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應收賬款清收激勵方案范文第1篇

隨著第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，酒店業(yè)也迅猛發(fā)展起來，市場競爭日益激烈。為了贏得市場份額，酒店的賒銷經(jīng)營不斷增長，應收賬款余額不斷增加，財務(wù)風險也日益加大，對此，我們既不能因賒銷具有吸引客源的良好效果而一味地任其發(fā)展，不計后果，也不能因其具有一定的風險性，而因噎廢食，丟失客源，重要的是認識其風險性，并能有效地控制、防范。

一、酒店應收賬款的風險

對于酒店來說，應收賬款就是指因酒店提供服務(wù)而獲得的要求客戶付款的權(quán)利，為客人提供了服務(wù)，付出了成本、費用，但款項卻沒有得到及時的回籠，對于酒店來說就容易形成以下風險：

（一）消費結(jié)算環(huán)節(jié)占用資金較多，影響酒店資金周轉(zhuǎn)

客戶賒賬消費形成后，表面上增加了酒店的營業(yè)收入，增加了收益，但實際卻增加了應收賬款，虛增了資產(chǎn)，易造成虛假的繁榮。因未得到及時兌付，酒店經(jīng)營資金不能完全到位，久之將影響酒店經(jīng)營性資金周轉(zhuǎn)，降低了酒店資金的使用效率。

（二）收賬成本加大，管理費用增加

應收賬款形成后，酒店一般都要指派專人負責追催、清理，付出大量的人員工資、電話費、車輛費、訴訟費等，增加了酒店對應收賬款的管理成本。

（三）賬齡時間過長，易造成呆死賬，形成損失

應收賬款催收、清理不及時，長期掛賬，很容易形成呆賬、死賬，最終導致無法收回，形成壞賬損失。

二、酒店應收賬款風險形成的原因

（一）部分酒店片面追求收入指標，重“銷售”，輕“清收”

許多酒店一味強調(diào)營業(yè)收入指標的增加、經(jīng)營市場的擴大而不顧及賬款的回籠，孰不知僅有賬面的高收入、高利潤而沒有資金保障的酒店不一定能生存、發(fā)展下去。

（二）酒店應收賬款管理不力

有些酒店對應收賬款的管理沒有設(shè)立一套行之有效的規(guī)章制度，有些雖有，卻形如虛設(shè)，執(zhí)行不力、管理不嚴，互相扯皮推諉，催收清理不及時，致使應收賬款余額居高不下。

（三）酒店內(nèi)部激勵機制不完善

許多酒店在與各部門進行績效考核時只考慮到收入、利潤等指標，而對現(xiàn)金流量不予以重視，導致銷售部門只關(guān)心收入指標的完成，款項究竟能不能到位與他們無關(guān)，催款人員又只顧及追催，不講究方式、手段，導致惡性循環(huán)，這些不完善的考核、激勵機制給應收賬款的管理造成了一定隱患。

三、建立有效的應收賬款全程管理模式

面對應收賬款存在的風險，我們不能視而不見、放任自流，必須充分地認識，并規(guī)范、控制它；必須在事前、事中、事后三階段中建立有效的管理模式，加強對應收賬款風險的防范與控制。

（一）事先準備階段

1.明確應收賬款催收、管理的部門及其責任。首先酒店應統(tǒng)一思想，認識到營銷、服務(wù)、收回款項是一個消費的全過程，明確應收賬款的催收應由各經(jīng)營部門負責，應收賬款的統(tǒng)計、分析由財務(wù)部門負責；其次，成立往來清收工作小組，由經(jīng)營部門、財務(wù)部門相關(guān)人員組成，全權(quán)負責整個酒店應收賬款的管理，負責應收賬款管理制度、操作流程的制定，信用政策的制定，客戶信用等級的評估等事項。

2.制訂合理的信用政策。往來清收工作小組根據(jù)當?shù)氐慕?jīng)濟狀況、客戶的消費情況、酒店的承受能力等制定合理的信用政策，包括信用標準、信用條件和信用額度三方面，為客戶信用等級評估做準備。

3.進行有效的客戶信用等級評估。往來清收工作小組對賒銷客戶進行信用評估，對客戶的信用品質(zhì)、償債能力、在店消費情況、付款情況等進行調(diào)查、分析、評估、審核，按一定標準劃分等級。

4.制定消費欠款管理制度、流程，并貫徹執(zhí)行。制定一套行之有效的管理辦法、操作流程，并明確誰違反規(guī)定，誰承擔責任，下發(fā)至各部門認真學習、貫徹執(zhí)行。

（二）事中控制階段

1.酒店各經(jīng)營點的賒銷業(yè)務(wù)都經(jīng)收銀臺掛賬形成，所以各收銀臺必須嚴格把關(guān)，規(guī)范操作，對需掛賬單位應仔細核對簽字卡，鑒別字樣，按章辦事，誰越權(quán)出了問題由誰來負責。

2.接待散客住宿時要求客戶全額預付房租，餐飲婚壽宴請的預訂金原則上不少于就餐總額的30%，經(jīng)酒店經(jīng)理助理以上人員擔?？上葤熨~，簽定承諾書，保證就餐后3日內(nèi)付清全部余款，逾期不結(jié)賬，按日加收利息，并追究擔保人責任。

3.稽核員每天認真審核往來單據(jù)，檢查各收銀臺報賬是否有依據(jù)、手續(xù)是否齊備，審核后及時登記客戶明細臺賬，賬單交于營銷員追催款項。

4.財務(wù)部為每位賒賬客戶建立明細臺賬，所有消費欠款的發(fā)生、收回都明細登記在冊，并加強信息溝通，建立風險預警機制，對超額度、超期限的客戶及時通知各經(jīng)營部門，以防患于未然。

（三）事后監(jiān)督階段

1.財務(wù)部做好應收賬款的明細賬登記工作，并做好賬齡分析，檢查催款進度，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督職能。

2.往來工作小組每月就客戶信用情況進行回頭看，及時進行調(diào)整。

3.完善激勵機制，營銷員的經(jīng)營業(yè)績與收回款掛鉤，以在賒銷期內(nèi)收回的款項作為銷售提成基數(shù)，對銷售人員考核的最終焦點是收現(xiàn)指標，使營銷人員將收回消費欠款視為已任。

4.往來工作小組將超過賒銷期的消費客戶作為重點催收對象，采取積極的收賬政策和方案。一是對經(jīng)辦人按章予以罰款，二是加大催款密度和力度，必要時通過司法程序解決，并將此類單位列入酒店黑名單，取消簽字權(quán)。

應收賬款清收激勵方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：應收賬款；工程機械；管理缺陷；改進策略

自2008年金融危機爆發(fā)以來，工程機械行業(yè)經(jīng)歷了“冰火兩重天”市場格局，“四萬億計劃”一度給行業(yè)帶來希望和期待，但好景不長，自2012年下半年以來，受國家固定資產(chǎn)投資增速放緩以及行業(yè)市場保有量巨大等因素的影響，工程機械市場連年下滑，行業(yè)企業(yè)的應收賬款持續(xù)攀升。直到2016年下半年，尤其是第四季度，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和一系列穩(wěn)增長政策的推動下，挖掘機、道路機械、工業(yè)車輛等產(chǎn)品出現(xiàn)較快增長，工程機械市場才呈現(xiàn)出筑底回升跡象。受“過山車”式的市場行情影響，工程機械行業(yè)企業(yè)近年來的經(jīng)營和財務(wù)狀況波動比較劇烈，但不同企業(yè)間的表現(xiàn)和反應差異比較大。下文以筆者所關(guān)注的廈門廈工機械股份有限公司為例。

1企業(yè)簡況

廈門廈工機械股份有限公司（股票代碼：600815，簡稱：廈工股份）為福建廈門一張靚麗的企業(yè)名片，擁有六十多年歷史沉淀形成的品牌價值，主要產(chǎn)品有裝載機、挖掘機、道路機械及叉車等，以質(zhì)量過硬著稱，其廣告宣傳語“技術(shù)廈工，品質(zhì)傳承”曾響徹四方。然而，自2016年以來，尤其是2016年第四季度，廈工股份公司密集涉及訴訟的公告，據(jù)公司2016年度報告披露，公司2016年新增案件超過80件，主要系公司將部分經(jīng)銷商告上法庭，這些經(jīng)銷商未按期償還債務(wù)，欠款金額之大、欠款時間之長令人咂舌。2017年4月28日的2016年度報告顯示，廈工股份公司2016年全年虧損額達26．90億元，其中當年計提壞賬損失高達17．47億元。

2應收賬款風險對公司的影響

2．1資金被占用，造成現(xiàn)金流短缺

應收賬款是企業(yè)資金流程的緩沖形式，賒銷看似助長了銷售收入，增加了利潤，但沒有形成企業(yè)的現(xiàn)金流入，反而使得企業(yè)不得不墊付資金來繳納各種稅金。過多的應收賬款導致企業(yè)大量流動資金被不合理占用，嚴重影響企業(yè)再生產(chǎn)過程的實現(xiàn)。從廈工股份公司的應收賬款來看，2016年末應收賬款占據(jù)公司總資產(chǎn)的一半以上，公司不得不舉債來維持營運資金的周轉(zhuǎn)，增加了公司的利息支出，而且為了債權(quán)催收，公司派出催賬小組，需要支付人工工資，差旅費和相關(guān)催債費用，經(jīng)銷商時還需要墊付訴訟費和執(zhí)行費用，導致企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金的流出。

2．2夸大經(jīng)營業(yè)績，隱藏潛在虧損

現(xiàn)行企業(yè)確認收入遵循權(quán)責發(fā)生制原則，賒銷收入全部確認當期收入，同時增加企業(yè)應收賬款；同時又出于謹慎性原則，按歷史和交易習慣等制定出應收賬款的壞賬準備政策，各期根據(jù)實際情況計提相應的資產(chǎn)減值準備。然而，在實務(wù)中，壞賬準備的計提存在著較強的主觀性，人為調(diào)節(jié)空間較大。廈工股份公司2016年密集欠款經(jīng)銷商，因此計提了17．47億元壞賬準備，這些經(jīng)銷商欠款時間均比較長，大額欠款的形成是長期累積的結(jié)果，不是一蹴而就的，雖然發(fā)生當時可能無確鑿證據(jù)表明債權(quán)無法回收，但從結(jié)果來看確實夸大了以前年度的經(jīng)營成果，造成繁榮的假象。

2．3產(chǎn)生催賬成本及內(nèi)部管理費用

大量應收賬款的形成使管理應收賬款的成本增加，對于應收賬款量多的企業(yè)，除了業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員，還需要專職債權(quán)管理人員，有的企業(yè)還增設(shè)清欠辦，耗費企業(yè)的大量人力、物力，加大了企業(yè)的費用支出，蠶食企業(yè)的經(jīng)營利潤。廈工股份公司在2016年通過法律訴訟手段加大應收賬款催收力度，在全公司實行“整合瘦身”和“人員分流”的情況下，法律事務(wù)部門人員卻需要不減反增，應收賬款清收成本非常高，這都是前些年應收賬款管控失效的后果。

