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民營醫(yī)院新媒體運營方案范文第1篇

雖然民營醫(yī)院迎來了發(fā)展的春天，但民營醫(yī)院的前進道路依然曲折。一些不利于民營醫(yī)療機構發(fā)展的相關制度環(huán)境，正是深圳醫(yī)療品牌升級道路上可能遇到的障礙。到底這些障礙是什么？又要如何通過社會力量和自體力量來一起妥善解決呢？只有正視這些存在的問題并給予積極的解決，深圳民營醫(yī)院的健康未來才有可能真正實現(xiàn)。

打開社會資本進入民營醫(yī)院的“玻璃門”

構建融資平臺，推動市場化發(fā)展

所謂“玻璃門”是指社會資本進入民營醫(yī)療機構的障礙，茅于軾去年在接受媒體采訪時表示，“醫(yī)療這么貴就是資本進入不自由，現(xiàn)在沒有外國人到中國來開醫(yī)院，民營醫(yī)院應該說有一些，但是很困難，競爭很不充分，所以醫(yī)療就貴，缺就貴，社會資本進去可以解決缺的問題?！鄙鐣Y本渴望進入民營醫(yī)療機構，民營醫(yī)療機構需要社會資本的補血。此前，國務院辦公廳就《關于進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫(yī)療機構的意見》下發(fā)通知，提出“放寬社會資本舉辦醫(yī)療機構的準入范圍”，打開了社會資本進入民營醫(yī)療機構的玻璃門。但現(xiàn)在醫(yī)院的融資依然困難，大多數(shù)民營醫(yī)療機構投資沒有很大的固定性，作為銀行或者其他金融機構需要的抵押品非常狹窄，如果決策、市場導向或者一些意外事件導致資金鏈斷裂就很麻煩。

構建融資平臺，解決民營醫(yī)療機構融資問題。中國綜合開發(fā)研究院主任研究員辛華博士提出了三種模式：一種是國資平臺模式，由政府出面組建法人形式的借款主體―――國有資產發(fā)展有限公司，作為開展民營醫(yī)院貸款的合作平臺，負責民營醫(yī)院開發(fā)、受理；第二種是租賃公司平臺模式，要構建一個租賃公司、信用擔保公司也好，以這個租賃公司的信用擔保公司來對金融機構作為接受貸款的融資主體，金融機構與地方租賃公司達成協(xié)議，雙方合作支持有設備租賃需求的民營醫(yī)院，地方租賃公司成為金融機構貸款統(tǒng)借統(tǒng)還的平臺，并承擔對貸款項目的后期管理職能。第三種是信用擔保模式，金融機構與民營醫(yī)院主管部門合作，建立以信用擔保協(xié)會為主體的民營醫(yī)院貸款信用平臺，構建信用擔保體系，由協(xié)會出資設立民營醫(yī)院發(fā)展促進中心作為民營醫(yī)院貸款的融資平臺。其實這三種模式有一個很核心的問題，離不開政府中性的平臺，依靠市場本身去彌補醫(yī)療的缺損是很難的，還需要政府提供中立的平臺，引導社會資金進入這個領域推動市場化的發(fā)展。

稅收和房租成為制約民營醫(yī)院發(fā)展的瓶頸

免征或延長免稅期，或照收但有一定財政返還

從2000年7月10日衛(wèi)生部門下發(fā)的《關于衛(wèi)生機構有關稅收政策的通知》中，營利性醫(yī)院需要繳納營業(yè)稅、企業(yè)所得稅、房產稅、土地使用稅等，雖然享有三年的免稅期，但免稅期后繼續(xù)復征，其中營業(yè)稅為5.2%，企業(yè)所得稅原來是33%現(xiàn)在降為18%，還有其他的稅率10.8%。而我們民營醫(yī)療機構投資一般需要5-8年的周期，大部分民營醫(yī)院在取得執(zhí)業(yè)證后最少還要花2-3年的時間才能正常運作，免稅期一過，許多醫(yī)院還沒有從經營虧損中脫離出來就要面臨巨高的稅收壓力，這對于掙扎在生存邊緣的民營醫(yī)院來說無益于是雪上加霜。

除了稅收，房租也是制約民營醫(yī)院發(fā)展的一大瓶頸，公立醫(yī)院既沒有稅收負擔，也不需要為房租操心，一切的設備、房屋場地都是政府免費提供的，這導致民營醫(yī)院和公立醫(yī)院從發(fā)展起點上就不平等。

同樣是承擔救死扶傷、治病救人的社會責任，公立醫(yī)療機構享受財政撥款和免稅政策的同時有時還很難避免虧損，而民營醫(yī)療機構既沒有政府的撥款，還要承擔和工商業(yè)同樣的稅賦，部分民營醫(yī)院承擔的稅賦更加沉重，嚴重的稅收歧視不僅僅制約了民營醫(yī)院的生存和發(fā)展，并且也不利于構建和諧的醫(yī)患關系，因為物價局對民營醫(yī)療行業(yè)的收費標準是有很多規(guī)定和約束的，民營醫(yī)院很多收費標準比公立低，并且明顯低很多，否則對病人就更加沒有吸引力。

因為民營醫(yī)療行業(yè)是個新行業(yè)，全世界都是這樣的，法律理論往往是落實于實踐的，深圳是改革開放的窗口，歷來都是以改革創(chuàng)新而著稱的，各民營醫(yī)療機構對于營業(yè)稅的建議是，免征或者是延長免稅期，或者是不延長免稅期，照樣收，但是收了以后給予一定的財政返還。

如何引進并留住優(yōu)秀管理人才和技術人才

全市醫(yī)療機構聯(lián)網(wǎng)組團運營方案或會緩解

民營醫(yī)療機構管理者最頭疼的問題就是人才，民營醫(yī)院很難引進優(yōu)秀的管理與技術人才，留不住很好的優(yōu)秀人才，民營醫(yī)院對醫(yī)療人才的選擇余地非常小，一般都是國有醫(yī)院已經退休或接近退休的醫(yī)生，或者是年輕的醫(yī)生，四五十歲的中堅力量很難留下來，這些人不愿意從公立醫(yī)院到民營醫(yī)院的主要原因是因為學術發(fā)展、經濟回報、管理理念以及發(fā)展的不穩(wěn)定性等等。

當然民營醫(yī)療機構有沒有人才與它自身的實力有關系，現(xiàn)在民營醫(yī)院處在規(guī)模小、資金比較薄弱的環(huán)境，加上社會聲譽的問題，很多專家不愿意到民營醫(yī)療機構去，這是客觀情況。那么怎么樣改變這個狀況呢？當然市場有自身的規(guī)律，如果民營醫(yī)院機構更規(guī)范化、科學化，能有更好的社會聲譽，肯定慢慢地也會有一些專家去。職稱晉升、學術地位等等很多方面都沒有得到很好的解決。

此外，許多專家和民營醫(yī)院負責人都指出，我們國家目前所執(zhí)行的《醫(yī)師法》很多條款都是不合理的，業(yè)內人開玩笑，醫(yī)生護士的執(zhí)照變成了地方糧票，舉個例子，如果你是個律師，考好律師以后，律師牌走遍全國都能打官司。

不過這種局面可能會有緩和的趨勢，據(jù)報道，深圳市衛(wèi)生和人口計生委近日印發(fā)了《深圳市醫(yī)療機構聯(lián)網(wǎng)組團運營實施方案(試行)》。深圳市衛(wèi)人委相關負責人對《方案》進行了解讀。據(jù)了解，全市醫(yī)療機構按行政區(qū)域劃分為13個組團，在聯(lián)網(wǎng)組團內各級各類醫(yī)療機構中，確定一家三級綜合性醫(yī)院作為指導單位。主要承擔本區(qū)域(組團)內疑難和重癥疾病的專科診療服務、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓、技術輸出和人才培養(yǎng)、醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)、協(xié)助調節(jié)各類醫(yī)療機構之間的關系等任務。指導單位的院長是承擔指導任務的第一責任人。

