，建筑師和智能化工程師分屬不同的企業(yè)、工程參與時間、要求嚴重不同步，只能引出一系列不合理、甚至嚴重浪費的結(jié)果。

3.4 嚴把弱電承包商選擇關(guān)

由于智能建筑在我國是一個新興產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展迅速，因此，智能建筑工程產(chǎn)品的弱電施工承包商與工程關(guān)聯(lián)的空間較大，其對于工程質(zhì)量、成本等核心利益的影響較大。就目前工程施工管理模式主要有三種：

3.4.1 分項管理：業(yè)主將弱電系統(tǒng)劃分為一個個的子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)選擇一個承包商，協(xié)調(diào)工作由業(yè)主完成。

3.4.2 總包管理：業(yè)主將弱電系統(tǒng)作為整個建筑工程的子部分交給土建總承包商，協(xié)調(diào)管理工作也由其負責(zé)。

3.4.3 單獨管理：業(yè)主選擇一個弱電工程總承包，來協(xié)調(diào)管理各子系統(tǒng)、分包商，弱電總承包商的工作受業(yè)主和監(jiān)理單位的監(jiān)督。

三種模式雖然各有利弊，但就效率最高、效果最好而言應(yīng)是第三種模式，其原因主要是，由于弱電總承包商是專業(yè)從事建筑智能化工作的，它有一個強有力的智能建筑專業(yè)技術(shù)和管理班子，他們在行業(yè)多年的工程實踐中，已經(jīng)具備很強的弱電各子系統(tǒng)的技術(shù)能力和對關(guān)鍵問題、關(guān)鍵點的把握能力，能緊跟行業(yè)變化、發(fā)展規(guī)律與方向，力求自身的不斷發(fā)展，力求把事情做到盡善盡美。

由土建總包商來進行弱電系統(tǒng)的分包和管理，優(yōu)點是可以使弱電和其他專業(yè)的設(shè)計配合更為緊密。但缺點是目前土建總承包商也缺乏智能建筑方面的技術(shù)和管理人員，土建總包商無能力進行弱電方面的施工，只能負責(zé)土建施工和現(xiàn)場管理。而且，智能建筑分包商深化設(shè)計標準的要求必然與土建總包商利益相沖突，工程質(zhì)量難于順利完成。

業(yè)主如果將弱電系統(tǒng)分包，除非業(yè)主具備很強的智能建筑方面的專業(yè)知識和施工管理的經(jīng)驗，否則，容易造成對弱電系統(tǒng)的管理力不從心、巨大的投資不能收到相應(yīng)的后果。因此，選擇合格的弱電總承包商是一個很重要，又存在很大風(fēng)險的工作。

3.5 嚴格規(guī)范安裝調(diào)試

智能建筑的施工過程必須遵守施工方案、圖紙的要求進行施工，必須進行有效地監(jiān)管，否則就容易發(fā)生與原設(shè)計不符的偷工減料等重大質(zhì)量問題。系統(tǒng)調(diào)試時，應(yīng)及時組織編寫相關(guān)的接口驅(qū)動程序和用戶界面語言。

3.6進行必要的系統(tǒng)的維護、管理和客戶培訓(xùn)

智能系統(tǒng)的開通運行是工程實施成敗的標志，是智能建筑工程企業(yè)的業(yè)績、成果、投資回報的最后條件。系統(tǒng)竣工前后，系統(tǒng)集成商需要對業(yè)主的有關(guān)管理操作人員進行全面的培訓(xùn)工作。

4 結(jié)束語

智能化建筑是社會經(jīng)濟、信息化技術(shù)發(fā)展的必然產(chǎn)物，其工程建設(shè)既能滿足人民群眾的生活需要，也需要專業(yè)人才管理，總體上對智能化建筑可以概括：政策是基礎(chǔ)、設(shè)計是龍頭、施工是關(guān)鍵、管理是保證。

參考文獻：