3應收賬款風險產(chǎn)生的原因

3．1盲目擴張，片面追求

經(jīng)營規(guī)模工程機械行業(yè)目前處于較為成熟的發(fā)展階段。工程機械產(chǎn)品市場需求主要受國家固定資產(chǎn)投資規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模、礦山開發(fā)規(guī)模等因素影響，因此工程機械行業(yè)與國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟密切相關(guān)，屬于強周期性行業(yè)。2012年之前，我國工程機械行業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展的“黃金十年”，從年僅400億元規(guī)模以十年十倍的速度成長到4300億元規(guī)模之巨，成為世界最大最重要的工程機械市場及產(chǎn)出國。在這個史無前例的戰(zhàn)略機遇期，工程機械行業(yè)企業(yè)拼盡全力擴張，擴大投資，廈工股份公司在這個時期投資興建焦作、泰安等生產(chǎn)基地，具備年產(chǎn)4萬臺裝載機、1．5萬臺挖掘機、1萬臺叉車及5000臺道路機械的生產(chǎn)能力。巨大的固定資產(chǎn)投資和產(chǎn)能投入帶來沉重的固定開支，要求企業(yè)擴大銷售規(guī)模，降低單位固定成本。為了增強市場競爭能力，鞏固并擴大市場占有率，公司采取激進的銷售政策做大營業(yè)規(guī)模，導致公司應收賬款劇增。隨著宏觀經(jīng)濟下行，行業(yè)銷售萎縮，終端客戶因開工率不足而慘淡經(jīng)營，還款能力或還款意愿降低，經(jīng)銷商資金出現(xiàn)收不抵支之后，公司應收賬款逾期問題就逐漸浮出水面。

3．2風控不足，現(xiàn)行商業(yè)模式不完善

工程機械行業(yè)信用銷售模式主要包括分期付款、銀行按揭和融資租賃。由于行業(yè)競爭激烈，為了搶占市場份額，廠家們紛紛不惜降低成交條件，甚至一度傳出有廠家大搞“零首付”，融資租賃甚至免收利息。廈工股份公司的銷售采取經(jīng)銷制，公司在全世界范圍內(nèi)有200多家經(jīng)銷商，根據(jù)經(jīng)銷商的規(guī)模和實力給予相應的授信額度，依賴經(jīng)銷商進行終端市場開拓和客戶服務(wù)，廠家不直接對接終端客戶。在產(chǎn)品銷售前，經(jīng)銷商負責對終端客戶進行資信評估，在廠家的商務(wù)條件范圍內(nèi)與客戶協(xié)商選擇合適的銷售模式進行結(jié)算。廈工股份公司的債務(wù)人是各經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的還款來源是終端客戶，對于廠家來說，還要承擔擔?；刭忥L險，由于無論是銀行按揭還是融資租賃，生產(chǎn)廠家均要為客戶提供擔保。若客戶發(fā)生違約，廠家需要代客戶向銀行償付剩余的本金和拖欠的利息。這種商務(wù)模式下，廠家有被經(jīng)銷商“綁架”的風險，首先，廈工股份公司對經(jīng)銷商的準入條件低，經(jīng)銷商經(jīng)濟實力不強，一般只要求信用擔保，資產(chǎn)抵押的情況鳳毛麟角，部分資產(chǎn)抵押甚至未辦理登記手續(xù)，造成后來訴訟執(zhí)行過程的困難；其次，經(jīng)銷商內(nèi)部管理混亂，為了擴大銷售，取得年度銷售獎勵，傾向給予客戶最優(yōu)的商務(wù)條件，對客戶的資信審核浮于表面，流于形式，甚至合伙欺騙廠家，將客戶的還款挪作他用，而公司卻沒有有效的監(jiān)控手段。

3．3管理不善，考核激勵機制不合理

長期以來，以銷售規(guī)模為導向的大前提下，公司外部對經(jīng)銷商的考核激勵及對內(nèi)部營銷人員的考核方案及薪酬以銷售業(yè)績?yōu)橹?，與營業(yè)收入直接掛鉤，而與貨款回籠情況的關(guān)聯(lián)度不大，造成市場一線“重營銷，輕催款”的傳統(tǒng)觀念仍根深蒂固，對資產(chǎn)安全的后續(xù)跟蹤意識十分淡漠。應收賬款的催收主要依據(jù)銷售合同，但應收賬款正常回收期，公司內(nèi)部對合同履行情況沒有合理有效的監(jiān)控手段，而且應收賬款催收責任主體不清晰，尤其是碰到跨區(qū)調(diào)動或轉(zhuǎn)崗后，相關(guān)人員對客戶和應收賬款的交接不重視，過程監(jiān)控不足，使得歷史應收賬款的催收工作放松甚至停滯。正常情況下，如果經(jīng)銷商未及時還款，公司可以根據(jù)經(jīng)銷協(xié)議收取資金占用費，采取停發(fā)樣機，停止發(fā)貨，訴諸法律等手段，然而在實際執(zhí)行工程中囿于維系客戶關(guān)系，往往不采用嚴苛的方式管理，一再降低底線，造成經(jīng)銷商形成不及時還款的不良習慣。

3．4機制不全，催款方式及程序有缺陷

首先，廈工股份公司的信用管理職能、債權(quán)管理職能隸屬于營銷管理部門，沒有獨立性，無法形成與銷售形成有效的制衡機制。其次，公司未能健全應收欠款催收工作機制，財務(wù)、債權(quán)和相關(guān)部門之間沒有進行充分的溝通，造成工作脫節(jié)，未將客戶所欠的應收賬款數(shù)額、賬齡及增減情況狀況公布，以達到督促相關(guān)人員催收的效果，特別是未能根據(jù)客戶欠款情況的分類分級，合理分配催款資源，造成逾期應收賬款未能及時清收，最終出現(xiàn)呆賬、壞賬。在運作過程中，公司往往關(guān)注數(shù)額較大的欠款，不關(guān)注數(shù)額較小的欠款，這就導致了數(shù)額較小的欠款大量存在。此外，在催債的過程中，業(yè)務(wù)人員往往注重表面催債，缺乏對債務(wù)人經(jīng)營狀況深層次了解，未能有效識別經(jīng)營困難、資不抵債的企業(yè)；而且往往聽信于債務(wù)人的口頭承諾，未要求對方作出書面還款承諾，甚至在催債中稍遇困難便退卻，沒有一追到底，無法形成法律上的有效催債。

4對應收賬款管控改進的建議

針對前述廈工股份公司應收賬款管控過程中存在的不足和內(nèi)控缺陷，提出如下建議。

4．1樹立全鏈條風控意識經(jīng)濟新常態(tài)下，面對應收賬款回收不力的現(xiàn)狀及日益復雜的客戶形態(tài)，傳統(tǒng)的風控體系面臨挑戰(zhàn)。因廠家、經(jīng)銷商和供應商任何一方都不能獨善其身，廠家處于供應鏈的核心地位，應該樹立強化全鏈條的風控意識。廈工股份公司法律意義上的債務(wù)人雖然是經(jīng)銷商，然而還款資金來源是終端客戶，因此不僅要考慮經(jīng)銷商的風險，更應該延伸考慮終端客戶的風險，針對部分實力較弱的經(jīng)銷商，采取管理介入方式，協(xié)助建立資信評估系統(tǒng)，提高其風控和清欠能力，從源頭上嚴格控制好風險敞口，做好風險防范和應對的預案，同時應加強對經(jīng)銷商還款資金的監(jiān)控，嚴防還款資金被不良經(jīng)銷商挪用或占用。

4．2健全內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

高企的應收賬款對公司治理提出了新要求，無論信用管理、債權(quán)管理等風控職能從屬于營銷部門還是單獨設(shè)置，只要其地位無法與營銷對等，均無法從根本上遏制“重銷售、輕清收”的傳統(tǒng)理念，故應考慮構(gòu)筑風控和營銷的制衡與監(jiān)督機制，將風控職能從營銷體系獨立出來，設(shè)立風控總監(jiān)，負責對接經(jīng)銷商的逾期應收賬款管理，監(jiān)管和考核所負責區(qū)域駐外機構(gòu)及該地區(qū)經(jīng)銷商。充實風控部門職能內(nèi)涵，不僅應有資信評估職能，還應該囊括訴訟、拖車、審計等管理職能，使其有權(quán)利和依據(jù)牽頭推進終端客戶、經(jīng)銷商、甚至包括供應商、金融機構(gòu)一體的全價值鏈風控體系建設(shè)。

4．3建立內(nèi)部協(xié)調(diào)機制

公司應宣導應收賬款管控全員參與理念。業(yè)務(wù)、風控、財務(wù)、法務(wù)和審計等部門應主動合作，協(xié)調(diào)配合，加強合同履行過程監(jiān)控，發(fā)貨、回款、驗收確認、對賬、結(jié)算、異議處理、調(diào)賬等環(huán)節(jié)均要有業(yè)務(wù)臺賬管理和監(jiān)控。定期召開應收賬款管控例會，對回款情況、逾期狀況和信用政策執(zhí)行情況進行跟蹤和分析，評價風險，針對已發(fā)生的逾期和損失事件研究對策，會后積極落實解決。在經(jīng)營活動中，客戶拖欠、拒付賬款的原因是多方面的，因此，針對各種不同的逾期應收賬款，企業(yè)應研究采取不同的收賬政策。制定收款政策時，要在收賬費用和所減少的壞賬損失之間做出權(quán)衡，使應收賬款的總成本盡可能的最小化。

4．4完善績效考評辦法

無績效，無執(zhí)行力。針對業(yè)務(wù)一線人員，企業(yè)應將應收賬款的資金回籠情況應納入業(yè)績考核之中，年末對未收回的應收賬款應不作為銷售業(yè)績進行考評，不予計提績效獎金，試點建立業(yè)務(wù)人員風險保留金制；對于后勤支持部門，則應以正面激勵為主，負激勵為輔。針對經(jīng)銷商，在考核指標體系中加大“逾期率”、“終端客戶還款率”指標的比重，不達標者嚴控發(fā)車，并按經(jīng)銷協(xié)議的約定收取資金占用費。強力推進經(jīng)銷商資產(chǎn)抵押和風險保證金措施。

4．5提高催賬措施有效性

提高催賬措施的有效性，應推進更加務(wù)實有效的客戶分類管控方式。參照銀行的風險分級管理辦法，逐一分析客戶的還款意愿和還款能力進行歸類。針對剛逾期的客戶，應提高電話催收和上門催收的頻率，時刻掌握客戶的動態(tài)，避免逾期進一步加大；針對尾款逾期的客戶，可以獎懲結(jié)合，利用逾期利息減免、尾款優(yōu)惠、拖車威脅等撬動客戶的還款意愿；對暫時性困難引起的逾期，公司應采取扶持手段，推動“展期”、“延期”、“再融資”等創(chuàng)新模式，幫助客戶渡過難關(guān)；而針對惡意逾期的客戶，應毫不手軟地執(zhí)行拖車，及時采取法律措施，達到樹立典型、正本清源的效果。面對日益復雜的經(jīng)濟形勢和挑戰(zhàn)，應收賬款高企是近年來工程機械行業(yè)企業(yè)出現(xiàn)的通病，管控應收賬款的能力儼然成為工程機械行業(yè)企業(yè)的核心競爭力之一。因此，工程機械企業(yè)應重視應收賬款的管控，重新審視自身相關(guān)機制完善性、管控措施的有效性和執(zhí)行力，力爭將應收賬款控制在合理的水平內(nèi)，將有限的資源投入到更快出效益的環(huán)節(jié)中去。

參考文獻

［1］李劍鋒．論工程機械行業(yè)應收賬款的風險成因分析［J］．財經(jīng)縱覽，2012，（09）．

［2］陳文龍，于素芳．新常態(tài)下基礎(chǔ)工程機械企業(yè)應收賬款管控體系研究［J］．經(jīng)營者，2016，（8）．

應收賬款清收激勵方案范文第3篇

三大銷售難題

天華公司(化名)從事商品混凝土的生產(chǎn)和銷售。為了集中客戶資源，合理安排資金和人力，決定合并旗下三個攪拌站，集中統(tǒng)一管理三個攪拌站各自的生產(chǎn)、營銷隊伍。在資源整合之后，總部卻發(fā)現(xiàn)了一系列問題：