探索旅游醫(yī)療的創(chuàng)新市場

性價比高成為深圳民營醫(yī)院的優(yōu)勢

醫(yī)院、療養(yǎng)、保健、度假四者相結合，被世界旅游組織定義為“醫(yī)療旅游”。全球每年醫(yī)療旅游行業(yè)的市場價值約為1000億美元。目前，醫(yī)療旅游行業(yè)在泰國、印度、新加坡等國家已經相當成熟，并已成為部分國家的支柱行業(yè)。以新加坡為例，新加坡2005年共接待40萬外國病人就診，取得25%的增長，預期可帶來約38.8億新加坡元的收益；新加坡2006年將鎖定中國和印度的富裕病人，爭取在2012年前，每年吸引100萬名外國病人到新加坡就醫(yī)。按照這樣的口徑來測算，深圳要發(fā)展如此創(chuàng)新的醫(yī)療旅游的話，市場規(guī)模也可以達到100-200億，這樣的市場規(guī)模大約需要10-20家的相關醫(yī)療機構提供服務。

而我國正處于起步階段，上海2010年6月出現(xiàn)了國內首個醫(yī)療旅游平臺，主要作用是為上海市醫(yī)療旅游行業(yè)各相關機構進入國際市場打通瓶頸障礙，建立完善的產業(yè)鏈渠道。

民營醫(yī)院新媒體運營方案范文第2篇

賈戰(zhàn)勇：好的，我是2004年第一次進入醫(yī)療行業(yè)做文案的，中途因為出國攻讀新加坡管理學院管理學碩士離開了一段時間，再此期間獲新加坡營銷學創(chuàng)新獎杯，所提出的天平管理法則受到國外一些管理學老師的認可。 在國外New Elite Interational投資集團做CBO任職倆年，后來回國之后又回到醫(yī)療圈，在醫(yī)療行業(yè)現(xiàn)在已有6年了。從最早的現(xiàn)代女子醫(yī)院文案到新加坡新銳投資集團CBO，后來回國后在北京天成醫(yī)療投資有限公司做企劃總監(jiān)和香港鳳凰任職營銷運營總監(jiān)?，F(xiàn)在任北京某醫(yī)療投資集團營銷運營總監(jiān)。這就是我的一段從業(yè)經歷。

主持人：您的履歷雖然不復雜，但卻很豐富，我們知道，您是專門研究管理學出身，也算是從基層做到管理層的，那么說到管理，您有什么重要的理念嗎？

賈戰(zhàn)勇：說到管理我覺得應該是心與心的一個交流過程，強制約束不一定能管理好你的員工。有一種名稱叫“放養(yǎng)”對中層管理者我是“放養(yǎng)管理”，看好目標，過程讓中層自己去把握，我比較推崇這種方式。

主持人：大的醫(yī)療集團中，人際關系相對復雜，管理者與員工之間的關系相處也是一門藝術，對吧？

賈戰(zhàn)勇：說到管理中的人際關系我覺得應該是相互的。管理者要對員工責任，敢于面對團隊中的一切問題，我說我從不允許自己團隊人員有一個掉隊，要勇于喚醒團隊中每個沉睡的巨人。只要他們能力提升了團隊綜合能力才能更強，做事才能更快。

主持人：是的，非常認同！您平時是如何定位自己的呢？

賈戰(zhàn)勇：對自己定位上我一直定位在營銷運營管理上，做自己擅長能做出業(yè)績就是正確的定位，投資者才能認可。

主持人：說的非常的實在，那么在醫(yī)療圈這么長時間，您覺得醫(yī)院管理中最容易遇到的難題有哪些？

賈戰(zhàn)勇：民營醫(yī)院管理中有幾個比較重要的通病，那就是是管理者沒分析能力、各個部門不能協(xié)調營銷布局結以及執(zhí)行力不到位等。

主持人：要解決這些問題，有調整或者說改變是我們目前急需完善的？

賈戰(zhàn)勇：我的建議是成立完善的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心人員要求具備較高的數(shù)據(jù)分析能力和管理把控能力。讓數(shù)據(jù)中心真正的成為一個戰(zhàn)場指揮部。醫(yī)院營銷布局也包含前端營銷系統(tǒng)和后端營銷服務體系，現(xiàn)在眾多醫(yī)院都在完善前者，在整個行業(yè)中很少有專職的市場數(shù)據(jù)分析師、風險評估、任務反饋和項目評估人員等。

主持人：現(xiàn)在一些大的集團醫(yī)院好像也有成立類似的數(shù)據(jù)分析中。

賈戰(zhàn)勇：是的，雖然現(xiàn)在各個大的集團都成立了營銷數(shù)據(jù)分析中心，但是我有看有個別集團成立的數(shù)據(jù)分析中心，都是由于綜合分析能力不夠，很多數(shù)據(jù)分析其實都是蜻蜓點水，并沒有什么實質意義。

主持人：是的執(zhí)行力不是單方面的要求，在執(zhí)行醫(yī)院營銷的過程中，現(xiàn)階段有哪些比較有效的營銷模式？

賈戰(zhàn)勇：現(xiàn)有的營銷模式 一個是傳統(tǒng)的（電視、報紙、戶外、雜志）新興媒體（網(wǎng)絡渠道）現(xiàn)在針對眾多傳統(tǒng)廣告效果下降的趨勢我們應用先明白是什么原因導致了下降？現(xiàn)階段從網(wǎng)絡中手機網(wǎng)站效果不錯，能占到總咨詢量的一半是網(wǎng)絡電話預約的主要渠道。社交軟件和網(wǎng)絡社區(qū)現(xiàn)在做的也可以整體上帶動了很多意向患者。為此我這里也專門成立了新媒體開發(fā)部做新型媒體探索和實踐。

主持人：恩，就有人說，新形勢下的醫(yī)院營銷是網(wǎng)絡營銷的天下，您覺得這話對嗎？

賈戰(zhàn)勇：現(xiàn)在營銷上沒有什么那個媒體能獨立稱天下，只是有主次罷了。營銷主流媒體是根據(jù)社會大環(huán)境決定，因地制宜做好合理配合。

主持人：說的對，那么該如何平衡這些營銷方式？

賈戰(zhàn)勇：做營銷就是在玩心理，誰切了他的心理誰就是贏家。有句話：市場環(huán)境下，“快“是戰(zhàn)術性考慮，”慢“是戰(zhàn)略性思考，快中有慢，慢中有快。營銷也是如此?，F(xiàn)在營銷中我們要多渠道、多方法進行營銷，以前雜志好后來又做電視報紙到如今做渠道做網(wǎng)絡，我們都在不斷的根據(jù)市場環(huán)境的變化而多渠道發(fā)展。網(wǎng)絡現(xiàn)在也開始了細化，競價、優(yōu)化、口碑平臺、微信等等還都是多渠道在做。所以說靠單一的網(wǎng)絡還是不能長久贏天下，每個媒體都有每個媒體的優(yōu)勢。比如網(wǎng)絡上可信度低電視報紙形象宣傳好等等，還是要打組合拳，這樣才能讓品牌更形象更牢固。

主持人：嗯，說到醫(yī)院品牌，品牌的創(chuàng)建需要哪些因素？

賈戰(zhàn)勇：醫(yī)院品牌建設上首先是醫(yī)院定位，如何定位、定位在什么高度，服務于那些市場人群等要明確。接著在視覺傳達上要結合醫(yī)院定位去做傳播。

