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預(yù)算報告分析范文第1篇

    

1．貴公司知道什么是全面預(yù)算管理嗎？

   

（1）從總體上看，有88％的樣本企業(yè)知道什么是全面預(yù)算管理，但仍有12％的樣本企業(yè)不知道什么是全面預(yù)算管理。

   

（2）從行業(yè)來看，知道什么是全面預(yù)算管理的企業(yè)，建筑業(yè)的比率最高（100％），其次是制造業(yè)（91．89％）、商品流通業(yè)（87．50％）、交通運(yùn)輸業(yè)（83．33％）；房地產(chǎn)業(yè)的比率最低（62．50％），其次是服務(wù)業(yè)（78．57％）和其他行業(yè)（80％）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，知道什么是全面預(yù)算管理的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的比率最高（95％），其次是大型企業(yè)（89．47％），中小企業(yè)的比率最低（83．33％）。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，知道什么是全面預(yù)算管理的企業(yè)，民營企業(yè)的比率最高（100％），其次是國有獨(dú)資企業(yè)（91．67％），國有控股企業(yè)的比率最低（82．35％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，知道什么是全面預(yù)算管理的企業(yè)，上市公司的比率為（100％），非上市公司的比率為（87．14％）。

   

2．貴公司了解財政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容嗎？

   

（1）從總體上看，有70．67％的企業(yè)了解財政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容，但仍有29．33％的企業(yè)表示對該文件的內(nèi)容不了解。

   

（2）從行業(yè)來看，了解財政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容的企業(yè)，建筑業(yè)的比率最高（100％），其次是制造業(yè)（86．49％）、商品流通業(yè)（75％）、交通運(yùn)輸業(yè)（75％）；房地產(chǎn)業(yè)的比率最低（50％），其次是其他行業(yè)（66．67％）和服務(wù)業(yè)（71．43％）

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，了解財政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的比率最高（95％），其次是大型企業(yè)（68．42％），中小企業(yè)的比率最低（58．33％）。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，了解財政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容的企業(yè)，民營企業(yè)的比率最高（75％），其次是國有獨(dú)資企業(yè)（72．97％），國有控股企業(yè)的比率最低（64．71％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，了解財政部2002年4月的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容的企業(yè)，上市公司的比率為（80％），非上市公司的比率為（70％）。

3．貴公司認(rèn)為需要在貴公司實行全面預(yù)算管理嗎？

   

（1）從總體上看，有89．33％的企業(yè)認(rèn)為需要實行全面預(yù)算管理，但仍有10．67％的企業(yè)認(rèn)為不需要實行全面預(yù)算管理。

   

（2）從行業(yè)來看，認(rèn)為需要實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，建筑業(yè)的比率最高（100．00％），其次是制造業(yè)（94．51％）、交通運(yùn)輸業(yè)（91．67％）、服務(wù)業(yè)（85．71％）；房地產(chǎn)業(yè)的比率最低（62．50％），其次是其他行業(yè)（80．00％）和商品流通業(yè)（81．25％）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，認(rèn)為需要實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的比率最高（95．00％），其次是中小企業(yè)（88．89％），大型企業(yè)的比率最低（84．21％）。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，認(rèn)為需要實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，民營企業(yè)的比率最高（100．00％），其次是國有獨(dú)資企業(yè)（91．89％），國有控股企業(yè)的比率最低（85．29％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，認(rèn)為需要實行全面預(yù)算管理的企業(yè)，上市公司的比率為（100．00％），非上市公司的比率為（88．57％）。

   

4．貴公司認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮的作用大嗎？

   

（1）從總體上看，有85．33％的企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮的作用大，但仍有14．67％的企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮的作用不大。

   

（2）從行業(yè)來看，認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，商品流通業(yè)的比率最高（93．75％），其次是制造業(yè)（91．89％）、建筑業(yè)（83．33％）、服務(wù)業(yè)（78．57％）；房地產(chǎn)業(yè)的比率最低（62．50％），其次是交通運(yùn)輸業(yè)（75．00％）和其他行業(yè)（73．33％）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)的比率最高（90．00％），其次是大型企業(yè)（89．47％），中小企業(yè)的比率最低（80．56％）。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，民營企業(yè)的比率最高（100．00％），其次是國有獨(dú)資企業(yè)（89．19％），國有控股企業(yè)的比率最低（79．41％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，認(rèn)為全面預(yù)算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，上市公司的比率為（100．00％），非上市公司的比率為（84．29％）。

   

（二）全面預(yù)算管理在企業(yè)中的普及和應(yīng)用程度

   

1．貴公司實行全面預(yù)算管理了嗎？

   

（1）從總體上看，只有50．67％的企業(yè)實行了全面預(yù)算管理，其他49．33％的企業(yè)尚未實行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的普及率較低，這與企業(yè)對全面預(yù)算管理的了解和認(rèn)識程度很不相稱。

   

（2）從行業(yè)來看，全面預(yù)算管理的普及率最高是制造業(yè)（達(dá)到62．16％），其次是其他行業(yè)（60．00％）、交通運(yùn)輸業(yè)（50．00％）和服務(wù)業(yè)（50．00％）；最低是房地產(chǎn)業(yè)（只有25％），其次是交通運(yùn)輸業(yè)（41．67％）和服務(wù)業(yè)（42．86％）。