一、應收賬款過高

2004年三個站的總銷售額為3．5億元，結(jié)果應收賬款達2．5億元，導致現(xiàn)金流嚴重不暢，運營困難。這是由項目尾款累計和合同墊支款過多導致的，究其根本，則與銷售人員考核制度及客戶管理制度密切相關(guān)。

1．公司常在項目款還沒有完全收回時，就全部結(jié)算銷售人員的獎金。尾款回收事不關(guān)己，銷售人員自然缺乏追繳動力，項目尾款越積越多。

2．業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶時，缺乏嚴格的客戶信譽審核制度，監(jiān)督客戶不力，沒有隨時掌握客戶的資金財務(wù)狀況，為回收尾款帶來難題。

3．不少客戶資金周轉(zhuǎn)困難，用原材料、固定資產(chǎn)抵交應收賬款，而公司拒絕此類抵交，導致死賬增多。

二、客戶開發(fā)管理不當

1．客戶的信息全部分散在銷售人員手里，缺乏統(tǒng)一管理，銷售人員各自為戰(zhàn)，客戶開發(fā)不力，而且公司還受制于掌握著大客戶資源的銷售人員。

2．新老客戶比例失衡：

近3年來，新老客戶的比例小于1：3，而新老客戶工程量比例大干1：3，說明新客戶平均單項工程量高，但新客戶數(shù)量偏少，說明公司開發(fā)新客戶不力。原因有二：

一是工程項目往往依靠客戶關(guān)系，開發(fā)新客戶就要開發(fā)新關(guān)系，難度遠大于老客戶；

二是公司缺少客戶信用評價體系，評價客戶往往靠朋友介紹或道聽途說，新客戶勢必帶有高風險，容易造成呆、壞賬，于是公司和業(yè)務(wù)人員都畏首畏尾，新客戶開發(fā)難有突破。

3．客戶開發(fā)費用管理不善，銷售人員的銷售費用率嚴重不平衡，最高的3．40元／方，最低的0．1 7元／方，虛報客戶開發(fā)費用的現(xiàn)象較為嚴重。虛報費用來得輕松，甚至成了部分業(yè)務(wù)員的主要收入，銷售提成、項目尾款的追繳激勵則難有成效，開發(fā)新客戶更沒了動力。

4．缺乏必要的客戶信息管理和客戶資信調(diào)查，選擇客戶草率：報價、投標流程，全憑銷售員一張嘴定價，等合同條款談得差不多了，才拿回來讓領(lǐng)導簽字蓋章；客戶資源無法共享，業(yè)務(wù)人員各自為戰(zhàn)，客戶資信判斷失誤，收款風險陡增。

三、銷售人員搶單倒單

1．搶單：每個銷售人員都有任務(wù)指標，任務(wù)指標過高時，就會壓價爭奪客戶。而公司沒有劃分業(yè)務(wù)人員的銷售區(qū)域或客戶類型，業(yè)務(wù)人員自然“搶到一個賺一個”開發(fā)客戶草率。

2．倒單：公司以銷量作為考核的唯一指標，內(nèi)部激勵措施過于片面，一些老員工或擁有大客戶資源的員工，能輕松完成或超額完成任務(wù)；而一些新員工，或只有零星客戶的員工，卻很難達成目標。他們之間的報酬差異甚大，有人干脆將一些客戶資源轉(zhuǎn)給其他小型攪拌站，獲取高額提成。

搶單、倒單日益嚴重，不僅導致市場占有率逐步下滑，還破壞了公司聲譽。

解決方案

一、全民皆兵收賬款

1．應收賬款與獎罰掛鉤。

對陳年舊賬，公司建立了分類催收激勵制度。

A類欠款是合同主體結(jié)構(gòu)完成后15個月內(nèi)的賬款，或是半年內(nèi)欠款一直沒有動靜的。其責任部門是銷售部，在財務(wù)部的配合下核準款項，督促該項目的銷售人員追繳欠款。銷售人員要以書面形式，提交追繳計劃和結(jié)算情況。

同時，將業(yè)務(wù)人員的收入與應收賬款的回收進度嚴格掛鉤：業(yè)務(wù)人員只有完成工程項目1 00％收款之后，才能拿到全部提成；業(yè)務(wù)人員在收款中發(fā)生的費用，可以以借支方式到財務(wù)領(lǐng)取，但借支的比例也與回款比例掛鉤，全部回款后，才能在銷售費用中核銷借支。

B類欠款是工程項目主體封頂超過18個月仍未收回的，或者超過合同約定1年期限的欠款，此類欠款即將形成呆賬。公司成立專門的“清欠辦”負責清收這類欠款，暫停該項目業(yè)務(wù)人員的銷售工作，停發(fā)底薪和獎金(按照清收進度，只可少量透支提成來維持生計)，跟隨“爛尾工程”劃歸“清欠辦”，全職負責收款。等全部完成收款時，才能結(jié)算提成。作為懲罰，提成比例將比正常收款時的比例降低1～5個點。

C類欠款是轉(zhuǎn)入清欠辦半年后仍然沒能解決的項目，大多屬于不講誠信、惡意拖欠。此類欠款轉(zhuǎn)交公司法律事務(wù)辦公室負責，用法律手段追繳欠款。

2．加強合同履約的過程管理。

細化考核周期：每月2 5號之前，市場部與財務(wù)部共同核實每個項目的回款進度，向銷售部及相關(guān)業(yè)務(wù)人員下達下月收款任務(wù)書，并按月考核回款，即市場部將記錄每個業(yè)務(wù)人員每月的回款完成進度，沒能按期完成的，相應降低提成比例。

導入預警機制：由公司銷售部和財務(wù)部合作，每月出具《月應收賬款分析表》，分析客戶應收賬款情況，并向客戶發(fā)送較為正式的工作聯(lián)系函，督促客戶及時還款。連發(fā)三次工作函仍未還款的客戶，公司將暫停供貨，直到賬款結(jié)清后再恢復供貨。

3．增設(shè)機構(gòu)接收以物抵款。

由銷售部、財務(wù)部、供應部組成協(xié)調(diào)小組專門負責此項工作，其中，銷售部負責上報申請，財務(wù)部負責資產(chǎn)評估，供應部負責驗收。

二、中央集權(quán)，掌控新老客戶

1．老客戶資源整合。

從清理合同人手，分析整理核實確認以前合作過的老客戶資料，建立客戶檔案，根據(jù)客戶經(jīng)營情況、信用評估狀況、項目規(guī)模等，將客戶分為戰(zhàn)略客戶、重要客戶和一般客戶(比例大約是2：3：5)，并分類管理，將客戶資源牢牢地收歸公司。

戰(zhàn)略客戶：要求公司營銷副總級別以上的領(lǐng)導每季度至少對客戶高層拜訪一次。戰(zhàn)略客戶在產(chǎn)品價格、授信額度及供貨條件上享有更好的待遇，拜訪便于當面敲定，同時調(diào)查客戶滿意度；銷售部經(jīng)理負責協(xié)助過程跟蹤接洽，公司指定的銷售人員至少每月拜訪兩次。拜訪的主要內(nèi)容包括客情溝通、服務(wù)協(xié)調(diào)、回款、突發(fā)事件等，銷售人員還要提供現(xiàn)場技術(shù)指導、及時解決量差問題、協(xié)調(diào)配送、工程結(jié)算等。

重要客戶：銷售部經(jīng)理參與拜訪，實現(xiàn)中層對接，同時檢查服務(wù)質(zhì)量，隨時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

一般客戶：由相關(guān)銷售人員定期跟蹤。

2．規(guī)范新客戶開發(fā)動作和資信調(diào)查。

銷售人員開發(fā)新客戶時，必須在銷售部內(nèi)登記信息后才能開展。具體措施有：

銷售人員負責收集和整理潛在

客戶的洋細信息、(除了注冊資金、規(guī)模狀況等來自工商、稅務(wù)的官方信息、之外，尤其要搜集來自民間的信用信息，比如誠信、付款口碑等)，而且必須將潛在客戶資料在周末例會上及時匯報，然后由銷售部負責人二次審查和篩選，協(xié)助確定潛在客戶。

進入拿單階段，銷售部會派出其他人員參與合同條款的洽談，每次洽談后，負責該項目的銷售人員必須填寫拜訪記錄和客戶表現(xiàn)情況，交由市場部統(tǒng)一整理匯總，建立檔案。

最終簽訂客戶時，銷售部還將邀請市場部(積累有詳細的市場信息和客戶信啟)和財務(wù)部(與銀行有密切聯(lián)系，可得到客戶的借貸還款等信用評價)共同參與，經(jīng)會審后(尤其針對價格)，報分管副總審批，方可簽約。之后市場部對新客戶建立《客戶信息檔案》。

對信譽較差的客戶，應嚴格限制交易條件，比如要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，不給授信額度；出現(xiàn)違規(guī)即給以制裁，比如立即停止供貨。

三、渾水摸魚難拿單

事實上，在公司掌控客戶資源的過程中，也規(guī)范了拿單動作，在一定程度上避免了搶單倒單的現(xiàn)象。

1．封堵?lián)寙魏屠龁巍?/p>

公司要求銷售隊伍開展“團隊營銷”，避免業(yè)務(wù)人員搞內(nèi)部爭奪戰(zhàn)：

重大客戶由銷售副總直接對接，并指定銷售代表協(xié)助工作，避免在老客戶身上發(fā)生搶單現(xiàn)象。

為避免開發(fā)新客戶時發(fā)生搶單現(xiàn)象，公司要求每周例會各個銷售人員要匯報自己下周的拜訪計劃，避免發(fā)生撞車。如果兩個銷售人員同時發(fā)現(xiàn)了一條有用的客戶信息，該銷售人員的上級主管可以根據(jù)項目成功的可能性，指定主要跟蹤人，另一個人則是協(xié)助人，他通常只是在拿單前或收款時起到側(cè)敲旁擊的公關(guān)作用，由此產(chǎn)生的費用將在主跟蹤人的項目費用中開支。等貨款全部收回之后，協(xié)助人還會享受總額5％～10％的銷售提成。

公司嚴厲處罰倒單行為，一旦客戶流失，業(yè)務(wù)人員必須填寫客戶跟蹤記錄表，詳細記錄客戶流失的主要原因和客戶的最終流向，同時該項目將接受全體業(yè)務(wù)人員的監(jiān)督。

2．激勵開發(fā)新客戶。

搶單倒單的關(guān)鍵是源于內(nèi)部激勵重銷量不重過程，激勵手段單一-。要從根本上解決問題，需要建立更加合理的客戶開發(fā)激勵辦法(表現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員薪酬的調(diào)整，見表1)。該公司的做法是，將客戶開發(fā)費用與銷售提成分開設(shè)立，有所側(cè)重，以便于消除費用虛報，讓考核發(fā)揮應有作用，增強管理的透明度：

調(diào)整客戶開發(fā)費用：老客戶的開發(fā)費用相對較少，一般控制在1元／方以內(nèi)，新客戶的開發(fā)費用較大，一般在1．50元／方左右。

應收賬款清收激勵方案范文第4篇

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);信用風險;營銷信用風險;應收賬款

對中小企業(yè)而言,機遇和風險是一對孿生兄弟。在激烈的市場競爭中,不存在沒有風險的市場商機,企業(yè)的營銷也不可能完全消除和回避風險,企業(yè)應在抓住市場商機的同時盡可能地把握營銷信用風險產(chǎn)生的原因,采取有效的防范措施,減少風險發(fā)生所造成的損失。因此對中小企業(yè)營銷過程中的信用風險的表現(xiàn)形式及其產(chǎn)生的原因和信用風險的規(guī)避及防范對策的深入分析和研究將會對我國中小企業(yè)營銷有著深遠的意義和影響。