第二，醫(yī)院品牌的創(chuàng)建最重要的是要有一種無形的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化最好是建設在醫(yī)院的優(yōu)勢基礎上，比如：技術文化、服務文化等但是都是獨一的最好的。還要具備“專門的品牌管理能力”例如企業(yè)的VI系統(tǒng)等保持品牌的一致性。要保持品牌的一致性，在內部你必須擁有一個人才齊備的團隊，要有學習和接受國際商業(yè)文化的能力。因為品牌建設是個漫長的過程需要時間文化去沉淀。在外部則要有專業(yè)能力和創(chuàng)作技能，針對所有傳播內容進行精確到每一個細節(jié)的一致性設計。

民營醫(yī)院新媒體運營方案范文第3篇

養(yǎng)老機構改制

根據(jù)民政部2012年社會服務發(fā)展統(tǒng)計公報，全國目前各類養(yǎng)老服務機構共44304個，擁有床位416.5萬張，每千名老年人擁有養(yǎng)老床位21.5張。在全國所有養(yǎng)老機構中，72%屬于公辦養(yǎng)老機構，其余為民營養(yǎng)老機構。

近年來，關于公辦養(yǎng)老機構的職能定位頗有爭議。不少城市的公辦養(yǎng)老機構中，大部分入住老人并非需要“托底”的困難老人，而是擁有一定級別的退休干部等特殊群體。條件優(yōu)越的公辦養(yǎng)老院長期處于“一床難求”的狀態(tài)。

2013年年中，北京市第一社會福利院排隊人數(shù)已過萬，而每年只有50～60個退床。按媒體計算，現(xiàn)在要預訂“一?！币粋€床位，至少要到166年后才能等到。

與此同時，國內大部分民營養(yǎng)老院空床率高、經營慘淡、獲得政府扶持較少，形成民營、公辦天差地別的局面。

針對上述問題，民政部表示，不少公辦養(yǎng)老機構仍存在職能定位不明確、運行機制不健全、發(fā)展活力不足等突出問題，迫切需要深化改革，提倡大中城市市級民政部門舉辦的公辦養(yǎng)老機構優(yōu)先開展改革試點。

此輪針對公辦養(yǎng)老機構的改革試點共有四項主要任務：明確公辦養(yǎng)老機構職能定位、增強公辦養(yǎng)老機構服務功能、推行公辦養(yǎng)老機構公建民營和探索提供經營的公辦養(yǎng)老機構改制。一些業(yè)內專家認為，此輪改革重點，在于推行公建民營和養(yǎng)老機構改制。

《通知》一經下發(fā)，“今后我國公辦養(yǎng)老機構將全部轉制，全部改為民營或企業(yè)”的消息不脛而走。對此，民政部一位相關司局人員對記者表示，這是媒體對《通知》的誤讀，并非所有公辦養(yǎng)老機構都將改為民營或轉制為企業(yè)。

該司局人員進一步解釋道，《通知》最主要還是圍繞公辦養(yǎng)老機構運行機制進行改革，并未強制進行體制上的變革，其首要目的是解決公辦養(yǎng)老機構的定位問題和服務功能問題，即公辦養(yǎng)老機構應該優(yōu)先收什么樣的對象，以及如何為服務對象提供更好的服務。

根據(jù)《通知》，公辦養(yǎng)老機構要明確的職能定位是“托底”，應當優(yōu)先保障孤老優(yōu)撫對象、經濟困難的孤寡、失能、高齡等老年人的服務需求，充分發(fā)揮托底作用。該人員表示，“政府還會繼續(xù)投入，機構編制也會有保障”。

針對公辦養(yǎng)老機構改制，該人員認為，從整體上來講，公辦養(yǎng)老機構改制應該慎重進行，在此次改革中，進行改制的機構數(shù)量可能會較少?！肮k養(yǎng)老機構改制并不是獨立的，而應與國家整體事業(yè)單位改革進程一同穩(wěn)妥有序進行?！?/p>

公建民營嘗試

公辦養(yǎng)老院的定位問題解決后，接下來將解決其機構活力不足的問題。上述人員表示，公建民營是養(yǎng)老機構改革下一步主推的改革方向之一，有利于將政府從微觀事務中脫離出來，從注重直接辦服務轉變到重點購買服務和監(jiān)管服務上來，增強公辦養(yǎng)老機構的內在生機與活力。

“當然，我們提倡通過公開招投標，選擇較好的非盈利社會組織進行運營管理。同時，政府需對其運營管理作出相關規(guī)定，加強監(jiān)督管理，明晰權責關系，來避免某些民營機構的逐利現(xiàn)象，以及保障公建民營機構的服務職能與政府提供基本服務的職能相匹配。”

關于公建民營相關政策何時出臺，該人員表示，由于許多地方已經正在進行公建民營的相關探索，民政部還在收集意見和總結經驗。又由于此次改革試點較為復雜，民政部不設試點完成統(tǒng)一時間表，也不設全國推廣統(tǒng)一時間表?？梢源_定的是，公建民營機構仍將堅持國有資產不流失、養(yǎng)老用途不改變。

據(jù)了解，目前我國各地發(fā)展“公建民營”的步伐差別較大，發(fā)展速度不一。北京市民政局相關負責人告訴記者，目前北京市處于運營狀態(tài)的養(yǎng)老機構共400家，其中公辦養(yǎng)老機構212家、民辦養(yǎng)老機構188家。在212家公辦養(yǎng)老機構中，有52家機構實行了“公建民營”。

而在千里之外的江蘇省南京市，此類嘗試才剛剛開始。

祖堂山社會福利院（以下簡稱“祖堂山福利院”）位于南京市南郊風景區(qū)，院內古樹參天，環(huán)境優(yōu)美，雖然位于郊區(qū)，但距南京市中心不過30公里。去年年中，祖堂山福利院決定轉讓部分產權的經營管理權。

“我們是一家政府全額撥款的事業(yè)單位，編制有限。一共1330張床的養(yǎng)老院，全部編制僅有180個，遠遠不夠發(fā)展需要?！弊嫣蒙礁＠恨k公室主任鄧俊告訴記者，因為人手緊缺等原因，福利院長期以來空床較多，發(fā)展緩慢。“我們想，這些床位與其空在那里，不如讓民營機構來經營，利用起來。”

2013年5月底，祖堂山福利院公告，轉讓其部分產權的經營管理權。根據(jù)出讓時定下的原則，出讓項目向社會公開招標，自由報名，最后通過專家評審確定經營者，經營者將獨立經營、責任自擔、自負盈虧，轉讓期限為六年；并規(guī)定經營者成立獨立民辦非企業(yè)機構，不得改變養(yǎng)老服務用途。

“祖堂山”模式也是目前普遍采用的“公建民營”形式。

投標者梁飛第一次到祖堂山福利院考察時，對福利院的環(huán)境感到滿意。

對于經營者，祖堂山福利院提出了明確要求。如果是個人報名，需有福利院、敬老院相關工作經驗2年以上，并有不少于100萬元的存款證明。如是單位或社會組織報名，則需有從事福利機構的資質且無不良社會記錄，注冊資金不少于50萬元；近期連續(xù)兩年無虧損記錄，凈資產不少于100萬元。

除此之外，報名主體還需擁有一支專業(yè)的管理、醫(yī)護、服務、康復、社工及支持團隊?！耙笸栏竦?，南京市的民營養(yǎng)老機構能夠達到這些條件的并不多?！绷猴w說。他目前所在的養(yǎng)老機構是一家連鎖機構，于1998年創(chuàng)立，在投標前已經有兩家養(yǎng)老機構在市區(qū)經營，共有床位400余張。

此次成功投標的主體共有12家，最后，憑借在業(yè)內的良好口碑和其他優(yōu)勢，梁飛所在的養(yǎng)老機構和另一家機構獲得了祖堂山福利院部分產權的經營管理權，共計530張床位。

從2013年10月份試運營以來，梁飛在“祖堂山”做出了一系列新嘗試。他的團隊中有許多“90后”，這個年齡段能使老年人感到“隔代親”，給養(yǎng)老院帶來了活力?！霸诜辗绞缴?，常常一有靈感就馬上開會定出執(zhí)行方案，第二天就能開始執(zhí)行，這樣的行動力公辦機構很難做到。”梁飛表示。