2．貴公司如果還沒有實行全面預(yù)算管理，那么，每年是否都編制財務(wù)預(yù)算？

   

（1）從總體上看，未實行全面預(yù)算管理的37家企業(yè)中，有34家企業(yè)編制財務(wù)收支預(yù)算（占91．89％），只有3家企業(yè)不編制財務(wù)收支預(yù)算（占8．11％）。

   

（2）從行業(yè)來看，制造業(yè)、商品流通業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)和建筑業(yè)中，未實行全面預(yù)算管理的企業(yè)都能編制財務(wù)收支預(yù)算；而房地產(chǎn)業(yè)、服務(wù)和其它行業(yè)中，則有一部份企業(yè)（分別占33．33％、25．00％和16．67％的比例）甚至連財務(wù)收支預(yù)算都不編制。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，未實行全面預(yù)算管理的企業(yè)集團(tuán)都能編制財務(wù)收支預(yù)算，而未實行全面預(yù)算管理的大型企業(yè)和中小企業(yè)則有部份企業(yè)（分別占18．18％和5．26％的比例）連財務(wù)收支預(yù)算都不編制。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，未實行全面預(yù)算管理的國有獨(dú)資企業(yè)都能編制財務(wù)收支預(yù)算，而未實行全面預(yù)算管理的國有控股企業(yè)和民營企業(yè)則有部份企業(yè)（分別占11．11％和50．00％的比例）連財務(wù)收支預(yù)算都不編制。

   

（5）從企業(yè)類別看，未實行全面預(yù)算管理的上市公司都能編制財務(wù)收支預(yù)算，而未實行全面預(yù)算管理的非上市公司則有部份企業(yè)（8．57％）連財務(wù)收支預(yù)算都不編制。

   

3．貴公司是否有負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的專門機(jī)構(gòu)？

   

（1）從總體上看，只有23家企業(yè)（占30．67％）設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)，而另外52家企業(yè)（占69．33％）則不設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)。這說明，在實行了全面預(yù)算管理的38家企業(yè)（占50．67％）中，仍有15家企業(yè)（占20％）不設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)。

   

（2）從行業(yè)來看，設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)的比較，制造業(yè)為35．14％，商品流通業(yè)為37．50％，建筑業(yè)為50．00％，其他行業(yè)為33．33％（這幾個行業(yè)均達(dá)1／3以上）；交通運(yùn)輸業(yè)為25．00％，房地產(chǎn)業(yè)為25．00％，服務(wù)業(yè)為28．57％（這幾個行業(yè)均不達(dá)1／3）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)的比率，大型企業(yè)為42．11％，企業(yè)集團(tuán)為35．00％，中小企業(yè)為22．22％。

   

（4）從企業(yè)性質(zhì)來看，設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)的比率，國有獨(dú)資企業(yè)為37．84％，國有控股企業(yè)為26．47％，民營企業(yè)為零。

   

（5）從企業(yè)類別來看，設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)比率，上市公司為40．00％，非上市公司為30．00％。

   

4．貴公司主要采取下列哪些方法來編制全面預(yù)算或財務(wù)收支預(yù)算？

   

（1）從總體上看，固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法被采用的比率較高，分別為52．78％和47．22％；概率預(yù)算法和滾動預(yù)算法被采用的比率較低，分別為15．28％和13．89％；零基預(yù)算法被采用的比率則介于較高和較低之間，為29．17％。

預(yù)算報告分析范文第2篇

國內(nèi)外開展的管理會計報告研究工作主要圍繞系統(tǒng)論、反饋控制論開展。管理會計報告針對的主體主要可以分為高層管理層、中層管理層與基層管理層，三個主要需求主體分別掌握企業(yè)宏觀運(yùn)營情況、例行性運(yùn)營情況與日常工作的協(xié)調(diào)。管理會計報告體系主要表現(xiàn)出目的性、實用性、動態(tài)發(fā)展性、管理服務(wù)性、信息質(zhì)量的相關(guān)性、信息時效性等特點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)管理會計應(yīng)當(dāng)將企業(yè)運(yùn)行過程中的價值運(yùn)動作為中心，借助生產(chǎn)或者交換的方式，使更多具備價值的信息傳達(dá)至管理層，輔助企業(yè)決策和管控工作，從而實現(xiàn)最大程度的價值增值。因此可以將管理會計報告的目標(biāo)歸納為：幫助管理人員實現(xiàn)管理效益最大化。管理會計報告的功能主要集中在四個方面。一是規(guī)劃功能。管理會計報告對財務(wù)會計歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的規(guī)劃與利用，從而實現(xiàn)科學(xué)的預(yù)測，使管理人員的決策更準(zhǔn)確和全面。二是組織功能。以企業(yè)實際發(fā)展情況為基礎(chǔ)，管理會計報告可以優(yōu)化企業(yè)管理流程，進(jìn)而實現(xiàn)人力與財力的最大化利用。三是控制功能。管理會計報告應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，及時地反映各類信息，通過信息的整理與分析，可以實現(xiàn)事前的管控。四是評價功能。使用管理會計報告可以進(jìn)行實際數(shù)和預(yù)算數(shù)的精確對比，從而圍繞責(zé)任單位的業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)考核活動，完善分配關(guān)系。