一、營銷信用及風險的產(chǎn)生

信用這一概念涵義非常廣泛,從經(jīng)濟層面理解,信用是“在一段限定的時間內(nèi)獲得一筆收入的預期”,信用風險則是指因為對方違約使得這個預期沒有實現(xiàn)而給債權(quán)人帶來的可能損失。若放入營銷過程中來定義,信用便是指建立在信任基礎(chǔ)上,在暫不支付貨款的情況下就可以獲取商品或服務(wù)的一種能力,信用風險則是授信企業(yè)沒有按期收回因賒銷而產(chǎn)生的應收賬款,或者完全不能收回貨款而產(chǎn)生壞賬的風險[1]。

企業(yè)銷售渠道中的每一個交易過程大致可分為五個階段:①選擇客戶;②談判;③簽約;④交貨;⑤收取貨款。在這個交易的過程中,企業(yè)以信用為基礎(chǔ),通過信用手段將貨物賣出去,如果不能及時收回貨款從而引發(fā)的營銷風險即為營銷信用風險。這五個階段環(huán)環(huán)相扣,每一個環(huán)節(jié)的疏忽都有可能產(chǎn)生營銷信用風險。據(jù)統(tǒng)計,在全部拖欠案件調(diào)研中,大約70%直接產(chǎn)生于貨物發(fā)出之前的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),如對客戶不了解,或結(jié)算方式、信用條件選擇不當;大約35%的拖欠案件是由于從貨物發(fā)出之后直到貨款到期日之前這段時間,對應收賬款缺少嚴密的追蹤和控制;約有41%的案件是在拖欠發(fā)生之后,沒有及時采取有效的補救措施[2]。信用交易手段有一下幾種常見的方式:(1)賒銷,又稱為信用銷售,是一種“先給貨,后收款”的銷售方式,即允許客戶在拿到貨物后的一定期限內(nèi)支付貨款。賒銷是國內(nèi)供貨商,特別是小型供貨商常用的銷售政策,也是我們最熟悉的一種信用交易方式,它以貨款的大小遍及各種大小交易中。(2)分期付款,是交易雙方簽訂分期付款協(xié)議,買方接收貨物后,分若干批次付清貨款,每次交付貨款的日期和金額均事先在協(xié)議中寫明。(3)延期付款,即顧客可以對所購產(chǎn)品在一定時間內(nèi)交付款項。其與分期付款不同的是,延期付款一般只是一次性,在規(guī)定的時間里一次付清。延期付款可以暫時緩解顧客的經(jīng)濟狀況,使顧客有充足的籌款時間,可以吸引那些對產(chǎn)品有期待,但又一時缺乏支付能力的顧客。這些信用交易手段的共同優(yōu)勢都是有利于增加銷售量,滿足客戶的需求,但與此同時也造成資金成本、壞賬損失等費用的增加,甚至面臨難以收回貨款的風險。

二、中小企業(yè)營銷信用風險產(chǎn)生的原因

1.信息不對稱

信息不對稱是市場經(jīng)濟普遍存在的問題。所謂信息不對稱,是信息獲取使用的雙方由于處于不同的地位或角度,造成一方處于信息優(yōu)勢,另一方處于信息劣勢;或者雙方的信息量一致,但由于認識的不同,對相關(guān)信息的理解不同造成的差異。信息不對稱導致機會主義行為,一般情況下,信用市場中受信主體與授信主體所掌握的信息資源是不同的,前者對自己的經(jīng)營狀況及其信貸資金的配置風險等真實情況有比較清楚的認識,而后者則較難獲得這方面的真實信息,他們之間的信息是不對稱的。在信用合約簽定之前,非對稱信息將導致信用市場中的逆向選擇;而在信用合約簽定之后,產(chǎn)生信息優(yōu)勢方即受信主體的道德風險行為[3]。信息不對稱程度越大,信用市場中產(chǎn)生逆向選擇與道德風險的可能性就越大,授信主體的信息成本就越高,市場的交易費用也就越大。在信息不對稱的條件下,單個企業(yè)堅持信用經(jīng)營可以看作是一種風險。與大企業(yè)相比,中小企業(yè)的信息不對稱的問題更為嚴重。

2.中小企業(yè)內(nèi)部信用管理制度不完善

內(nèi)因是問題的關(guān)鍵,我國中小企業(yè)不能適應當前以信用經(jīng)濟為主要特征的市場競爭環(huán)境,根本原因之一在于中小企業(yè)內(nèi)部在信用管理制度的制定上存在很大一片空白,信用管理機制存在嚴重缺陷。

一是客戶資信管理制度不完善。我國大多數(shù)企業(yè)還沒有很好地掌握和運用現(xiàn)代先進的信用管理技術(shù)和方法,交易前缺乏客戶資信方面的資料,對客戶的信用風險缺少評估和預測,交易中往往是以銷售為主導,憑主觀判斷做出決策,出現(xiàn)風險后又不能及時加以補救,造成很多不必要的損失。此外,對信用管理的認識也還遠遠不夠,很多企業(yè)在談到“信用風險”時,都把責任推到社會,坐等政府建立和完善信用體系,這種認識已經(jīng)不能適應激烈的市場競爭了。而在發(fā)達國家中,企業(yè)已將信用管理作為一個非常重要的管理職能在經(jīng)營管理中加以運用,信用管理部門像財務(wù)部門、銷售部門一樣,發(fā)揮著重要的作用。

二是應收賬款管理不到位。關(guān)于應收賬款管理,許多中小企業(yè)已制定了一些相應的管理制度,但是這些管理制度還遠遠不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,存在的主要問題是缺少管理的系統(tǒng)性和科學性。并且,在信用政策的制定方面,沒有把信用標準、信用條件、收賬政策結(jié)合起來,考慮三者的綜合變化對銷售額、應收賬款機會成本、壞賬成本和收賬成本的影響,對于“促進銷售額增長”和“保持應收賬款合理比重”這樣兩個目標的均衡和一致也兼顧不夠,偏重一個目標而忽視另一個目標的做法常常導致信用營銷戰(zhàn)略的失敗,一些中小企業(yè)的管理人員單純追求銷售額增長,給予客戶過于寬松的信用條件,雖然暫時取得了一定的銷售業(yè)績,但企業(yè)的最終利潤卻沒有增加。因此,只有系統(tǒng)化科學化的應收賬款管理制度,才可以明確企業(yè)與客戶的信用關(guān)系,分清企業(yè)內(nèi)務(wù)部門和各級決策人員的權(quán)限和責任,使應收賬款控制在一個合理的范圍之內(nèi)。

3.社會誠信環(huán)境欠缺

由于信用本身具有很強的選擇性,當絕大多數(shù)企業(yè)都講信用時,少數(shù)不講信用的企業(yè)就會受到嚴厲的懲罰。但是,當大多數(shù)企業(yè)不講信用,只有少數(shù)企業(yè)講信用時,少數(shù)講信用的企業(yè)只能是單方面受損,在誠信環(huán)境較差的情況下,信用的這種外部選擇性表現(xiàn)的更加強烈,因為誠信環(huán)境較差表明完全講信用的企業(yè)只占少數(shù)。目前,我國中小企業(yè)圈的商業(yè)信用環(huán)境的欠缺是一個既定的事實,主要表現(xiàn)在以下兩個方面。一方面,有些債務(wù)人違背誠信原則,違約賴賬。一些企業(yè)不是沒有能力償還貨款,而是因為試圖用所占用的資金去投資獲得更多利益,這就使得另一方企業(yè)的應收賬款增加。這是一種社會道德水準不高、缺乏誠信的表現(xiàn)。另一方面,一些企業(yè)對違反誠信經(jīng)營的行為高度容忍。據(jù)中國零點調(diào)查公司的一項調(diào)查結(jié)果表明,有40%的企業(yè)經(jīng)營者對其他企業(yè)違反誠信經(jīng)營的行為采取了高度容忍的態(tài)度[4]。這種情況表明,在整個社會道德水準下滑的情況下,我國不少企業(yè)即使自己能夠做到誠信經(jīng)營,但對其他企業(yè)的不誠信的經(jīng)營行為,卻不愿意加以制止。

三、中小企業(yè)營銷信用風險的防范措施

美國風險管理學者詹姆斯德阿克指出,“企業(yè)的風險管理與其價值創(chuàng)造目標的實現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施之間存在著密不可分的聯(lián)系。”建立企業(yè)營銷風險控制體系,使營銷風險管理工作融于企業(yè)各項管理工作之中,可以從內(nèi)部消除營銷風險產(chǎn)生的根源,并在營銷風險產(chǎn)生以后快速地進行有效控制。

(一)加強事前預防:降低營銷信用風險的最有效手段事前預防主要是對客戶的資信水平進行調(diào)查與分析,以確定合理的信用標準。據(jù)國外資料統(tǒng)計,追賬成功率隨逾期月份的增長急速下降,從逾期一個月的93.8%降至逾期24個月的13.6%。從世界范圍來看,商賬追收是企業(yè)應收賬款管理的重要手段之一,據(jù)統(tǒng)計,世界各國收賬機構(gòu)每年為債權(quán)人追回欠款的數(shù)量,超過法律機構(gòu)追回欠款的數(shù)量,約占商業(yè)糾紛的60%。但是就算追回了部分應收賬款,化解了經(jīng)營風險,企業(yè)也要為此付出很大的代價。所以對于中小企業(yè)來說,在渠道信用管理過程中預防即交易前的信用管理就顯得尤其重要,因為事后的追討措施很可能會讓它們本就不堪一擊的資金體系陷入困境.1.加強對客戶資信的評估分析。對客戶資信進行調(diào)查評估,是客戶管理的重要內(nèi)容,是防止和降低營銷風險的重要手段。要對客戶進行資信評估,首先要獲得客戶資信評價的各種信息,這就需要做好兩方面的工作:一是建立客戶交易臺賬,對每筆業(yè)務(wù)往來有詳細記錄;二是對客戶進行資信調(diào)查,收集有關(guān)客戶經(jīng)營及資信方面的信息,并對獲取的大量信息進行處理,去偽存真,去粗存精,保證信息的真實、準確和可靠。然后在此基礎(chǔ)上對其履行各種經(jīng)濟承諾的能力及其可信任程度進行綜合分析和評價,確定客戶的資信等級和信用限度。對客戶的考核與評估體系主要是通過5C評估,包括客戶的品行(Character)、資金實力(Capital)、經(jīng)營能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和條件(Condition)五個方面。定期對客戶的5C進行評估打分,按由高至低評出若干個信用等級,根據(jù)客戶的信用等級,給予相應的信用政策。對于初次合作的客戶,第一次均不享受公司的信用政策,只有在企業(yè)信用等級的評定中留下良好記錄的客戶,才能享有相應等級的信用資格。記錄越良好,賒銷就越大,信用期限也就越長。