“感覺六年經營期真的太短了。”梁飛坦言，在價格方面，第一年福利院給出了轉讓費全免的待遇，且在其余年限里，合同約定的報價也明顯低于市場價格；能夠與福利院共享其二級醫(yī)院、食堂等公共設施；而和公辦養(yǎng)老院合作的身份，也為他的機構帶來了不少公信力。

目前，三家養(yǎng)老機構聯(lián)手推出“組團式”養(yǎng)老運營模式，起名“祖堂山銀發(fā)社區(qū)”，并有不同特長、分工：祖堂山社會福利院作為公辦養(yǎng)老機構，主要發(fā)揮“托底”作用；梁飛所在機構主要面向日托寄養(yǎng)、離休療養(yǎng)、老人康復及殘障人士；另一家民營機構依托祖堂山社會福利院的醫(yī)療資源，擅長術后康復、臨終關懷等特需老人的護理。

作為一名公辦養(yǎng)老機構的工作人員，鄧俊十分關注此輪改革。他認為，祖堂山福利院的改革方向與民政部試點內容不謀而合，給予他和梁飛很多信心。

但提到公辦養(yǎng)老機構改制，祖堂山福利院工作人員的態(tài)度“不一而足”?！澳贻p的專業(yè)性人才，希望改制的多一些，像我這樣在福利院干了十幾年、幾十年的人，大部分還是希望按照事業(yè)單位體制走?！?/p>

改革隱憂

針對改革，也有一些專家在贊成改革的同時，提出了自己的擔憂。中國社會科學院人口與勞動經濟研究所副研究員王橋對記者表示，目前我國許多公辦福利院承擔著養(yǎng)老服務的功能，甚至將養(yǎng)老作為其最主要的工作來做。她在吉林省長春市調研時發(fā)現(xiàn)，該市100多家公辦養(yǎng)老機構名稱全部帶有“福利”二字，而這種情況只是全國的一個縮影。

“我認為這輪改革針對的對象，應該有個明確的界定。公辦福利院的其他福利功能和養(yǎng)老功能應該有明確界限，區(qū)別對待，因為改革的只是養(yǎng)老機構而非整個福利機構?！蓖鯓蛘f。

中國社會科學院經濟研究所公共政策研究中心主任朱恒鵬認為，改革中的公辦民營部分，可能會繼續(xù)延續(xù)之前存在的可操作性差的問題。

“公辦民營，收費應該怎么定？是否允許盈利？盈利后是否允許分紅？在房租上是否有補貼？如何補貼？”朱恒鵬表示，這些細節(jié)問題都應該有統(tǒng)一、明確的規(guī)定，否則公辦民營還會繼續(xù)延續(xù)目前公平性差、服務對象出現(xiàn)偏差、可操作性差等問題。

北京“寸草春暉”是一家民營養(yǎng)老機構，也是北京市民營養(yǎng)老院的“樣板”工程。董事長王小龍2014年最大的愿望就是希望能夠找到合適的場地，開一家連鎖養(yǎng)老機構，將自己的運營模式復制下來。

民營醫(yī)院新媒體運營方案范文第4篇

在債權人看起來，孫啟玉顯然是躲起來了。進入4月以來，債權銀行找不到這位萬杰集團董事長，曾預約專訪的記者無法聯(lián)系上他，甚至政府部門有關人士也見不到其本人。

這位一度將萬杰集團打造進入中國企業(yè)500強的民營企業(yè)家，面對債務危機選擇了躲避?！皩O啟玉很清楚現(xiàn)狀，但是他不敢面對?！币晃皇煜O啟玉的人士告訴《財經》記者。

現(xiàn)狀是萬杰集團已瀕臨絕境。早在2006年12月，萬杰集團在各家銀行的貸款全部逾期。當月中旬，萬杰集團旗下上市公司萬杰高科（上海交易所代碼：600223）公告稱，深圳發(fā)展銀行、招商銀行率先萬杰集團。此后，多家銀行紛紛，涉及銀行貸款近12億元。

但這遠非萬杰集團債務的全部。根據(jù)山東省銀監(jiān)局的統(tǒng)計，萬杰集團總貸款金額一度接近60億元。經部分銀行通過各種方式壓縮貸款，截至目前，萬杰集團仍有36億元貸款。來自銀行的消息表明，這些貸款已經全部劃為“不良”。

債務危機，令外界重新審視這家號稱山東省最大的民營企業(yè)。銀行調查顯示，萬杰集團總資產118億元。但知情人士透露，其實際資產遠少于此數(shù)，需“對折之后再打折”。

危機中的萬杰集團至今尚未提出任何自救方案，而將希望寄托在政府身上。“國家和各級政府一定會支持我們的工作。”在今年2月中旬接受媒體采訪時，孫啟玉這樣說。

這似乎也是當?shù)卣嚓P部門的共識。山東銀監(jiān)局局長王進誠接受《財經》記者采訪時稱，萬杰集團的出路肯定是在政府的主導下重組，“目前省政府和淄博市政府正在積極想辦法?！鄙綎|省銀行業(yè)協(xié)會的有關負責人則預計，重組方案最快要一個月后才能出臺。

四年前，萬杰集團貿然收購了身為國企的淄博鋼鐵，從此陷入債務泥潭；兩年前，萬杰集團已瀕于倒閉，山東省政府又組織當?shù)劂y行以“貸款俱樂部”的形式給予金融支持，但最終難以奏效。

在萬杰“其興也勃，其亡也忽”的故事中，正是民企、銀行和政府的復雜關系，使得資源錯配的情況愈演愈烈。事實上，這也是大量資質平平的民營企業(yè)迅速擴張、失去控制、釀成巨額損失的根由所在。

遭遇連環(huán)追債

萬杰集團的債務危機由來已久，壓倒它的“最后一根稻草”則出現(xiàn)在半年前。

2006年10月，一筆本息合計4.3億元的職工集資款到期。為了平息眾怒，孫啟玉背著債權銀行，將旗下青島萬杰醫(yī)院變賣，用于歸還職工集資款。

至此，萬杰集團已彈盡糧絕，無法按期歸還各家銀行當月貸款利息。當時，萬杰集團曾承諾2006年11月底之前全部歸還。不過，這個承諾到當年年底依然沒有兌現(xiàn)。

進入12月，“貸款俱樂部”中的各家銀行終于按捺不住，紛紛向法院提請財產保全和訴訟。12月4日起，深發(fā)展、招商、浦發(fā)、興業(yè)、交行、廣發(fā)等數(shù)家股份制銀行對萬杰集團持有的萬杰高科限售流通股，進行了輪候凍結（指對其他執(zhí)法機關已經凍結的流通證券，執(zhí)法機關可以進行輪候凍結登記。凍結撤銷或者解除的，登記在先的輪候凍結即自動轉為凍結――編者注）。

自2006年12月14日起，上述銀行開始萬杰集團，要求歸還借款。

在股份制銀行紛紛興訟之際，一些大型國有商業(yè)銀行顯得反應遲緩。但建行濟南分行風險管理部負責人認為，“所有的銀行去都是查封股權，意義不大?！彼嬖V《財經》記者，不是惟一解決方案，處置盤活也是一種方式。

在2004年底萬杰集團債務危機爆發(fā)時，建行對萬杰集團的貸款余額為6.5億元，僅次于工行的10億元。2006年年初，孫啟玉與債權銀行交惡，部分銀行開始在暗地里收緊銀根。建行也是其中之一?！半m然‘貸款俱樂部’不允許在此期間抽回貸款，但我們還是逐步壓縮貸款?！鼻笆鲐撠熑朔Q。