二、管理會計報告體系現(xiàn)狀分析

西方發(fā)達(dá)國家關(guān)于管理會計報告體系的研究要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于我國，至今我國會計行業(yè)對管理會計研究的重視程度依然不足。我國企業(yè)管理會計報告現(xiàn)狀存在以下問題。

（一）管理會計報告依附于財務(wù)會計報告體系

在企業(yè)管理者眼中，會計工作中應(yīng)該圍繞財務(wù)會計報告展開，極少有人將會計工作拓展到管理會計領(lǐng)域，甚至不少企業(yè)簡單地認(rèn)為會計是事后的算賬過程。由于對管理會計的認(rèn)識不足，管理會計報告體系不完善，導(dǎo)致管理會計工作的開展很大程度上依賴于財務(wù)會計報告體系，管理會計報告被當(dāng)作財務(wù)會計報告的補(bǔ)充。這造成管理會計報告缺少獨(dú)立性，管理效果大打折扣。

（二）管理會計報告體系理論研究與應(yīng)用實踐脫節(jié)

受限于我國管理會計報告相關(guān)研究經(jīng)驗不足，真正將管理會計報告體系應(yīng)用于實際工作的更是少之又少，企業(yè)管理會計報告理論研究與應(yīng)用實踐脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重。目前國內(nèi)一些企業(yè)雖然吸收了大量國外理論經(jīng)驗，而應(yīng)用過程中卻忽略了理論與實踐的聯(lián)系。不同國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境及社會環(huán)境差別很大，因此不少理論的應(yīng)用價值并不高。

（三）管理會計報告體系的構(gòu)建缺乏系統(tǒng)性

管理會計是一門結(jié)合多學(xué)科的新興學(xué)科，目前仍然沒有完全形成系統(tǒng)的理論體系，管理會計報告體系的系統(tǒng)性更差。企業(yè)財務(wù)部門和其他管理者進(jìn)行的管理會計活動零星而分散，這導(dǎo)致管理會計報告的應(yīng)用效果并不明顯，從而使管理會計報告更加不受企業(yè)管理者重視。

三、管理會計報告體系的構(gòu)建

（一）設(shè)計原則

現(xiàn)代企業(yè)管理會計報告體系的構(gòu)建必須使管理會計報告能夠真正地服務(wù)于企業(yè)運(yùn)行過程，因此要遵循目標(biāo)導(dǎo)向原則、相關(guān)性原則、及時性原則、靈活性原則與成本效益原則。管理會計報告體系的構(gòu)建必須實現(xiàn)管理人員的會計信息需求，因此應(yīng)當(dāng)具備目標(biāo)導(dǎo)向原則。目前，使用理論解釋管理會計的應(yīng)用基礎(chǔ)成為國際學(xué)界較為主流的認(rèn)識。企業(yè)內(nèi)外存在著普遍的關(guān)系，因此整理分析不同主體之間的關(guān)系，可以合理確定管理會計報告體系的目標(biāo)導(dǎo)向。管理會計報告所提供信息的價值與其相關(guān)性直接相關(guān)。企業(yè)管理是一個復(fù)雜、系統(tǒng)性的工作，局部的有效性無法替代全局的有效性。因此，管理會計作為企業(yè)管理的重要工具，在構(gòu)建過程中，必須要充分重視系統(tǒng)性和信息的相關(guān)性，由企業(yè)最高層主持設(shè)計，全面統(tǒng)籌、合理規(guī)劃。管理會計報告絕不是事后的報賬工作，它提供的會計信息是企業(yè)戰(zhàn)略決策重要參考，因此系統(tǒng)的構(gòu)建必須遵循及時性原則。為保證及時性原則，必須盡可能縮減報告長度，使決策時間更充足。管理會計報告比財務(wù)會計報告自由度更大，能夠更加靈活地使用圖表輔助編制，以揭示經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象本質(zhì)為最終目的。企業(yè)進(jìn)行管理會計報告體系的構(gòu)建是為了提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益，因此管理會計報告體系構(gòu)建時必須考慮成本效益原則。

（二）設(shè)計思路

現(xiàn)代企業(yè)管理會計報告體系應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的系統(tǒng)性，以設(shè)計目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，報告內(nèi)容主要由預(yù)算報告、決策控制報告與責(zé)任考評報告組成。

（三）管理會計報告體系內(nèi)容

1．預(yù)算報告

預(yù)算報告是管理會計報告體系的重要組成部分，是企業(yè)決策和控制的重要手段。目前全面預(yù)算成為大型企業(yè)經(jīng)營管控的必備工具，財政部也就全面預(yù)算出臺了一系列準(zhǔn)則、規(guī)范。預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)管理的工具，也是企業(yè)管理流程再造、提升企業(yè)管理水平的重要手段。預(yù)算報告體系主要包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算與財務(wù)預(yù)算等。