2.選擇適宜的結(jié)算方式。對于大多數(shù)的中小企業(yè)來說,往往寧愿冒客戶違約的信用風險,也不愿喪失擴大銷售的可能,這是許多企業(yè)在成長過程中的特性。這樣,企業(yè)就必須通過其他手段來控制與防范信用風險,其中,依據(jù)客戶的資信水平采用適宜的結(jié)算方式,即為一種有效的重要手段。如果客戶企業(yè)的資信度較低,就應采取安全性高、風險性小的結(jié)算方式。如預收貨款銷售、銀行匯票、本票、匯兌、支票結(jié)算方式等。如果客戶企業(yè)的資信度較高,就可以采取風險比較大的結(jié)算方式,以吸引客戶。如委托收款、托收承付、商業(yè)匯票和分期收款銷售等。企業(yè)應根據(jù)客戶的盈利能力、償債能力和信用狀況,選擇相宜的結(jié)算方式,簡單地說就是:盈利能力和償債能力強、信用狀況好的客戶,可以選擇風險較大的結(jié)算方式,這樣有利于購銷雙方建立起一種相互信任的伙伴關(guān)系,擴大銷售網(wǎng)絡(luò),提高競爭能力;反之,對于情況不熟悉的新客戶及信用狀況較差的客戶,則應選擇風險比較小、約束能力強的結(jié)算方式。

3.依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀選擇寬嚴適度的信用政策。一般而言,以下情況可考慮采用寬松的信用政策:企業(yè)的庫存過大;產(chǎn)品即將過期;開拓新的市場;推廣新的產(chǎn)品;市場競爭過于激烈;法制環(huán)境良好等。以下情況可考慮采用嚴格的信用政策:產(chǎn)品供不應求;市場需求強勁;客戶的特殊規(guī)格產(chǎn)品;生產(chǎn)周期長或成本高的產(chǎn)品;微利的產(chǎn)品;法制環(huán)境惡劣等。

(二)做好事中控制:控制營銷信用風險的重點環(huán)節(jié)

1.制定合理的現(xiàn)金折扣及信用期限。在企業(yè)營銷過程中風險控制主要是通過給予現(xiàn)金折扣以及改變信用期限來實現(xiàn)的?，F(xiàn)金折扣是債權(quán)人為了鼓勵債務(wù)人提前付款而給予債務(wù)人低于發(fā)票價格的優(yōu)惠,包括折扣期限和折扣率。關(guān)于信用期與現(xiàn)金折扣的決策分析,企業(yè)可以采用差量分析法。即計算方案改變所引起的差量收入與差量成本,以計算差量收益。如果差量收益為正,則方案改變是有益的。

2.加強對應收賬款的跟蹤管理,制定正確的收款策略。企業(yè)發(fā)生應收賬款,就應制定出正確的收賬政策,積極組織催收。企業(yè)制定收款政策應是十分謹慎的,掌握好寬嚴程度,如制定的收款政策過寬,會導致逾期未付貨款的顧客拖延時間更長,對企業(yè)不利;收款政策過嚴,催收過急,又可能傷害無意拖欠的顧客,影響企業(yè)未來的銷售和利潤。企業(yè)在進行應收賬款風險控制的同時,將增加收賬的次數(shù)也增加收賬費用,而應收賬款平均回收天數(shù)和壞賬損失比率將減少。

因此,企業(yè)要根據(jù)收賬費用、壞賬損失、應收賬款的平均收回天數(shù)三者關(guān)系,制定收款策略,始終把握一個原則,就是所花費的收款費用必須小于回收的應收賬款的得益金額,即小于壞帳損失和機會成本的減少數(shù)。

3.提取壞賬準備。壞賬是指企業(yè)無法收回或收回的可能性極小的應收款項,由于發(fā)生壞賬而產(chǎn)生的損失稱為壞賬損失。提取壞賬準備,是企業(yè)防范應收賬款風險,消化壞賬損失的一個有效措施,是穩(wěn)健性原則在應收賬款管理中的應用。它要求企業(yè)在發(fā)生賒銷行為時就考慮可能的壞賬準備,并采取一定的方法,按一定比例從有關(guān)費用中計提。表面上看,提取壞賬準備金增加了企業(yè)的費用,影響了企業(yè)的效益,但它能夠分解壞賬損失,以保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。反之,如果不提或少提壞賬準備金,,會削弱企業(yè)抵御風險的能力。根據(jù)我國現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)制度規(guī)定,企業(yè)可以在年度終了時,按照年末應收賬款余額的3‰～5‰計提壞賬準備金,計入管理費用,提取壞賬準備。有些中小企業(yè)對壞賬準備金制度的認識不夠,認為計提壞賬準備很麻煩,既不計提壞賬準備,也不對壞賬進行核銷,更重要的是計提壞賬準備會減少企業(yè)當期的利潤,有些企業(yè)領(lǐng)導為了顯示其在職時的業(yè)績,不愿讓會計人員計提壞賬準備,這樣在無形中加大了企業(yè)應收賬款的總額。

(三)強化事后追討:降低營銷信用風險的補救措施

1.未收款催收。未收款是指在雙方約定的、合同規(guī)定的時期內(nèi)未收回的款項。針于這部分款項進行的催收屬于早期催收。對超過約定期限尚未收回的應收款項,根據(jù)不同的情況可以采取如下清收方法:第一,派業(yè)務(wù)人員直接去催收;第二,信函通知、電報電話傳真催收;第三,給予優(yōu)惠條件;第四,從債務(wù)人那里取得一定的有價值的貨物,折價抵償其債務(wù);第五,由債務(wù)人劃出一部分應收款項給債權(quán)人以抵償自身的債務(wù),但這部分應收款項必須是債權(quán)人愿意接受的;第六,爭取債轉(zhuǎn)股,將應收款項轉(zhuǎn)為對債務(wù)人的投資;第七,向法院要求債務(wù)人償還債務(wù);第八,委托討債公司去催收。

2.拖欠款清欠。拖欠款是指未收款未能如期收回,即早期催收失敗所轉(zhuǎn)成的款項,清欠就是清理欠款,是發(fā)生長期拖欠的情況下所運用的一種補救措施。在這個階段就需要有專門的清欠人員在外追蹤貨款,但是,這種清欠是一種事后措施,往往收效甚微,也會增加企業(yè)對應收賬款回收的成本。不過如果實施得好的話,對企業(yè)來說也會是一線希望。拖欠款清欠要實行“劃片分類、分片包干”的清欠方式,債權(quán)不滿一年的,實行“誰銷售,誰清欠”的原則。其次,要采取適應的清欠手段,包括發(fā)送“催款通知書”或“法律顧問意見書”、簽訂“還款協(xié)議”或簽訂公證還款協(xié)議、分年限采用現(xiàn)金比例折扣實現(xiàn)債權(quán)、貨物抵款、訴諸法律、組合清欠(即把有“三角債”牽連的企業(yè)連在一起解開債務(wù)鏈)。最后,還要注意清欠的激勵,實行積極的清欠政策,對專職清欠人員采取按比例提成或進行獎勵的措施。

3.呆壞賬處理。國際上對應收賬款兩年以上視為完全壞賬,一年以上以50%計算為壞賬。按照我國有關(guān)規(guī)定,企業(yè)應收賬款符合下列條件之一的,應確認為壞賬:①因債務(wù)人死亡,以其遺產(chǎn)清償后仍然無法收回。②因債務(wù)人破產(chǎn),以其破產(chǎn)財產(chǎn)清償后仍然無法收回。③債務(wù)人較長時期內(nèi)(如超過3年)未履行償債義務(wù),并有足夠的證據(jù)表明無法收回或收回的可能性極小。呆壞賬的處理主要由銷售部負責,對需要采取法律程序處理的由公司另以專案研究處理;進入法律程序處理之前,應按照呆壞賬處理,處理后未有結(jié)果且認為有依法處理的必要,再移送公司依法處理。對已經(jīng)形成的呆賬,在移送公司依法處理前,可以采用以物抵債、債務(wù)重組、應收賬款出讓等形式加以處置。

參考文獻:

[1]孫利沿,駱洵.論企業(yè)信用風險的管理和控制[J].北京理工大學學報,2003,(4):71-73.

[2]黃曉莉,王富榮.談企業(yè)營銷風險管理[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,2001,(6):96.

應收賬款清收激勵方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：旅行社，財務(wù)管理，內(nèi)部銀行制度，資金結(jié)算中心，經(jīng)營風險

近些年來，隨著中國經(jīng)濟實力和和國際影響力的強大，我國旅游行業(yè)也得到了迅速的發(fā)展，加之國外旅行社開始搶灘中國旅行社市場，旅游市場競爭空前激烈，企業(yè)財務(wù)活動十分活躍。面對新的理念、新的管理思想，中國旅行社企業(yè)要做大、做強，尤其要在未來的旅游市場上爭得一席之地，就必須要有鮮明、創(chuàng)新的的管理理念，必須加強財務(wù)管理，明確財務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位，理順財務(wù)管理與其他其他管理之間的的關(guān)系，以便建立科學的財務(wù)管理體制和財務(wù)信息運系統(tǒng)，保證財務(wù)活動順利進行。

1旅行社財務(wù)管理的概念和內(nèi)容

1．1旅行社財務(wù)管理的概念

旅行社財務(wù)管理，是指旅行社利用貨幣形式，通過預測、計劃、核算、分析、監(jiān)督與控制，對旅行社的資金運動和業(yè)務(wù)收支進行綜合管理，促使旅行社遵守國家法律與規(guī)章制度，改善經(jīng)營管理，加強經(jīng)濟核算，提高旅行社的經(jīng)濟利益。

財務(wù)管理是隨著旅行社企業(yè)規(guī)模不斷擴大而出現(xiàn)的一種管理職能。[1]

1.2．旅行社財務(wù)管理的內(nèi)容

1.2.1旅行社會計核算

旅行社會計核算，是以貨幣為計量單位，利用專門的方法，全面、系統(tǒng)、連續(xù)地反映經(jīng)營業(yè)務(wù)過程和經(jīng)營結(jié)果。旅行社的會計核算包括業(yè)務(wù)核算和業(yè)務(wù)結(jié)算兩項內(nèi)容。

1.2.2旅行社成本費用管理

成本費用管理是旅行社財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。旅行社管理者通過對成本費用的分析、核算和控制，可以達到不斷降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟效益的目的。論文參考。

旅行社的成本費用主要由營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用等構(gòu)成，對成本費用的管理和控制主要是通過制定成本費用標準、建立日?？刂浦贫?、進行定期檢查與考核掛鉤等辦法來實現(xiàn)的。

1.2.3旅行社收入、利潤管理

旅行社通過向旅游者提供各種旅游服務(wù)，獲得其預期的營業(yè)收入和利潤。旅行社利潤來源于營業(yè)收入，它是一定時期的經(jīng)營成果，利潤的高低反映旅行社經(jīng)營水平的高低。

（1）旅行社收入管理

旅行社的營業(yè)收入是指旅行社在一定時期內(nèi)，由于向旅游者提供服務(wù)而獲得的全部收入，主要包括綜合服務(wù)收入、房費收入、城市間交通收入、專項附加費收入和單項服務(wù)收入。

對旅行社營業(yè)收入的管理主要采取確認營業(yè)收入和界定營業(yè)收入時間的原則。

（2）旅行社利潤管理

旅行社的利潤由營業(yè)利潤、投資收益和營業(yè)外收支凈額所構(gòu)成，是旅行社一定時期內(nèi)經(jīng)營的最終成果。利潤管理是旅行社財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，主要內(nèi)容是確定目標利潤和進行利潤分配。

1.2.4旅行社的資產(chǎn)管理

資產(chǎn)，是旅行社所擁有的全部資產(chǎn)的具體化形式，包括流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)。