不僅是建行，其他國有商業(yè)銀行如工行、農行等，也大都按兵不動，而且保證繼續(xù)與萬杰合作，這也成為萬杰現(xiàn)有的“救命稻草”。根據(jù)萬杰高科4月21日的公告，萬杰擬將公司現(xiàn)有資產抵押，繼續(xù)向工行貸款3.2億元以上。如果這一舉措已得到工行許可，那么，其原因頗可玩味。記者曾致電工行，遭到婉拒。有關人士稱，工行的風格是埋頭做自己的事情。

逆勢進軍鋼鐵業(yè)

在接受《財經》記者采訪時，包括建行在內的大多數(shù)銀行，都力辯其對萬杰集團的貸款并無大錯。他們稱，在2002年之前，萬杰集團資質健康，其化纖、醫(yī)療、教育等行業(yè)都發(fā)展得很好，只是2003年進軍鋼鐵業(yè)才導致萬杰集團衰敗。

萬杰集團本系孫啟玉一手締造的民營企業(yè)。1981年，孫啟玉以6萬元貸款起家，經20余年勵精圖治，使一家村辦小廠發(fā)展壯大成為以化纖為主業(yè)、醫(yī)療、教育等多元化的企業(yè)集團。旗下淄博萬杰腫瘤醫(yī)院在國內頗具知名度，年治療腫瘤量和總量均居行業(yè)前列。

2000年1月，孫啟玉成功將旗下萬杰實業(yè)股份公司運作上市，其主營醫(yī)療服務、化纖新材料等業(yè)務，曾被譽為滬深兩市首家醫(yī)院上市企業(yè)。并于同年11月更名萬杰高科。至2002年，萬杰集團正值鼎盛期，加之彼時宏觀銀根寬松，眾多銀行的貸款蜂擁而至，孫啟玉亦躊躇滿志，大搞多元化投資。

“事后看來，這對銀行的教訓很大。企業(yè)好的時候，大家都進，25家銀行互不通氣，結果貸款到了55億元。很多股份制銀行以為短期貸款安全，但被企業(yè)短貸長用后，更加容易引發(fā)連鎖反應?！蓖踹M誠表示，銀行“壘大戶”的行為助長了民營企業(yè)超出自身能力的擴張沖動。

2002年11月，淄博鋼鐵有限公司因管理不善瀕于破產。銀行和地方政府都不能坐視淄博鋼鐵破產，惟一的出路就在于對其進行重組。

此時，地方政府希望萬杰集團消化淄博鋼鐵的包袱，維護地方社會穩(wěn)定。萬杰集團也有意接手鋼鐵項目，迅速做大做強。經濟政治“雙豐收”，雙方一拍即合。

2003年3月，萬杰集團注資6000萬元，以85.12％的股權比例控股博山齊魯新冶實業(yè)有限公司及其子公司淄博鋼鐵股份有限公司，將齊魯新冶更名為淄博新冶實業(yè)有限公司。

萬杰控股淄博鋼鐵后，孫啟玉決定斥資42億元，對淄博鋼鐵原有系統(tǒng)進行重大改造，其中銀行貸款25億元，自籌資金17億元。2003年一期工程即投資8.5億元。

時值2003年，宏觀調控的壓力隱然已現(xiàn)。知情人透露，當時孫啟玉逆流而上，并非全然無視宏觀調控的風險。但他認為調控是針對小企業(yè)，只要萬杰鋼鐵能抓緊時間做大，就可以大而不倒。

為了搶在宏觀調控之前完成項目建設，2003年“非典”之后不久，孫啟玉就率北京鋼鐵學院的教授到美國采購設備。在前后不到七天的時間里，孫啟玉就拍板決定以2300萬美元的價格購買一套美國的二手設備。

但據(jù)業(yè)內人士介紹，孫購買的這套德國設備產自上世紀60年代，在90年代就曾經大修過一次，在孫啟玉談判期間業(yè)已停產，能否正常運行都有待考察。而孫啟玉僅聽教授介紹即決定購買。“一天的時間，就是將所有的設備都看一遍都來不及?！?/p>

合同簽訂后，孫啟玉立刻回國成立合資企業(yè)，然后開信用證付款。但由于合同中對運輸保養(yǎng)等內容只字未提，最后，孫啟玉只好花費700萬美元，自己將設備從美國運回來。

孫啟玉沒有想到的是，設備雖然買回來了，鋼廠卻遲遲難以啟動。于是只好將設備閑置，并由數(shù)百人專職看守――這一看就是四年。

2003年開始，國家著手對鋼鐵項目進行調控，銀行開始拒絕為萬杰集團的鋼鐵項目提供信貸支持。但這難不倒孫啟玉，鋼鐵項目雖然沒有貸款，萬杰集團其他公司仍可獲得充裕的銀行信貸支持。

從2003年末到2004年末，盡管萬杰集團的經營每況愈下，銀行的信貸資金還是由原來的50億元增加到55億元。孫啟玉上下其手，輾轉將銀行給其關聯(lián)公司的信貸資金悉數(shù)動用。

根據(jù)當時商業(yè)銀行對萬杰集團的調查材料，到2004年12月，萬杰集團先后投資在鋼鐵項目上的資金共約19億元。但其中有相當一部分是淄博鋼鐵廠原來的貸款，其中工行的貸款5億元，其他欠款也在5億元上下。據(jù)萬杰集團內部人士介紹，萬杰對鋼鐵項目實際新增的投資額僅僅在八九億元左右。其中有部分資金為工地的建設資金，而設備采購的資金約在3億元。

資金鏈斷裂

2004年宏觀調控啟動后，萬杰集團的鋼鐵項目因違規(guī)被迫中止。禍不單行的是，萬杰集團的主業(yè)化纖業(yè)也遭遇了嚴重打擊；萬杰雄心勃勃的城市改造計劃，也變成了淄博邑山村街頭隨處可見的爛尾樓項目。

此前，萬杰集團旗下的上市公司萬杰高科已經為孫啟玉的盲目投資付出不少代價。在多元化的沖動下，孫啟玉每年都不斷抽取上市公司的利潤四處投資，或去維持旗下其他企業(yè)的運營。這些投資大半虧損，到了后期無法歸還，就將集團的一些企業(yè)作價賣給上市公司。近年來見諸萬杰高科公告的資產關聯(lián)交易大都屬此類。

2004年后，化纖工業(yè)主要原料原油價格一路走高，沒有做任何避險的萬杰集團無法適應這一轉變。銀行收緊資金，又使得企業(yè)缺乏資金采購原料以維持生產。2005年1月，萬杰高科業(yè)績預減公告。之后，每年的虧損額不斷增加。

此時，萬杰集團已無以為繼，連鎖反應開始出現(xiàn)。2004年7月1日，煙臺市商業(yè)銀行與第五棉紡織廠的借款到期未償還，凍結了萬杰集團持有的萬杰高科的法人股2000萬股。之后，兩家股份制銀行將貸款2.8億元抽回后不再續(xù)貸。緊接著，多家銀行也準備如此辦理。

無奈之下，在2004年10月，萬杰集團強制性地對內部職工募集資金。前去調查過萬杰貸款的某銀行風控部總經理告訴《財經》記者，孫啟玉要求職工每人必須集資1萬元到幾萬元不等，終獲取3億多元資金，使企業(yè)逃過一劫。

盡管如此，到2004年12月，到期銀行貸款仍達到6億元，萬杰集團的資金鏈面臨斷裂的危險。

萬杰集團的選擇簡單有效：孫啟玉立刻給省政府打報告，要求協(xié)調銀行的關系。2004年底，山東省銀監(jiān)局有關負責人率數(shù)家主要債權銀行對萬杰集團進行考察后，認為企業(yè)還有救助的可能性。在地方政府的直接干預下，2005年1月，給萬杰集團貸款的主要19家債權銀行，成立了萬杰集團“貸款俱樂部”。