（1）經(jīng)營預(yù)算。預(yù)算報告中的經(jīng)營預(yù)算報告應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)，編制采購預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。想要編制好經(jīng)營預(yù)算，首先必須對企業(yè)管理流程進(jìn)行規(guī)范，對企業(yè)內(nèi)部管理職責(zé)進(jìn)行明晰。詳細(xì)界定采購、銷售、生產(chǎn)部門的分工、定位、職責(zé)，制定詳細(xì)、科學(xué)的部門職責(zé)說明書和崗位職責(zé)說明書。其次，引入對標(biāo)管理的概念，提高預(yù)算控制者的管控能力。再次，注重經(jīng)營預(yù)算之間的相關(guān)性。預(yù)算平衡是預(yù)算編制過程中的重要程序。因此，在編制過程中，要把不同地域的銷售預(yù)算進(jìn)行比對，對預(yù)算差異進(jìn)行分析，并且要發(fā)揮信息分析等部門的作用，從多個視角審視銷售預(yù)算，督促執(zhí)行者深入思考和把握各種影響銷售的潛在因素，提高預(yù)算的科學(xué)性和執(zhí)行效果。

（2）資本預(yù)算。本報告由投資預(yù)算報告與籌資預(yù)算報告兩方面構(gòu)成，前者可以幫助企業(yè)更快地發(fā)展，實現(xiàn)更高的資本利用效率，后者反映了企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)所需要短期籌資與長期籌資數(shù)額等信息。投資預(yù)算是企業(yè)發(fā)展的年度藍(lán)圖，關(guān)乎企業(yè)的戰(zhàn)略全局，是企業(yè)發(fā)展的上限所在，因此，投資的風(fēng)險一般遠(yuǎn)大于經(jīng)營風(fēng)險，做好投資預(yù)算關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。做好投資預(yù)算主要在于，首先做好戰(zhàn)略規(guī)劃、制訂可行的發(fā)展計劃和做好項目前期考察。預(yù)算是年度工作計劃，而對于一項投資來講，往往是幾年甚至幾十年的長期規(guī)劃。所以投資預(yù)算的編制必須要以投資項目的充分論證和企業(yè)戰(zhàn)略全局的合理定位為基礎(chǔ)。其次，投資預(yù)算必須要與籌資預(yù)算以及經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算相結(jié)合，投資必須做到量力而行，不影響生產(chǎn)經(jīng)營?；I資預(yù)算的主要作用是彌補(bǔ)投資、經(jīng)營預(yù)算的資金缺口。因此，其具有保障性的作用，關(guān)乎資金鏈的安全，是企業(yè)生存的底線。主要特點(diǎn)是，籌資預(yù)算必須具有充分的可行性，籌資預(yù)算的編制需要相對保守，必須確保計劃能夠落實。這需要對國家金融政策、企業(yè)自身的信用條件、潛在投資合作的可行性進(jìn)行充分研究和判斷。

（3）財務(wù)預(yù)算報告。財務(wù)預(yù)算報告由現(xiàn)金收支預(yù)算、損益平衡預(yù)算與財務(wù)狀況等信息共同組成。其中現(xiàn)金收支預(yù)算可以針對預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收入或支出制定報告，反映客觀的現(xiàn)金使用情況。損益平衡預(yù)算報告能夠真實地反映企業(yè)利潤情況，分析利潤變化的根本原因，從而為優(yōu)化企業(yè)決策提供重要參考。損益平衡預(yù)算以變動成本法為根據(jù)，項目主要包括預(yù)計營業(yè)收入、預(yù)計營業(yè)成本、預(yù)計邊際貢獻(xiàn)、預(yù)計期間費(fèi)用、預(yù)計利潤總額等。財務(wù)狀況預(yù)算可以準(zhǔn)確評價企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的資產(chǎn)規(guī)模與分布情況，財務(wù)狀況預(yù)算表中的項目主要由預(yù)計資產(chǎn)、負(fù)債與所有者權(quán)益三方面構(gòu)成。財務(wù)預(yù)算是對業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的提取和總結(jié)，與業(yè)務(wù)預(yù)算之間具有繼承性和指導(dǎo)關(guān)系。因此，做好財務(wù)預(yù)算要注意以下幾點(diǎn)：一是分析財務(wù)預(yù)算的編制結(jié)果，為決策者提供決策依據(jù)，進(jìn)而調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算編制，實現(xiàn)預(yù)算整體的優(yōu)化；二是為預(yù)算執(zhí)行提供便捷的控制點(diǎn)和信息來源，從財務(wù)預(yù)算入手易于實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況的比對分析，為調(diào)控預(yù)算執(zhí)行提供合理的依據(jù)；三是發(fā)揮財務(wù)部門的價值創(chuàng)造能力，合理預(yù)計財務(wù)費(fèi)用，挖掘資金潛力，實現(xiàn)增效。

2．決策控制報告

決策控制報告則包括投資、籌集、經(jīng)營等方面的決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理會計報告體系中決策控制報告體系由決策模塊與控制模塊兩個模塊構(gòu)成，主要實現(xiàn)投資、籌資等服務(wù)功能。投資決策報告可以幫助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部項目投資與外部投資方式的選擇，通過確定成本與機(jī)會成本，得出對企業(yè)價值創(chuàng)造優(yōu)勢最大的投資項目?；I資決策報告主要確定籌資的具體方式與結(jié)構(gòu)，針對資金需要評估并預(yù)測最符合企業(yè)實際情況的籌資方式。經(jīng)營決策報告主要體現(xiàn)在企業(yè)成本管理方面，如成本定額分析、作業(yè)成本管理、訂單和專案管理等。決策控制報告構(gòu)建要充分考慮系統(tǒng)性、相關(guān)性和目標(biāo)導(dǎo)向性，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。