（1）旅行社流動資產(chǎn)的管理

流動資產(chǎn)是旅行社可以在一個營業(yè)周期內(nèi)將其轉(zhuǎn)化為先進或者耗用掉的資產(chǎn)。流動資產(chǎn)又可劃分為貨幣資產(chǎn)和債款資產(chǎn)。旅行社行業(yè)性質(zhì)決定了它和其他行業(yè)相比，流動資產(chǎn)比重較大，在保證企業(yè)現(xiàn)金流正常的情況下，熱合能加速企業(yè)流動資產(chǎn)的流動速度，讓流動資產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，是旅行社資產(chǎn)管理的一項重要內(nèi)容。

（2）固定資產(chǎn)的管理

固定資產(chǎn)的管理主要是指固定資產(chǎn)折舊的管理，固定資產(chǎn)折舊是指固定資產(chǎn)使用過程中，由于使用損耗等轉(zhuǎn)移到費用中的那部分價值，通過提供服務(wù)，送所取得的營業(yè)收入中得到補償，為企業(yè)今后的固定資產(chǎn)更新籌集資金。

固定資產(chǎn)折舊的管理具體包括固定資產(chǎn)計提折舊的范圍和方法。

1.2.5旅行社財務(wù)報表與財務(wù)分析

財務(wù)報表，是財務(wù)分析的基礎(chǔ)。財務(wù)分析，即對旅行社的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行分析和評價，它是財務(wù)管理的重要方法之一，也是旅行社一定期間財務(wù)活動的總結(jié)，為旅行社下一階段的財務(wù)預測和財務(wù)決策提供依據(jù)。

（1）旅行社的財務(wù)報表

旅行社的財務(wù)報表是反映旅行社財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的書面文件。其主要包括資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表及其他附表。

（2）旅行社財務(wù)分析

考核和評價企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的指標，主要包括里流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、成本列潤率等。這8項指標分別反映和評價旅行社的償債能力、營運能力和獲利能力。[4]

2 旅行社財務(wù)管理的目標

旅行社財務(wù)管理是旅行社管理的一個重要組成部分，由于我國不同時期經(jīng)濟政策不同，我國經(jīng)歷了以實現(xiàn)提高經(jīng)濟效益和股東財富最大化為目標的兩個階段，現(xiàn)在正在向著社會責任最大化的目標方向發(fā)展。

2.1. 利潤最大化

從一定意義上說，以利潤最大化為旅行社的財務(wù)目標有其合理性。因為投資者出資辦旅行社以贏利為目的，旅行社實現(xiàn)利潤的多少直接直接關(guān)系到投資者的收益，旅行社只有在贏利的前提下才能滿足投資者的投資需求；在自由競爭的資本市場中，資本是以追逐利潤為目的的，利潤最大化是旅行社獲取資本的有效途徑，由于取得資本等于獲取了一定的經(jīng)濟資源，從這一意義上說，利潤最大化又利于社會資源的有效合理配置。

2.2.財富最大化

股東財富最大化也稱企業(yè)所有者權(quán)益最大化。這種觀點認為企業(yè)財務(wù)的根本目的是為企業(yè)的所有者謀求利益，因而是站在所有者(投資者)的角度給企業(yè)財務(wù)目標定位。企業(yè)對投資者注入的資本進行合理經(jīng)營，采用最優(yōu)財務(wù)安排，在充分考慮貨幣時間價值和風險因素的情況下，使企業(yè)價值達到最大，進而使股東財富達到最大。對于上市公司而言，如果股票市場價值真實，股東財富最大化也就是指公司股票市場價值的最大化。由于股東財富最大化必須是旅行社長期努力才

能實現(xiàn)，而不是某一期的利潤最大化所達到的，因此也有利于避免企業(yè)的短期行為。

2.3.社會責任

社會責任是衡量旅游企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要指標。一個優(yōu)秀企業(yè)所追求的終極目標，不應該只是利潤，還應該有社會責任感，它既要為出資者著想，也要為國家、社會和消費者著想，還要為企業(yè)內(nèi)部的職工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，這才算得上是一個合格的、負責任的企業(yè)。企業(yè)賺了錢之后不忘國家、社會，積極回報社會，實現(xiàn)了由“追求利潤最大化”向“追求社會價值最大化”的跨越。[2]

3 我國旅行社財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

3.1目前我國旅行社的定義和分類

3.1.1定義

根據(jù)我國1996年頒布的《旅行社管理條例》，旅行社是指有營利目的、從事旅游業(yè)務(wù)的企業(yè)。

3.1.2分類

（1）國際旅行社

是指經(jīng)營入境旅游業(yè)務(wù)、出境旅游業(yè)務(wù)、國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)的旅行社。我國的出境旅游業(yè)務(wù)為特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，擁有出境旅游經(jīng)營權(quán)的國際旅行社被業(yè)內(nèi)稱為“出境社”。

在我國國際旅行社中具有相當資本條件、有網(wǎng)絡(luò)、有規(guī)模并具有招徠、組織、接待來華旅行社的客人和組織中國公民出境旅游業(yè)務(wù)授權(quán)的大型涉外旅行社企業(yè)被稱為大型旅行社。隨著我隨著我國經(jīng)濟實力的增強，我國的旅游業(yè)得到空前的發(fā)展發(fā)展壯大，大型旅行社中形成了一種特殊的組織形式——旅行社集團公司。

（2）國內(nèi)旅行社

是指經(jīng)營中國公民國內(nèi)旅游的旅行社。國內(nèi)旅行社多為中小企業(yè)，這部分行業(yè)的總體狀況是“小、散、弱、差”，中小旅行社數(shù)量多，規(guī)模小，利潤少，經(jīng)營種類和方式單一，構(gòu)成整個旅行社行業(yè)的主體。

另外，我國加入WTO以后，出現(xiàn)了外商投資旅行社，包括中外合資、合作旅行社和外商獨資旅行社。外商投資旅行社的經(jīng)營范圍，包括入境旅游業(yè)務(wù)和國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)，出境旅游業(yè)務(wù)沒有向外商投資旅行社開放。[5]

3.2我國旅行社的特點

旅行社是人們旅游活動的組織者和經(jīng)營者，它將旅游者按其興趣和要求組成一個旅游團，規(guī)定旅游地點、路線、往返時間，安排途中食宿、交通，統(tǒng)一收費標準，統(tǒng)一組織游覽參觀，并派導游翻譯人員提供導游翻譯服務(wù)。它一方面招徠游客，另一方面又向飯店提供客源，是整個旅游業(yè)的重要組成部分。它的主要特點如下：

3.2.1為旅游者只提供勞務(wù)，不提供服務(wù)設(shè)施

旅行社只是組織分散在各處的旅游者外出旅游，提供導游翻譯服務(wù)，自己

不向旅客提供交通工具和住宿場所。它是利用民航、鐵路、汽車公司和輪船公司的交通工具運送游客，利用飯店的設(shè)施供游客食宿，利用景點的文物古跡或自然風光供游客欣賞，自身并不提供著方面的服務(wù)設(shè)施。它要求自己的工作人員通曉一些旅游勝地的情況，了解旅游市場的需求，具備一定的社交能力和組織能力，包訂飯店、飛機，與多方聯(lián)系，滿足旅游者的不同要求，組織他們到愿意去的地方旅游。

3.2.2資金投入少，結(jié)算工作多

旅行社作為旅游中介機構(gòu)，其業(yè)務(wù)特點是通過組織工作和提供勞務(wù)取得收益，不向旅游者提供服務(wù)設(shè)施，不需要太多的固定資產(chǎn)投資和物資投資儲備投資。但它的交易特點是金額少，次數(shù)多，協(xié)作廣，涉及單位多，每接待一個旅游團都要和買賣雙方進行大量復雜的結(jié)算工作，結(jié)算周期長，資金周轉(zhuǎn)量大。因此，結(jié)算資金管理顯得尤其重要。

3.2.3經(jīng)營活動依附性很強

旅行社作為旅游中介機構(gòu)，其自身的經(jīng)營活動不能單獨進行。由于客源分散，旅行社必須依靠眾多的旅游商銷售其商品，以招徠游客；而有了游客，又必須依靠民航、鐵路、汽車運輸以及飯店、景點等提供旅游服務(wù)，其經(jīng)營活動才能完成。為此，旅行社需要建立地區(qū)分布合理、數(shù)量足夠、關(guān)系穩(wěn)定的推銷網(wǎng)絡(luò)和由眾多旅游服務(wù)旅游服務(wù)供應者組成供應網(wǎng)絡(luò)，要妥善處理和這兩個網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系，才能取得充足的客源和優(yōu)質(zhì)的旅游服務(wù)。[4]

4.目前我國旅行社財務(wù)管理存在的問題和解決措施

我國旅行社財務(wù)管理存在的問題突出表現(xiàn)為國內(nèi)中小企業(yè)的“瓶頸”現(xiàn)象與國際旅行社中旅行社集團公司的資金結(jié)算與應收賬款問題。

4.1國內(nèi)中小旅行社財務(wù)管理中的“瓶頸”現(xiàn)象

所謂“瓶頸”即為頸細肚大容器的頸部，在這里易產(chǎn)生滯留和堵塞。那么旅行社企業(yè)管理機制的瓶頸到底在哪里？

4.1.1旅行社內(nèi)部的激勵與約束機制不健全

內(nèi)部的激勵和約束機制是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)大部分旅行社在內(nèi)部激勵和約束機制上，特別是在二者結(jié)合上缺少明確的目標，形不成有自己特色的核心力量，要么只有約束沒有激勵，或激勵方式人為因素較大。一些旅行社仍然沿用上級主管部門給企業(yè)下指標，企業(yè)再給業(yè)務(wù)部門定任務(wù)，超額部分分成兌獎來解決內(nèi)部激勵和約束機制的問題，而指標的制定往往又是滯后的，有些企業(yè)甚至到了年中過后才給各業(yè)務(wù)部門定下任務(wù)。加上旅行社企業(yè)的業(yè)務(wù)人員變動較為頻繁，企業(yè)為了完成上級部門給定的指標填補空缺的任務(wù)，總是人為造成給企業(yè)貢獻多的業(yè)務(wù)人員（部門）指標就定得高，給企業(yè)貢獻少的業(yè)務(wù)人員（部門）指標就定得低的“鞭打快?！钡墓脂F(xiàn)象。使干得好、貢獻大的業(yè)務(wù)人員（部門）和干得差、貢獻少的業(yè)務(wù)人員（部門），在收入和獎勵分配上沒有實質(zhì)性的差距，嚴重地挫傷了優(yōu)秀的業(yè)務(wù)部門（人員）的積極性。另有大部分中小旅行社目前則普遍實行部門（個人）承包或變相部門（個人）承包方式這種“以包代管”的機制是另一種只有激勵沒有約束的機制，由于這些旅行社自身控制乏力，財務(wù)管理機制不健全，其結(jié)果是往往只收錢，不管理，最后造成漏洞多、糾紛多的現(xiàn)象。如何解決好二者的結(jié)合關(guān)系一直是旅行社行業(yè)多年的弱點

4.1.2旅行社的資金管理存在漏洞

資金短缺問題是妨礙旅行社發(fā)展的諸多因素中的首要矛盾，主要表現(xiàn)在：

其一，旅行社資金使用上的“大鍋飯”問題。旅行社事實上只是資金流通的中間環(huán)節(jié)，資金在旅行社流轉(zhuǎn)非常頻繁，旅行社除去賺取的毛利外，其余均為代墊和撥付資金，所以資金的短缺一直是旅行社發(fā)展的滯障，資金使用產(chǎn)權(quán)不分、責任不明，更是造成了旅行社企業(yè)資金使用上的“大鍋飯”現(xiàn)象。一方面旅行社向銀行或上級單位貸款來支撐旅行社的團隊運行，償付高額的利息，財務(wù)經(jīng)理“焦急萬分”；而另一方面是業(yè)務(wù)部門的接待規(guī)模不斷擴大，應收賬款急劇膨脹，而業(yè)務(wù)人員卻“瀟灑自如”的怪現(xiàn)象。