“貸款俱樂部”商定，由當?shù)卣疄槿f杰集團的發(fā)展創(chuàng)造外部環(huán)境；銀行約定不抽走貸款，并且按照之前各家銀行貸款的比例，再提供2億元流動資金貸款，以幫助萬杰集團走出困境。

“貸款俱樂部”解體

“貸款俱樂部”是山東省金融機構首創(chuàng)的模式。王進誠告訴《財經》記者，“貸款俱樂部”是針對已經出現(xiàn)風險但經營尚可、只是現(xiàn)金流暫時有問題的企業(yè)，各家銀行成立的同進同退的貸款聯(lián)合體。

“‘貸款俱樂部’的成立有利于銀行保全資產，如果沒有‘貸款俱樂部’協(xié)作，企業(yè)垮掉后大家只能得到很少的賠付率?！睒I(yè)內人士告訴《財經》記者。

“貸款俱樂部”的模式之前只用過兩次――第一次是2004年對山東臨沂的華盛成立的“貸款俱樂部”，據(jù)稱效果頗佳；第二次就是萬杰集團。

據(jù)“貸款俱樂部”一位人士介紹，當時“貸款俱樂部”為萬杰集團提出的方案有二：一是讓出部分股權，引進戰(zhàn)略投資者――萬杰集團的主業(yè)尚可；再者就是壯士斷臂，讓出鋼鐵行業(yè)。但孫啟玉要求將其在建的鋼鐵項目溢價出售，談判失敗。

拒絕“貸款俱樂部”的方案以后，萬杰集團情形趨于惡化。2005年，萬杰集團的主業(yè)化纖產業(yè)有三分之二已經停產，而從2006年開始，萬杰集團的聚合、短絲已完全停產，長絲也有一半處于停產狀態(tài)。

憑借著拆東補西等辦法，在兩年時間里，萬杰集團勉強能按時歸還利息，維持著與“貸款俱樂部”之間脆弱的平衡。但這個平衡很快被打破。2006年10月，兩年前的職工集資款到期，萬杰集團的資金鏈徹底斷裂。2006年12月4日，深發(fā)展?jié)戏中腥f杰集團，正式宣告運行兩年的萬杰集團“貸款俱樂部”解體。

“實際上，銀行給了他充分的時間?！薄百J款俱樂部”一位人士告訴《財經》記者，“但是他并沒有用這段時間來解決問題。而且還提出一些無理要求，如必須無條件展期、必須下浮利率等。再后來，基本上屬于賴賬了?！?/p>

號稱資產118億元的萬杰集團早已是外強中干。2007年4月12日，萬杰高科2006年度財務報告。

在這份宣布公司巨虧8億元的報告中，萬杰高科提出的自救措施仍沒有實質內容，更多具有政治口號式的意味，已然于事無補。

民營醫(yī)院新媒體運營方案范文第5篇

盛典結束后，記者抓住難得的機會，采訪了獲此獎項的10家部隊醫(yī)院之一、第454醫(yī)院趙伯誠院長。

尊重生命，真誠關懷：提高醫(yī)療服務質量

據(jù)記者了解，由衛(wèi)生部醫(yī)療服務監(jiān)管司等單位發(fā)起的“醫(yī)院改革創(chuàng)新獎”評選活動始于2010年，繼2010年舉辦了首屆評選活動之后，獲得了極大的社會影響。第二屆“2011醫(yī)院改革創(chuàng)新獎”的評選活動于2011年4月啟動，在相繼推舉的全國360多家醫(yī)院涌現(xiàn)的改革亮點中，經過嚴格篩選、層層評審，計有180家單位進入候選名單，并進行了公示，于去年年底決出了120家“2011醫(yī)院改革創(chuàng)新醫(yī)院”。

在采訪中記者了解到，近年來，第454醫(yī)院在推行改革創(chuàng)新的過程中，始終以患者的需求為出發(fā)點，全面開展“三好一滿意”活動，其創(chuàng)新亮點層出不窮。比如，醫(yī)院將藥師、心理師、營養(yǎng)師推向前臺，這一措施除保障了醫(yī)療質量之外，更從心靈上影響患者、惠及患者，為患者帶來了個性化、人性化的醫(yī)療服務和人文關懷；其次，他們還全力打造臨床路徑管理，在全院全力推行單病種“套餐制”，由此實現(xiàn)了提高醫(yī)療服務質量的最終目的；此外，他們還全面開展預約診療服務，由此使患者得到了高效快捷的醫(yī)療服務；同時，他們還開源節(jié)流，采取多項具體措施，大大縮短了患者的住院周期，降低了患者的治療費用；不僅如此，該院還在醫(yī)療環(huán)保問題上加大投入，并收到了顯著的效果，他們于2011年啟用了低碳綠色的新住院大樓，不但保證了住院大樓內恒溫恒濕的舒適環(huán)境，其設計科學的采光及雨水收集系統(tǒng)，較以往相比可節(jié)能40%。

第454醫(yī)院正是憑借其醫(yī)院創(chuàng)新改革中的獨特“亮點”，才得以在此次評選活動中脫穎而出。

實際上，如果了解了第454醫(yī)院長期以來的辦院理念，就能理解為什么說他們這次獲獎是實至名歸了。趙伯誠院長在談及醫(yī)院的定位時說：“我們醫(yī)院從1951年建院至今，已經走過了60年的發(fā)展歷程。60年啊，正好是一個甲子的輪回。在這半個多世紀的過程中，我們逐漸確立了自身的發(fā)展理念和角色定位。我們的使命是‘尊重生命，真誠關懷’；我們的價值觀是‘敬業(yè)、奉獻、使命、責任’；我們的目標是‘把醫(yī)院建設成一所有專科特色，以優(yōu)質服務為特征，并力爭成為行業(yè)內效率最高的軍隊綜合性醫(yī)院’。”

不過，趙伯誠院長堅持認為，第454醫(yī)院獲之所以能夠獲得“2011醫(yī)院改革創(chuàng)新獎”的原因之一，就在于他們“全力打造臨床路徑管理，單病種實行‘套餐制’，實現(xiàn)提高醫(yī)療服務質量”。所以，談到剛剛過去的2011年，趙伯誠院長的話題很自然地首先轉到了他們推進臨床路徑的管理工作上。

重“四化”，推“三師”：促進臨床路徑管理

趙伯誠院長介紹說，臨床路徑是一種以“規(guī)范診療行為、保障醫(yī)療質量”為根本目的的臨床管理工具，其宗旨是要保證患者所接受的治療項目“精細化”、“標準化”和“程序化”，同時減少治療過程的“隨意化”，提高醫(yī)院資源的管理和利用，加強臨床治療的風險控制，并縮短患者的住院周期、降低患者的費用。國內外的相關實踐充分表明，除以循證醫(yī)學觀點規(guī)范醫(yī)療行為外，臨床路徑的切實實施，在合理分配醫(yī)療資源、促進團隊合作、縮短患者平均住院日、降低患者醫(yī)療費用及降低醫(yī)院的運營成本等方面，都起到了積極作用。但是在我國，目前患者大部分都是通過傳統(tǒng)路徑接受治療；也就是說，針對某一疾病，在不同地區(qū)、不同醫(yī)院，不同的治療組或者不同的醫(yī)師采用的可能是不同的治療方案，這無疑會導致醫(yī)療資源的嚴重浪費，同時還會增加患者的醫(yī)療支出。因此，早在兩年前，我國就已經在50家醫(yī)院開展了臨床路徑管理的試點工作，期望探索建立適合中國國情的臨床路徑管理制度、工作模式、運行機制以及質量評估和持續(xù)改進體系，為在全國推廣臨床路徑管理積累經驗并提供實踐依據(jù)，同時對已頒布實施的臨床路徑的科學性、規(guī)范性、先進性和可操作性進行充分論證和進一步完善，使之能夠更好地推廣。