（1）決策控制報告要融入企業(yè)管理體系。權(quán)責(zé)統(tǒng)一、獎罰有據(jù)是企業(yè)管理的根本特征。建立完善的決策控制報告編報制度，要對數(shù)據(jù)取得、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)提交、數(shù)據(jù)差錯有完善管理機(jī)制。避免對決策控制報告濫解讀，對責(zé)任沒有追究機(jī)制，造成報告流于形式。

（2）決策控制報告要與其他管理會計手段的融合。決策控制報告有時是對企業(yè)某一領(lǐng)域較長期間的分析，有時是對企業(yè)整體較短時間的診斷，其涵蓋面與預(yù)算多有交叉，必須要考慮決策控制報告與其他管理會計手段，特別是預(yù)算的相互配合。

（3）要重視決策控制報告的質(zhì)量。決策控制報告為企業(yè)經(jīng)營決策和管理控制提供依據(jù)，重要性不言而喻。這一方面要求決策報告的編制者具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任心，另一方面要求企業(yè)要不斷總結(jié)決策控制報告方面的經(jīng)驗，形成報告模板，以提高工作效率和保證工作質(zhì)量。

3．責(zé)任考評報告

責(zé)任考評報告是管理會計報告體系的重要組成部分，主要包括經(jīng)營業(yè)績考評報告、預(yù)算執(zhí)行報告、投資后評價報告等。責(zé)任考評報告對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義，構(gòu)建責(zé)任考評報告體系的要點(diǎn)如下。

（1）報告主體要明確，分工配合要清晰?？己俗鳛槠髽I(yè)內(nèi)部管理的焦點(diǎn)環(huán)節(jié)，涉及員工切身利益，往往造成較為明顯的對立和尖銳的矛盾，加之工作由多個部門共同完成，往往造成推諉扯皮，從而弱化考核力度。因此，企業(yè)管理者在制定考評體系時，對于考評報告的編制主體和多部門之間的配合關(guān)系要界定清楚，避免由于責(zé)任不清造成的質(zhì)量下降。

（2）考評報告要與預(yù)算報告和決策報告緊密相關(guān)，與經(jīng)營管理和決策管理密切配合，不能脫離經(jīng)營和決策去開展考評工作。考評報告的編制要以科學(xué)合理的評價生產(chǎn)經(jīng)營和決策行為為目標(biāo)，以預(yù)算計劃、可行研究報告、決策支持報告為基礎(chǔ)，采取對比分析、匯總分析、因素分析的方法，提取考評數(shù)據(jù)，為考評工作提供依據(jù)。

（3）考評報告的編制要以企業(yè)利益最大化為出發(fā)點(diǎn)和核心驅(qū)動力。報告編制要充分考慮企業(yè)提高效益的根本目的，在報告的信息篩選、信息披露方式、報告編制周期等方面考慮考評的可行性、有效性和成本效益性，避免造成負(fù)面影響。

四、管理會計報告體系在A公司的應(yīng)用分析

預(yù)算報告分析范文第3篇

[關(guān)鍵詞]預(yù)算；實務(wù)；流程設(shè)計

一、我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要作用

全面預(yù)算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行的統(tǒng)籌安排。

’

全面預(yù)算作為一項科學(xué)的控制行為，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)，它把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)均納入其中。同時全面預(yù)算又是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式，在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。

二、我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

早在計劃經(jīng)濟(jì)時期，我國企業(yè)就已實行預(yù)算管理，但那時的企業(yè)尚未具備現(xiàn)代意義上的獨(dú)立地位，由于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售均由國家統(tǒng)一計劃管理，因而其預(yù)算屬于國家財政預(yù)算的一部分，尚未成為現(xiàn)代管理意義上的全面預(yù)算管理。

隨著改革開放的步伐，我國的國有企業(yè)逐步建立起“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。伴隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的逐漸完善，西方國家一些先進(jìn)的管理方法，如預(yù)算管理，開始傳入我國，被一些企業(yè)采用。

全面預(yù)算管理開始通過對業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權(quán)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)改善，達(dá)到價值增加的目標(biāo)。但就整體應(yīng)用情況來說，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理在實際運(yùn)行中還存在目的不明確、缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性、全面預(yù)算松弛且預(yù)算指標(biāo)的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評機(jī)制不健全等問題。

三、全面預(yù)算的流程設(shè)計

全面預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，為了更好地指導(dǎo)企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2010年4月26日，聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，其中《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的第15號即為全面預(yù)算指引。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號――全面預(yù)算》的，對解決我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理中所遇到的問題與如何充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，進(jìn)行了綱領(lǐng)性的指導(dǎo)。筆者結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號――全面預(yù)算》與實務(wù)工作經(jīng)驗，對企業(yè)實務(wù)工作中全面預(yù)算工作的開展進(jìn)行了流程設(shè)計，認(rèn)為企業(yè)全面預(yù)算管理工作可以分為預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算編制與匯總、預(yù)算外事項執(zhí)行、預(yù)算分析與調(diào)整以及預(yù)算考核管理五大部分，并對應(yīng)依據(jù)預(yù)算目標(biāo)確定流程、預(yù)算編制與匯總流程、預(yù)算外事項執(zhí)行流程、預(yù)算分析流程、預(yù)算調(diào)整流程與預(yù)算考核管理流程開展全面預(yù)算管理工作。