其二，應收賬款問題。特別是應收賬款的回收問題更是多年來一直困擾旅行社老總們的一塊心病。多賣怕收不回團費，有限的賒銷，雖能減少呆賬，可又擔心失去市場。而在資金使用責任不明的情況下，外聯(lián)人員往往選擇后者，只強調(diào)提高市場占有率，增加客源，而忽視銷售所帶來的收款風險。只注重個人指標的完成，而不關(guān)心賬款能否收回。還有極個別的外聯(lián)銷售人員只關(guān)心個人的灰色收入，而不關(guān)心團隊有無利潤，賬款能否收回，最后總是不知不覺中將旅行社拖入資金的“黑洞”。

4.2我國中小旅行社財務(wù)管理的“瓶頸”現(xiàn)象的解決措施

目前我國中小旅行社財務(wù)管理機制不健全必須予以重視，加強管理找到適合企業(yè)發(fā)展的解決措施是當務(wù)之急，否則漏洞會越來越大，甚至造成嚴重的后果。所以，在此提出幾點解決的建議：

4.2.1建立旅行社責任部門的費效比例機制

費效比即費用與績效之比，也就是每個責任部門所花費的各項費用（主要是營業(yè)費用）與每個責任部門所掙得毛利（主要是營業(yè)毛利）之比，即營業(yè)費用是以營業(yè)毛利為基礎(chǔ)形成的比例。每個責任部門要花費的費用是根據(jù)責任部門掙得的毛利多少來核定的，責任部門給旅行社創(chuàng)利越多，貢獻越大，則責任部門所分得的費用就越多，在一定范圍內(nèi)所獲得的獎勵也就越多，當然獎勵的多少更決定于責任部門對費用的節(jié)約程度。論文參考。具體辦法有兩個：

方法一，直接激勵辦法。費效比例機制的實施難點在于如何確定責任部門的費效比例，旅行社可以根據(jù)本企業(yè)近幾年其主要責任部門費效比例的平均數(shù)來確定，例如，確定比例為40%，即如果以責任部門的毛利基數(shù)為100%的話，責任部門可得到毛利的40%作為費用，但必須本著“公平、公正、公開”的原則來確定比例，否則，本機制難以實施?！肮健⒐?、公開”的原則事實上也是企業(yè)管理者對外聯(lián)人員信用的承諾。當然，營業(yè)費用中包括固定費用和變動費用，其中變動費用是可以節(jié)約的，節(jié)約的費用可以作為獎勵來發(fā)放。獎勵到位后各企業(yè)應鼓勵業(yè)務(wù)人員自覺按國家的有關(guān)規(guī)定上繳個人所得稅。

方法二，間接約束辦法。行政約束。旅行社各責任部門必須服從旅行社統(tǒng)一管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一核算的有關(guān)規(guī)定。成本約束。旅行團成本嚴格按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，堅決杜絕為減少費用而亂進成本的現(xiàn)象。應收賬款到賬情況的約束。業(yè)務(wù)人員的獎勵發(fā)放必須以應收賬款到賬情況來核算，真正落實“誰作團，誰收款”的原則。

費效比例機制是一種自發(fā)的市場機制，它是通過一只“看不見的手”來不斷調(diào)

節(jié)旅行社企業(yè)和外聯(lián)人員的貢獻和利益分配的機制，是符合社會主義市場經(jīng)濟規(guī)

律的。當然費效比例機制的實施更有賴于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的穩(wěn)定和對業(yè)務(wù)人員信譽和承諾的可信度。如果一個企業(yè)頻繁更換領(lǐng)導，事實上也是企業(yè)對內(nèi)對外的信譽否定，其結(jié)果必須影響企業(yè)費效比機制的實施。

4.2.2完善旅行社的內(nèi)部銀行機制

旅行社企業(yè)的資金短缺問題是當前旅行社行業(yè)所面臨著的一個十分突出的問題，有些旅行社有時甚至由于資金的“貧血”而嚴重阻礙企業(yè)的正常發(fā)展，所以強化資金管理、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、大力盤活資金力度、提高資金運營效率是旅行社企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。旅行社的內(nèi)部銀行機制便是強化資金管理的有效途徑之一。

（1）企業(yè)內(nèi)部銀行機制的概念。

企業(yè)內(nèi)部銀行是核算企業(yè)內(nèi)部資金占用的組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)虛擬的利潤中心，負責對企業(yè)整體資金統(tǒng)籌運作。企業(yè)的內(nèi)部銀行機制便是在企業(yè)內(nèi)部劃分若干個責任中心，核定各責任部門資金定額，并積極組織“存款”，發(fā)放“貸款”，按照銀行同期利率收取資金占用費。

（2）內(nèi)部銀行機制的實施辦法。

核定企業(yè)內(nèi)各責任中心的資金定額應本著“公正、公平、公開”的原則，或通過先核定一定的資金定額作為企業(yè)為各責任中心提供的啟動資金，然后通過各責任中心負責人以招標形式來有償使用資金，各旅行社可結(jié)合自己的具體情況靈活運用利率的杠桿來鼓勵和限制貸款，通過合理的資金調(diào)劑、充分激勵那些資金周轉(zhuǎn)速度快、應收賬款回款好的責任中心，利用它們充裕的資金沖減資金使用成本，而那些資金周轉(zhuǎn)速度慢、應收賬款回收不好的責任中心，不僅要為此付出更多的資金成本、風險成本，而且最終會被資本市場“掃地出門”。

（3）加強內(nèi)部銀行的管理。

內(nèi)部銀行制度為一種行之有效的資金管理制度，具有提高企業(yè)整體資金使用效益的作用，同時也增強企業(yè)的競爭能力。但我們并不是放任自流，而更應加強對企業(yè)內(nèi)部銀行的管理，這就要求企業(yè)對內(nèi)部各核算單位的管理狀況、經(jīng)濟效益等情況進行綜合分析。對于經(jīng)營狀況好、信譽度高的核算單位可通過利率的杠桿來減少他們的資金成本；對于經(jīng)營管理不善、還貸還息不及時、信譽度較差的核算單位，則要嚴格控制其放款規(guī)模，消除其對內(nèi)部銀行的依賴，增強回收貸款的積極性。

解決旅行社資金管理和應收賬款回收的關(guān)鍵問題在于“分清責任和資金的有償使用”。企業(yè)的內(nèi)部銀行機制是解決這一問題和化解企業(yè)資金困難的一種比較理想的方法之一。它集企業(yè)經(jīng)營管理和銀行金融管理于一身，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸、資金結(jié)算、資金監(jiān)控的職能，同時它的設(shè)立也有利于增強旅行社企業(yè)整體的活力。

4.3旅行社集團公司的財務(wù)管理與控制

隨著中國旅行社行業(yè)的發(fā)展以及外資旅行社不斷進入中國市場給各大旅行社形成很大壓力，中國旅行社集團化網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營成為必然趨勢，旅行社集團公司這種大型旅行社的特殊組織形式就這樣油然而生。

目前旅行社集團化經(jīng)營管理與全國其他行業(yè)的集團化管理相比，還有相當?shù)牟罹?。如何有效學習、借鑒其他行業(yè)的先進管理經(jīng)驗，充分利用已成熟的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，是各旅行社經(jīng)營者當前工作的主要重點。下面就旅行社集團公司的財務(wù)管理主要是資金結(jié)算管理和應收賬款問題進行探討。

4.3.1旅行社集團公司資金結(jié)算管理和應收賬款管理存在的問題

（1）旅行社集團資金結(jié)算中心管理需要建立與完善

近年來，旅行社資金的集中控制和統(tǒng)一結(jié)算已成發(fā)展趨勢，首旅于05年4月實施的資金結(jié)算中心管理，也成為中國旅行社行業(yè)率先進入旅行社資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)化的行列，這就是說，財務(wù)集權(quán)、發(fā)揮資金的規(guī)模效益和實施風險控制的優(yōu)勢，正在被旅行社業(yè)內(nèi)人士所認識。事實上，資金集中控制和結(jié)算對所有旅行社都非常重要，尤其對產(chǎn)權(quán)關(guān)系和組織層級復雜的旅行社集團，其重要性更是不言而喻。所以對于還沒有設(shè)置資金結(jié)算中心的旅行社集團公司需要建立資金結(jié)算中心，而對已經(jīng)建立的的公司來說，資金結(jié)算中心的管理需要進一步完善。[3]

（2）應收賬款的管理制度不嚴格

旅行社的應收賬款管理與其他行業(yè)應收賬款管理非常不同，其主要原因是由于旅行社行業(yè)是一個新興行業(yè)，旅行社行業(yè)的特點又比較特殊，國家相關(guān)的法律法規(guī)以及財務(wù)管理制度不健全，旅行社行業(yè)不論是業(yè)務(wù)從業(yè)人員，還是財會人員，對財務(wù)管理方面的理解欠缺很大，人與人之間的業(yè)務(wù)完成還靠的是人與人之間一相情愿的單純信任，沒有把市場規(guī)則融入旅行社行業(yè)業(yè)務(wù)交易中，所以，造成旅行社之間，旅行社與旅游經(jīng)營者之間的三角債，呈惡性循環(huán)之趨勢。在這個行業(yè)里，由于傳真確認件的法律效力欠缺，從業(yè)人員一直對這個問題淡漠，造成向?qū)Ψ揭顣r，由于證據(jù)不足，失去索要應收賬款的條件，另外，還有相當?shù)穆眯猩缰g的應收賬款，只是一句話，連個字據(jù)都沒有，其原因是，如果讓對方打欠條，對方就有可能不與其合作。特別是旅行社集團化管理，所有的單據(jù)都在分支機構(gòu)那里，總社對于應收賬款的管理只有一個數(shù)字，原始憑證一張都沒有，如果該分支機構(gòu)發(fā)生主要人動，就有可能連應收賬款的單據(jù)都找不見，這并非危言聳聽，這是一個現(xiàn)實。所以，如何對分支機構(gòu)的應收賬款進行管理就成為旅行社財務(wù)管理的又一重要問題。[3]

4.3.2旅行社集團公司資金結(jié)算管理和應收賬款管理的解決措施

（1）建立旅行社集團集團公司的資金結(jié)算中心

總體思路如下：

為了加強財務(wù)監(jiān)管，提高資金運營水平，切實從資金管方面入手，對旅行社旅行社各分支機構(gòu)進行有效的監(jiān)督管理，旅行社推行分支機構(gòu)財務(wù)人員委派制。作為分支機構(gòu)財務(wù)人員委派的人事管理的配套設(shè)施，旅行社在資金管理上做了重大調(diào)整，將原來由各分支機構(gòu)自行實施的資金分權(quán)分權(quán)管理，改為“收支兩條線”

管理，即所有收入全部集中到旅行社結(jié)算中心，各分支機構(gòu)支出按預算計劃由結(jié)算中心撥付到支出賬戶后由由各分支機構(gòu)自己支付，或有結(jié)算中心按照各分支機構(gòu)的付款要求，直接劃撥到收款人賬戶，分支機構(gòu)的支出賬戶受結(jié)算中心的監(jiān)督。結(jié)算中心結(jié)算中心歸屬旅行社計財部領(lǐng)導。