在這種大背景下，2011年年初，第454醫(yī)院即加大力度推進臨床路徑管理，要求各科室在實際應用中，調整路徑實施細則，為患者提供最新的治療手段與最優(yōu)化的治療方案。而早在幾年前，該院為了與單病種付費制度改革相適應，已就白內障、膽囊腹腔鏡和剖腹產等常見的單病種制定了相應的診療規(guī)范與流程，探索建立起了管理制度，優(yōu)選了診療路徑和方法，逐步形成了單病種“套餐制”，使患者的滿意度顯著提高，在廣大群眾中樹立了良好的口碑。

趙伯誠院長認為，臨床路徑為相應的病種設立了一套標準化的診療規(guī)范和程序，某種疾病應如何檢查、用什么藥物、住院多長時間，以及術前術后如何護理，有哪些必須檢查的項目、有哪些復查必檢項目、什么標準符合出院要求等，如果把這些就醫(yī)過程中的內容詳細化、規(guī)范化、程序化，即可做到步步明晰，步步有據(jù)可依。

此外，趙伯誠院長還認為，臨床路徑不僅是新醫(yī)改的熱點問題，更是公立醫(yī)院改革必須突破的重點。雖然臨床路徑的推進在實施上有一定的困難，但通過加強學科之間、醫(yī)護之間、部門之間的交流，保證治療項目“精細化”、“標準化”和“程序化”，減少治療過程的“隨意化”，通過注重此“四化”的監(jiān)管，提高醫(yī)院資源的管理和利用，加強臨床治療的風險控制。比如針對單純性闌尾炎的治療，就可以通過正確檢查、及時治療、合理用藥，在保證療效的基礎上，不僅大大縮短了患者的住院周期，也降低了患者的醫(yī)療費用，真正從實處解決“看病難、看病貴”問題。

趙伯誠院長坦陳：“當然，臨床路徑也有其一定的局限性。有些疾病不是單純納入臨床路徑就可以解決的，那么，醫(yī)生也要為每個病人制訂出比較科學合理的個體化診療方案，由此保證醫(yī)療質量與安全，維護患者權益?！?/p>

“‘尊重生命，真誠關懷’是行業(yè)特征和《希波克拉底誓言》賦予醫(yī)務工作者的使命。為健康需求者提供優(yōu)質的服務并創(chuàng)造超越民眾期望的價值，是我們存在的唯一理由。所以，‘尊重生命，真誠關懷’理應成為我們的職業(yè)使命。為此，2011年，我院已經將‘三師’推向了前臺?！壁w伯誠院長介紹說，“三師”，即藥師、心理師、營養(yǎng)師。以前，這些崗位上的醫(yī)務工作者很少和患者交流，現(xiàn)在，更多的藥師從繁瑣的管理、調劑等事務中解放出來，轉而從合理用藥、藥物經濟學等方面出發(fā)，協(xié)助主治醫(yī)師制訂最佳治療方案。另外，藥師還有一個職責就是監(jiān)控醫(yī)師開具的處方是否合理，如果審查不合格，醫(yī)生的處方將被“打回”。而心理師則掌握有關心理危機干預技術，如關注、傾聽、評估以及其他某些具體的危機干預措施。趙伯誠院長舉例說，不久前，他們醫(yī)院收治了一名因失戀而自殘的患者，臨床醫(yī)師在進行常規(guī)治療的同時，心理師也及時介入，對其進行了全面評估，根據(jù)患者的心理狀態(tài)作出診斷，對癥給予心理干預，并指導實施。此外，醫(yī)院的營養(yǎng)師也走向臨床，為一些特殊的患者，比如糖尿病患者等量身定制出科學的營養(yǎng)食譜。

趙伯誠院長告訴記者：“臨床路徑的推行應當凸顯‘以患者為中心’和‘以人為本’的新型醫(yī)療原則，把‘三師’推到前臺，即是一種推進臨床路徑管理的有效方式，真切而又具體地體現(xiàn)了我們醫(yī)院‘尊重生命、真誠關懷’的使命感?！?/p>

優(yōu)質服務：為患者提供更好的醫(yī)療環(huán)境

據(jù)記者了解，第454醫(yī)院現(xiàn)隸屬于聯(lián)勤部，經過近60年的建設與發(fā)展，已經成為南京地區(qū)一所具有較強人才優(yōu)勢、較好設備條件、較高醫(yī)療技術水平、完備的衛(wèi)勤保障能力以及集醫(yī)、教、研為一體的綜合性軍隊醫(yī)院，是第四軍醫(yī)大學、東南大學、江蘇大學、安徽醫(yī)科大學等10所大學的教學實習醫(yī)院，設有38個臨床、醫(yī)療專業(yè)科室，有28個科室、12個病區(qū)、6個臨床實驗室，并設有重癥監(jiān)護、血液透析、腫瘤無創(chuàng)治療、體外碎石、創(chuàng)傷急救、航空醫(yī)學等6個臨床醫(yī)療中心，是全軍交通醫(yī)學研究所南京臨床基地、藥劑中心、臨床航空醫(yī)學中心、精神病立體定向治療中心。醫(yī)院的健康體檢中心擁有X線計算機成像系統(tǒng)，進口彩色多普勒血流超聲儀(心臟、腹部、小器官全身機)、乳腺紅外儀、陰道鏡、心電圖儀、眼底照相儀、四肢動脈硬化檢測儀、健康監(jiān)測儀、骨密度儀、心理檢測儀等先進大型醫(yī)療設備……

但提到454醫(yī)院的病房收治條件、診治技術及裝備，趙伯誠院長卻這樣說：“整體提高醫(yī)院醫(yī)療硬件設施水平、為部隊的體系單位和地方患者創(chuàng)造更好的就診環(huán)境、用科學的方法治愈病人固然是重要的，但這只是我們醫(yī)療活動的一部分?！彪S后，他對記者介紹說，為了給軍隊和地方傷病患者提供精致的服務，第454醫(yī)院以建立“精品醫(yī)院、實行精致服務、進行精細管理”為目標，奉行“以病人為中心，以質量為原則，以滿意為標準”的質量方針，率先導入國際先進的質量管理體系并通過了ISO9001-2000國際認證。因為擁有了嚴格、科學的管理流程，能夠科學、全面地籌劃和推動技術點建設以及前沿交叉學科的預研等，近年來，第454醫(yī)院在改進醫(yī)療服務、提升醫(yī)療質量方面取得了令同行矚目的好成績。比如，他們早在上世紀70年代就因“糖尿病足中西醫(yī)結合治療”而享譽江蘇省內外的內分泌科。此后，隨著醫(yī)學學科的發(fā)展，目前他們已經形成了以“糖尿病足壞疽治療”為核心的科室品牌和綜合診療體系，率先使用獨特的生物療法治療糖尿病足病，使糖尿病足壞疽的截肢率控制在7%以內，遠遠低于國內平均水平的14%。

在采訪趙伯誠院長之前不久，記者曾在中央電視臺7套軍事頻道看到過一則相關報道，題為《第454醫(yī)院生物清創(chuàng)新療法加速傷口愈合》。聯(lián)想到很多患者苦于找不到對癥的醫(yī)生和醫(yī)院而大呼“看病難”，于是對趙院長慨嘆道，這樣的療法真的應該大力宣傳。趙伯誠院長聽到記者這樣說，笑道：“我認為患者看病，難就難在‘找合適的醫(yī)生看合適的病’。 因為醫(yī)學是一門高技術、高風險、高情感的學科，而目前的現(xiàn)實是，患者和醫(yī)院、醫(yī)生之間，往往存在著嚴重的信息不對稱現(xiàn)象，這就造成了醫(yī)療資源的閑置和浪費并存，也造成了所謂的‘看病難’問題。簡而言之，就是需求方找不到供給方，供給方找不到需求方，此二者之間有一個‘管道’亟待打通，而媒體正是醫(yī)患雙方相互溝通、了解的橋梁、紐帶和平臺?！?/p>