(一)預(yù)算目標(biāo)的確定

預(yù)算目標(biāo)的確定是指各預(yù)算單位以經(jīng)營層提出的經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)，編制／修訂經(jīng)營計劃書及相關(guān)附表，上報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，上報預(yù)算部審核，預(yù)算部將各預(yù)算單位的經(jīng)營計劃書匯總整理后，上報財務(wù)總監(jiān)審核，上報預(yù)算管理委員會審議并提出審議意見，上報董事會審議平衡，預(yù)算部將董事會審議平衡通過后的經(jīng)營計劃書定案備份并下達(dá)各預(yù)算單位的過程。

在企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的確定過程中。應(yīng)遵循如下基本原則：一是預(yù)算目標(biāo)具有戰(zhàn)略性。預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性是指企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時，要考慮企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，不能只顧眼前利益。其預(yù)算目標(biāo)要使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預(yù)算目標(biāo)具有可行性。這是指預(yù)算目標(biāo)在具有先進(jìn)性的同時，是可以通過努力實現(xiàn)的。三是預(yù)算目標(biāo)具有科學(xué)性?？茖W(xué)性是指預(yù)算目標(biāo)是在收集大量可靠、真實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，經(jīng)過科學(xué)分析和計算制定得出的。

企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)確定流程時，可以考慮用下述三種方法作為支持：

第一，標(biāo)桿法。它以同類公司中最佳公司的業(yè)績(財務(wù)和非財務(wù))作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)。公司的任務(wù)是找出與標(biāo)桿企業(yè)間的業(yè)績差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃和分年度預(yù)算目標(biāo)，來縮小差距。

第二，持續(xù)改善法。即在公司預(yù)算目標(biāo)的確定中，提倡預(yù)算目標(biāo)必須是對現(xiàn)實業(yè)績的改善。如果取得市場占有率為10％，未來幾年的預(yù)算目標(biāo)則要求每年增加～定的比例。持續(xù)改善法所確定的目標(biāo)是未來遞進(jìn)式的，是在考慮了環(huán)境變化和公司自身潛力情況等因素后確定的具備可行性的目標(biāo)。算執(zhí)行情況分析報告，上報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，上報預(yù)算部審核，預(yù)算部匯總整理后，上報財務(wù)總監(jiān)審核，上報預(yù)算管理委員會審議，若超過預(yù)算管理委員會的權(quán)限，上報董事會審議，形成審議通過的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，由預(yù)算部下達(dá)各預(yù)算單位，給預(yù)算單位落實改進(jìn)意見的過程，具體流程見圖2：

預(yù)算分析一般定期進(jìn)行，至少需每季度進(jìn)行，一般情況下，每季度或每月進(jìn)行的預(yù)算分析只需由預(yù)算管理委員會審議通過即可。預(yù)算分析注重于差異分析，應(yīng)遵循下述原則：首先，重要性原則。通過預(yù)算差異分析，可以找出影響企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行情況的許多原因。在這諸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是內(nèi)部因素。在進(jìn)行預(yù)算差異分析時，一定要抓住產(chǎn)生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預(yù)算目標(biāo)完成的關(guān)鍵問題和主要因素并對其加以細(xì)致分析。對一些細(xì)枝末節(jié)的問題不必浪費(fèi)過多的精力。其次，定量分析與定性分析相結(jié)合。預(yù)算差異分析并不僅僅是定量的東西，還需囊括一定的定性分析。定性分析是差異分析的基礎(chǔ)和前提，沒有定性分析就弄不清事情的本質(zhì)、趨勢以及與其他事物的聯(lián)系。當(dāng)然定量分析也絕不可丟，它是預(yù)算差異分析的重要工具和手段，沒有定量分析就很難弄明白數(shù)量界限、階段性和特殊性。預(yù)算分析就是要透過數(shù)字看本質(zhì)，沒有數(shù)字不利于結(jié)論的得出。

此外，如圖2所示，在預(yù)算分析流程的執(zhí)行過程中，還需關(guān)注以下兩個關(guān)鍵控制點(diǎn)：

R1――預(yù)算單位在編寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告之時。需遵循預(yù)算部預(yù)先規(guī)定的預(yù)算分析流程與預(yù)算執(zhí)行情況分析報告模板

預(yù)算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及編寫報告等環(huán)節(jié)。各預(yù)算單位編寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，應(yīng)當(dāng)充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，按照預(yù)算部預(yù)先設(shè)定的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告模板編寫，且側(cè)重于分析預(yù)算執(zhí)行差異情況，找出預(yù)算執(zhí)行差異的主要原因。在評估差異原因時，應(yīng)當(dāng)考慮到差異的微小性、誤報、特定經(jīng)營決策所致、不可控因素所致等情況，并提出改進(jìn)措施。