首先，要選擇合作銀行。一般旅行社集團集團公司各分支機構(gòu)會在許多銀行開有賬戶。為了實現(xiàn)資金資金管理，盤活存量，提高資金使用效率，旅行社集團決定清理清理各分支機構(gòu)的銀行賬戶，總的原則是：選擇一家主要合作銀行，兩家輔助合作銀行，其他銀行開設(shè)賬戶全部銷戶。選擇合作銀行考慮的主要因素有：目前已開設(shè)賬戶最多的銀行：能提供銀企直聯(lián)服務(wù)；在旅行社各分支機構(gòu)附近基本上由網(wǎng)點；平時銀企雙方合作關(guān)系比較融洽。

其次，要開設(shè)銀行賬戶。旅行社結(jié)算中心主要對下屬分支機構(gòu)和旅行社采購核算組的銀行賬戶資金進行監(jiān)控核算。旅行社結(jié)算中心以旅行社名義在銀行開設(shè)銀行賬戶，直接與開設(shè)銀行發(fā)生關(guān)系，此賬戶為整個旅行社資金中央賬戶，用于用于歸集結(jié)算中心所有分支機構(gòu)的資金收入及結(jié)算中心的對外融資收入。結(jié)算中心根各分支機構(gòu)的資金具體要求、額度，以一定的利率發(fā)給率各分支機構(gòu)，并進行各種各樣的資金支付和投資。結(jié)算中心的的各分支機構(gòu)均作為獨立的機構(gòu)分別在結(jié)算中心指定的協(xié)辦銀行開立兩個銀行賬戶，實現(xiàn)收支兩條線管理。一是“收入專戶”，此賬戶專門用于用于歸集各分支機構(gòu)的收入資金，除劃入結(jié)算中心的中央賬戶外，此賬戶只收不付；二是“支出專戶”，此賬戶作為基本戶，用于各分支機構(gòu)的一般結(jié)算（費用等）業(yè)務(wù)，除有結(jié)算中心中央賬戶劃入資金外，此賬戶只付不收。各分支機構(gòu)在結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，用于資金歸集與下?lián)?。但日常結(jié)算業(yè)務(wù)仍然直接與銀行結(jié)算，間接與結(jié)算中心發(fā)生關(guān)系。除有特殊業(yè)務(wù)的結(jié)算需要根據(jù)實際情況和結(jié)算中心的批準可以另開張戶外，，各分支機構(gòu)一律不得再開立其他一般結(jié)算賬戶。通過同開戶銀行簽訂協(xié)議，開戶銀行將實時或定時地為結(jié)算中心提供結(jié)算中心賬戶以及各分支機構(gòu)的銀行賬戶支付明細等信息，達到結(jié)算中心對各分支機構(gòu)的資金監(jiān)控的目的。結(jié)算中心通過劃撥資金的授權(quán)，可以避免出納權(quán)力權(quán)力過大，有侵吞旅行社資金的可能。結(jié)算中心通過“收入專戶”的資金歸集，同樣能避免資金避免資金管理不當造成的不應有的損失。

再次，還應關(guān)注網(wǎng)上銀行與結(jié)算中心。旅行社集團結(jié)算中心通過與銀行合作，每家分支機構(gòu)只需要每年向銀行支付幾百元的費用，即可享受實時監(jiān)控實時監(jiān)控各分支機構(gòu)銀行賬戶動態(tài)狀況，加速資金回籠，集中資金，提高資金使用效益，加強銷售網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理，實現(xiàn)個性化結(jié)算服務(wù)。具體包括以下服務(wù)：賬戶管理、實時監(jiān)控、權(quán)限管理、資金劃撥、異地結(jié)算、即時入賬、資金回籠、工資以及預警通告等。通過結(jié)算中心使用網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，使得旅行社對各分支機構(gòu)的資金管理更加合理、有效，避免了某一機構(gòu)集體辭職造成資金無法收回的局面。

旅行社集團使用網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，有以下有點：投資極小，每年每個分支機構(gòu)只需支付銀行幾百元服務(wù)費；確保旅行社集團資金安全，結(jié)算中心已成功實現(xiàn)旅行社集團所有分支機構(gòu)的收入全部歸集到旅行社集團總部，并且并且各分支機構(gòu)對外支付款項款項根據(jù)預算由結(jié)算中心撥付，從技術(shù)層面和基礎(chǔ)確保旅行社資金的安全；降低旅行社集團的財務(wù)費用，由于旅行社資金集中，盤活存款資金，鑒賞銀行貸款，增強旅行社集團的資金協(xié)調(diào)能力，從而更大幅度降低了旅行社集團的財務(wù)費用；使旅行社集團的在途資金為零，因此在一定程度上減少了資金的使用成本，提高了資金的使用效率；事前計劃、事中控制、事后分析成為現(xiàn)實；實現(xiàn)對旅行社集團所有銀行賬戶的全面監(jiān)督。

（2）加強旅行社集團公司應收賬款的管理

解決這個問題的方法很多，比如根據(jù)某旅行社集團公司的實際情況，設(shè)定了

這樣一套投資極小，效果極好，簡便易行的方案，那就是利用網(wǎng)絡(luò)遠程視頻監(jiān)控管理模式，進行異地報帳審批。首先，旅行社集團為每一個分支機構(gòu)配備一臺電子掃描儀，一個與網(wǎng)絡(luò)配套使用的攝像頭。其次，旅行社集團要求各分支機構(gòu)必須把每天發(fā)生的業(yè)務(wù)的原始憑證，通過掃描儀掃描后，上傳給旅行社財務(wù)管理中心，由雙方按照實際情況進行記帳，旅行社集團公司財務(wù)管理中心實行電腦記帳管理，一個月對一次帳。對于應收賬款的管理，如果分支機構(gòu)在兩個月未能收回，這筆帳將由旅行社清欠辦公室代為收款，分支機構(gòu)必須將相關(guān)的原始憑證復印后寄給旅行社財務(wù)管理中心，清收該筆款的所有費用都由分支機構(gòu)承擔，這樣，對于應收賬款的管理，旅行社集團財務(wù)管理中心才有相當?shù)谋O(jiān)督控制權(quán)。事實上證明，該方法行之有效。

旅行社集團集團公司遠程視頻監(jiān)控管理系統(tǒng)，不僅能解決所有會計報帳問題，實際上，對于分支機構(gòu)的其他管理，如同在身邊。遠程視頻監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)了旅行社集團異地管理以前不能解決的問題。他是旅行社集團公司做大做強，發(fā)展經(jīng)營規(guī)模的比較好的管理方法，從而從根本上解決了所有旅行社對分支機構(gòu)的全程管理難題。

旅行社集團之發(fā)展，如果沒有強有力的大數(shù)量的分支機構(gòu)營銷網(wǎng)絡(luò)的支持，想要做大做強恐怕只是一種空想。所以，如何利用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，利用已經(jīng)建立好的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，進行旅行社集團化管理，恐怕是目前旅行社行業(yè)真正做大做強的行之有效的方法之一。[3]

5旅行社經(jīng)營風險管理

由于自然力和非自然力的作用，旅行社同其他企業(yè)一樣存在著大量的經(jīng)營風險。各種經(jīng)營風險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業(yè)的破產(chǎn)。因此，經(jīng)營風險的管理便成為旅行社經(jīng)營管理活動的一項重要內(nèi)容。旅行社的風險管理與財務(wù)具有直接關(guān)系。財務(wù)活動的各項記錄和數(shù)據(jù)可以提供各種經(jīng)營損失的信息。如呆死賬及賬面評估可以提供資產(chǎn)、經(jīng)營收入的潛在損失；現(xiàn)金流入和現(xiàn)在流出情況及變動結(jié)果；資產(chǎn)負債表可以提供潛在經(jīng)營風險情況等等。同時，財務(wù)部門的管理制度不健全也會造成資金和其他資產(chǎn)的損失。因此，加強旅游行業(yè)的財務(wù)管理，可以有效控制企業(yè)的經(jīng)營風險，同時，把經(jīng)營風險控制到最低，有利于旅行社的財務(wù)管理。那么如何選擇控制經(jīng)營風險的方案呢？

5.1旅行社經(jīng)營風險的概率

一般來說，旅行社經(jīng)營風險概率分析的依據(jù)主要有三個來源：統(tǒng)計數(shù)據(jù)、理論分析和主觀估計。統(tǒng)計數(shù)據(jù)是對旅行社經(jīng)營風險歷史觀察統(tǒng)計的結(jié)果，是旅行社經(jīng)營過程中發(fā)生某種經(jīng)營風險的相對頻率。理論分析是利用經(jīng)營學、管理學的一般理論來說明和確定產(chǎn)生某種經(jīng)營風險的概率。主觀估計是根據(jù)人的經(jīng)驗判斷和對某種經(jīng)營風險的主觀認定而得出的概率。旅行社可以利用經(jīng)營風險的可能性的概率分布來研究經(jīng)營方案，從中選優(yōu)。[6]

5.2期望值分析法

用期望值法來評估旅行社經(jīng)營風險，首先要根據(jù)各種信息資料確定不同方案的自然狀態(tài)，發(fā)生的概率以及損益值，列入比較分析表；其次，根據(jù)比較表計算各種方案的期望值；最后，根據(jù)風險控制目標，比較各種方案經(jīng)營風險的大小，選取較優(yōu)的經(jīng)營方案。

5.3敏感性分析

在經(jīng)營風險評估中，還可以采用敏感性分析來評估經(jīng)營風險的大小。論文參考。敏感性分析法是研究不確定因素一定幅度的變化，對經(jīng)營結(jié)果的影響程度。這種分析方法是從敏感性因素變化的可能性以及測算的誤差來評價經(jīng)營風險的大小。

在敏感性分析中，首先要確定敏感性分析的評價指標，確定什么因素；其次，將選定的不確定因素按一定幅度變化，計算出相應的指標變動結(jié)果，并將各種評價結(jié)果進行排列，做出旅行社經(jīng)營風險情況的大致估計。

財務(wù)管理作為旅行社管理的重要組成部分，占據(jù)著核心的地位，應該給予足夠的重視。面對當前我國旅游業(yè)的激烈競爭，各大旅行社想要在競爭中求生存，贏得發(fā)展，就必須對自身的財務(wù)管理工作進行深入的研究，找到問題并解決問題，同時還要注意與財務(wù)管理密切相關(guān)的經(jīng)營管理，選擇最適合的經(jīng)營方案有利于完善財務(wù)管理?？傊?，財務(wù)管理工作好壞，直接影響旅行社的生存和發(fā)展。因此，只有做好財務(wù)管理，才能使旅行社的決策不失誤，才能獲得最大利益，才能在競爭中處于不敗之地。

中國的發(fā)展為我國旅游行業(yè)帶來了前所未有的商機，各地旅行社數(shù)目越來越多，旅行社行業(yè)競爭激烈，特別是近十年來，行業(yè)規(guī)模不斷擴大，從業(yè)人員不斷增加，經(jīng)營體制不斷創(chuàng)新，經(jīng)營環(huán)境不斷改善，旅行社行業(yè)已經(jīng)成為我國拉動經(jīng)濟增長、擴大就業(yè)渠道的重要的服務(wù)行業(yè)以及發(fā)展勢頭和和規(guī)模最大的產(chǎn)業(yè)之一。專家預測到2013年，中國將成為世界第一大旅游目的地目的地國家，因此，在今后幾年的時間里，旅行社行業(yè)將存在廣闊的發(fā)展空間。

面對挑戰(zhàn)與機遇，各大旅行社行業(yè)必然會對自身的財務(wù)管理體制更加重視，旅行社的財務(wù)管理機制將會得到更加的完善，我國旅行社將會朝著網(wǎng)絡(luò)化、品牌化、國際化、智能化的方向發(fā)展，相信我國旅行社行業(yè)一定會在激烈的競爭國際競爭中贏得一席之地！

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