實際上，作為軍隊醫(yī)院，第454醫(yī)院在面對“需求方”的需求方面，已經作出了諸多令人側目的實際行動，他們曾參加聯(lián)合國維和部隊以及對贊比亞的醫(yī)療援助工作，并被授予聯(lián)合國和平勛章。而在2011年4月結束的江蘇省第二屆“名醫(yī)民選”活動中，第454醫(yī)院也榮獲了“百姓信任的醫(yī)院”稱號，同時，趙伯誠院長還獲得了“模范院長”的光榮稱號；他們醫(yī)院的10位醫(yī)療專家也獲得了“百姓信任的名醫(yī)”榮譽稱號。所有這些榮譽，當然都不僅僅因為醫(yī)院有強有力的“硬件”支撐，這也許正是趙伯誠院長在采訪中一再強調醫(yī)院作為“供給方”，要以優(yōu)質服務服務于“需求方”，并將其作為辦院宗旨之一的主要原因。

談完這些，趙伯誠院長又從另一個方面展開了話題：“從多方面影響患者的心靈，讓患者從精神上得到滿足，這是醫(yī)療活動的另一個重要的組成部分。如果能同時從這兩個方面做好工作，那將是我們醫(yī)務工作者最大的成功和喜悅?？墒窃诂F(xiàn)實中，很多同行往往忽視了患者的精神感受，很少注意從心靈上去關心、尊重、影響病人，這讓我深刻地感到‘以病人為中心’的醫(yī)療活動是多么重要！因此，醫(yī)院在管理工作中就必須堅實地去貫徹執(zhí)行這一原則。因而，我們的優(yōu)質服務的具體指標之一，就是要盡最大的努力，滿足患者身心方面的需求，并爭取超越他們的期望。這是我們對優(yōu)質服務的理解，也是我們認為優(yōu)質服務非常重要的原因?！?/p>

與時俱進：在創(chuàng)新中發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng)

據(jù)了解，第454醫(yī)院新建的空勤病房大樓已于2011年8月投入使用。作為目前醫(yī)院病房項目中首個綜合應用多種節(jié)能設計的建筑，新大樓采用了地源熱泵中央空調系統(tǒng)、智能化樓宇控制系統(tǒng)等多種節(jié)能環(huán)保的設計方案，比如采用了雙層幕墻設計，形成良好的通風，提高隔音能力；光照全部使用LED節(jié)能燈，采用光導照明系統(tǒng)和智能控制系統(tǒng)，在白天將自然光線引入室內，可自動調整照度；此外，所有病房的熱水器均為太陽能，營區(qū)道路照明也采用太陽能路燈，以太陽光為能源，既安全無污染，又可以節(jié)省電費；大樓還設有雨水收集系統(tǒng)，收集到的雨水用來沖廁所和澆灌花園等……因為采取了這些措施，空勤病房大樓節(jié)能高達40%，醫(yī)院也節(jié)省了40%的能源開支，同時還相應地降低了患者就診住院的費用。

就此，趙伯誠院長介紹說，“堅持用發(fā)展的眼光抓節(jié)約，著力打造資源節(jié)約型醫(yī)院”，一向是第454醫(yī)院在家底薄、攤子大、被多家大型醫(yī)院重重“包圍”的情況下，尋求“突圍”，保持收益增長勢頭的切實舉措之一。

兩年前的一個夏天，趙伯誠院長去科室查房，經過熱水房時，看到一個護士拿著幾個熱水壺進去，在打水前逐一倒掉每個壺里的剩水，而這些剩水還冒著熱氣兒?？吹竭@一幕，趙伯誠院長立即意識到：要是每個人每一天都像這樣，把沒喝完的開水倒掉，日積月累，哪得浪費掉多少水和電?。坑谑?，他和醫(yī)院黨委“一班人”分頭下到基層科室去摸情況。結果，大家回來后一開碰頭會，竟發(fā)現(xiàn)了諸多類似的問題。于是，醫(yī)院廣泛開展了內容豐富、形式多樣的節(jié)約資源、能源活動，教育引導和規(guī)范全體醫(yī)務人員從崗位做起、從現(xiàn)在做起、從身邊小事做起，自覺養(yǎng)成節(jié)約一度電、一杯水、一張紙、一支筆、一滴油、一塊紗布、一個棉球的良好習慣。為了形成“節(jié)約光榮，浪費可恥”的濃厚氛圍，他們還在板報和櫥窗里張貼“靜以養(yǎng)身、儉以養(yǎng)德”，“由儉入奢易、由奢入儉難”等諸多耳熟能詳?shù)拿跃?；每個人的辦公桌上都擺上寫有10條“資源節(jié)約常識小貼士”；醫(yī)療區(qū)、辦公區(qū)內“隨手關水”、“人走斷電”等小標語隨處可見。同時，他們還把資源節(jié)約列為年底評功評獎的重要指標，并出臺《節(jié)約資源工作考核辦法》，制訂了走廊、通道等照明需求較低的場所設定隔盞開燈，各辦公室下班時必須關閉辦公設備電源總開關或拔下電源插頭，內部呈批文件一律用5號字體，平時盡量使用鋼筆書寫、減少一次性圓珠筆的浪費等硬性規(guī)定。機關職能部門每天下科室進行不定時檢查，每季度對資源消耗情況進行一次分類對比分析，每年對各科室節(jié)約水、電、辦公用品的資源消耗進行單項考核和綜合考核；對檢查和考核中發(fā)現(xiàn)問題的，給予通報批評……

然而，這些老辦法只不過是第454醫(yī)院打造資源節(jié)約型醫(yī)院的“常規(guī)武器”。趙伯誠院長說：“把艱苦奮斗、勤儉建軍的優(yōu)良傳統(tǒng)發(fā)揚光大，還必須適應時展，著眼新形勢新環(huán)境新任務的要求，創(chuàng)新使用節(jié)能新材料、新辦法，為這一優(yōu)良傳統(tǒng)賦予新的內涵、豐富新的內容。”因此，他們醫(yī)院新近投入使用的空勤病房樓嚴格執(zhí)行建筑節(jié)能設計標準，積極吸納地方節(jié)能建筑的先進做法，創(chuàng)新使用地源熱泵系統(tǒng)，冬季采暖、夏季降溫的能耗僅為過去的1/5，僅此一項，醫(yī)院每年就節(jié)約電費40萬元。趙伯誠院長告訴記者，醫(yī)院當前廣泛采用外墻保溫、多層玻璃等現(xiàn)代節(jié)能技術和新型墻體材料，使屋內溫度得到有效控制，減少了能量消耗。此外，他們還新建了污水處理站，污水被收集凈化后，進行綠地灌溉和廁所沖洗等重復利用，每年為醫(yī)院節(jié)約水費近10萬元；對伙房燃氣灶等設備進行升級改造，伙房的燃料消耗也比往年同期降低30%。下一步，醫(yī)院將把創(chuàng)建資源節(jié)約型醫(yī)院活動貫穿醫(yī)療保障、服務部隊、醫(yī)療建設等各項工作全過程，通過推進技術進步、完善政策措施等，進一步建立健全促進資源節(jié)約型醫(yī)院建設的內部運行機制，逐步形成節(jié)約型的收入增長方式和管理模式，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

“在創(chuàng)新中發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng)，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展方向與目標。”采訪即將結束時，趙伯誠院長說：“為了把醫(yī)院建設成有?？铺厣詢?yōu)質服務為特征，并力爭成為行業(yè)內效率最高的軍隊綜合性醫(yī)院，我們將發(fā)揮軍隊醫(yī)院的優(yōu)勢，突出創(chuàng)傷急救和外科建設，做到院有優(yōu)勢、科有特色、人有專長。通過精致服務、精細管理，創(chuàng)精品醫(yī)院，把第454醫(yī)院打造成‘軍中協(xié)和’！”