R2――預(yù)算執(zhí)行情況分析報告需經(jīng)恰當(dāng)?shù)膶徍?、審議

各預(yù)算單位編寫完預(yù)算執(zhí)行情況分析報告后，需分別上報分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算部、財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會、董事會審核、審議。分管領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的審核將主要側(cè)重于預(yù)算實際執(zhí)行情況與原定的各工作任務(wù)目標(biāo)是否相匹配，即在預(yù)算額度已使用的情況下，原定的工作任務(wù)的目標(biāo)是否完成。預(yù)算部對預(yù)算執(zhí)行情況分析報告的審核則主要側(cè)重于各預(yù)算單位當(dāng)期預(yù)算額度的使用與原定計劃是否相匹配，主要側(cè)重于數(shù)額控制。財務(wù)總監(jiān)同樣主要側(cè)重于數(shù)額控制，但主要立足于為企業(yè)整體層面的管控，，預(yù)算管理委員會與董事會的審議則既要關(guān)注原定的工作任務(wù)目標(biāo)的完成，又要關(guān)注是否突破預(yù)算額度。

2.預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整是指相關(guān)部門提出預(yù)算調(diào)整申請，上報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，上報預(yù)算部審核，上報財務(wù)總監(jiān)審核，上報預(yù)算管理委員會審議，若超過預(yù)算管理委員會權(quán)限，上報董事會審議，預(yù)算部將審議通過的預(yù)算調(diào)整申請書備份，并下達(dá)預(yù)算調(diào)整方案，修正各預(yù)算單位考核指標(biāo)目標(biāo)值的過程，具體流程見圖3。

在預(yù)算調(diào)整流程執(zhí)行過程中，最主要的風(fēng)險為：預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。鑒于此，預(yù)算調(diào)整申請的提出應(yīng)該有較為嚴(yán)格的前提條件，包括但不僅限于：(1)企業(yè)體制進(jìn)行改革；(2)企業(yè)經(jīng)營范圍發(fā)生變更；(3)國家宏觀政策發(fā)生大幅調(diào)整；(4)市場經(jīng)濟(jì)形式發(fā)生重大變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)必須進(jìn)行調(diào)整；(5)國家政治經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)生不可抗拒事件；(6)突發(fā)大型自然災(zāi)害，對公司經(jīng)營造成很大影響等。

此外，如圖3所示，還需做好以下關(guān)鍵控制點(diǎn)：

R1――預(yù)算調(diào)整申請應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核、審議程序

相關(guān)部門提出預(yù)算調(diào)整申請后，需經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算部、財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會、董事會的審核、審議。分管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算部及財務(wù)總監(jiān)將側(cè)重于相關(guān)部門所提出的預(yù)算調(diào)整申請是否附有充足、有力的證據(jù)，若缺乏充分的證據(jù)，可退回預(yù)算調(diào)整申請或要求申請?zhí)岢霾块T重新補(bǔ)充證據(jù)。預(yù)算管理委員會與董事會除了對預(yù)算調(diào)整的必要性做辨別外，還需對預(yù)算調(diào)整方案編制的方向性進(jìn)行指導(dǎo)。

(五)預(yù)算考核管理

預(yù)算考核管理是指各預(yù)算單位根據(jù)預(yù)算部事先設(shè)定的年度預(yù)算執(zhí)行情況報告模板，撰寫年度預(yù)算執(zhí)行情況報告，上報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，預(yù)算部結(jié)合審計部提供的年度預(yù)算執(zhí)行審計報告，匯總整理形成年度預(yù)算考核報告草案，上報財務(wù)總監(jiān)審核，上報預(yù)算管理委員會審議，上報董事會審議，審議通過的年度預(yù)算考核報告定案被納入績效考核實施流程的過程，具體流程見圖4。

若預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中，預(yù)算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。

首先，需合理界定預(yù)算考核主體和考核對象，預(yù)算考核主體分為兩個層次：預(yù)算管理委員會和內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算考核對象為企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個人。界定預(yù)算考核主體和考核對象應(yīng)當(dāng)主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預(yù)算責(zé)任單位對下級預(yù)算責(zé)任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預(yù)算執(zhí)行單位的直接上級對其進(jìn)行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互分離原則，即預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算考核應(yīng)由其直接上級部門來進(jìn)行，而絕不能自己考核自己。

其次，科學(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)體系?？茖W(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)體系，應(yīng)把握以下原則：預(yù)算考核指標(biāo)要以各責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)為主，同時本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其關(guān)系密切的相關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)以定量指標(biāo)為主，同時根據(jù)實際情況輔之以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)；考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可控性、可達(dá)到性和明晰性。

此外，如圖4所示，還需關(guān)注一個關(guān)鍵控制點(diǎn)：年度預(yù)算考核報告草案需經(jīng)嚴(yán)格的審核、審議程序，以保證年度預(yù)算考核報告定案的公允。

最后，預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)獲得及時、有效的落實。預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進(jìn)行掛鉤，實施預(yù)算獎懲。企業(yè)設(shè)計預(yù)算獎懲方案時，應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)為首要原則，同時還應(yīng)遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承擔(dān)的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎勵差距，要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。

企業(yè)實施全面預(yù)算管理可保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，建立合理的管理機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制，協(xié)調(diào)平衡各方關(guān)系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，有效降低企業(yè)營運(yùn)成本，并提供績效評價標(biāo)準(zhǔn)。要達(dá)成全面預(yù)算管理的目標(biāo)，僅靠建立全面預(yù)算管理的流程體系是不夠的，更為關(guān)鍵的是看所制定的流程能否得到切實有效的執(zhí)行，如果不能有效地執(zhí)行，則全面預(yù)算管理仍無法真正落到實處、無法充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)價值的作用。

參考文獻(xiàn)

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預(yù)算報告分析范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 供電企業(yè)； 標(biāo)準(zhǔn)成本； 成本控制

一、引言

近年來，隨著電網(wǎng)的飛速發(fā)展，電力企業(yè)管理要求不斷提高和經(jīng)營壓力不斷加大，各網(wǎng)省公司為了尋求利益最大化，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，大力開展節(jié)能降耗活動，在成本控制方面引入標(biāo)準(zhǔn)成本管理方法，降低產(chǎn)品成本顯得尤為重要。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是以獲得最佳秩序和效益為目的，將目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合，著眼于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放式經(jīng)營向集約化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，使我國電力工業(yè)更好地為經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展提供保障。因此，為貫徹落實國網(wǎng)公司“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的經(jīng)營思路，企業(yè)應(yīng)樹立科學(xué)理財觀，提高財務(wù)基礎(chǔ)管理水平，保證財務(wù)信息質(zhì)量，以財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為抓手，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)增長方式轉(zhuǎn)變。

二、供電企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)成本的意義

標(biāo)準(zhǔn)成本管理對于供電公司實施標(biāo)準(zhǔn)化管理具有重要的意義。

（一）建立和完善標(biāo)準(zhǔn)成本有助于提高公司預(yù)算管理水平

1.標(biāo)準(zhǔn)成本便于全面預(yù)算的編制工作，使預(yù)算編制更科學(xué)、更合理，依據(jù)更充分

標(biāo)準(zhǔn)成本為預(yù)算編制提供了科學(xué)依據(jù)。改變了以往無法科學(xué)合理地預(yù)測工程、勞務(wù)的實際支出的問題。以標(biāo)準(zhǔn)成本作為預(yù)算下達(dá)基礎(chǔ)，不僅能科學(xué)合理測算經(jīng)營支出，而且能夠更好地將預(yù)算分解至各部門，從而提高預(yù)算編制的科學(xué)性。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本管理促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化進(jìn)程

實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的有機(jī)融合是預(yù)算管理的最高境界。通過深入了解生產(chǎn)、營銷、物資等實際運(yùn)營過程，針對生產(chǎn)作業(yè)及工作項目制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本，推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化進(jìn)程，更好地服務(wù)公司經(jīng)營。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本可以發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用

運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)分解，使指標(biāo)更具指導(dǎo)性，便于各單位進(jìn)行效益分析、成本分析，充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制，更迅速地為管理層決策提供依據(jù)，發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用。

（二）建立和完善標(biāo)準(zhǔn)成本有利于成本控制

標(biāo)準(zhǔn)成本是在正常和高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)情況下制造產(chǎn)品的成本，而不是指實際發(fā)生的成本，是有效經(jīng)營條件下發(fā)生的一種預(yù)定的目標(biāo)成本。隨著管理會計的發(fā)展，它在成本預(yù)算的控制方面得到廣泛的應(yīng)用，并逐漸發(fā)展成為包括標(biāo)準(zhǔn)成本制定、差異分析、差異處理等組成部分的完整成本控制系統(tǒng)。

1.標(biāo)準(zhǔn)成本有利于明確目標(biāo)

各單位運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本按成本項目分解到各個部門，使其明確自己責(zé)任范圍內(nèi)的成本控制目標(biāo)，從而實現(xiàn)項項費(fèi)用有落實，人人肩上有指標(biāo)。成本控制目標(biāo)與公司目標(biāo)或財務(wù)目標(biāo)錯位包含兩重含義，即標(biāo)準(zhǔn)成本制定過程中的錯位和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中的錯位。控制目標(biāo)的錯位主要有兩方面的原因：一方面是控制標(biāo)準(zhǔn)沒有準(zhǔn)確反映計劃的要求，與公司總目標(biāo)或財務(wù)目標(biāo)缺乏更直接更緊密的聯(lián)系，從而使有關(guān)單位及其管理人員更多考慮的是程序上的要求，而不是更好地去完成公司成本控制目標(biāo)；另一方面是控制的度不恰當(dāng)，缺乏靈活性，這樣往往會導(dǎo)致壓縮業(yè)務(wù)活動和放棄某些商機(jī)，意圖控制費(fèi)用開支。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本有利于落實管理責(zé)任

標(biāo)準(zhǔn)成本為預(yù)算編制提供了科學(xué)依據(jù)，為公司業(yè)績評價提供了有效手段。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較、分析、評價，對完成指標(biāo)的給予獎勵，對完不成指標(biāo)的進(jìn)行懲罰，從而調(diào)動責(zé)任中心成本控制的積極性。

3.防止控制的隨意性

隨意性主要表現(xiàn)在：（1）公司對二級單位的成本無強(qiáng)制要求，沒有充分認(rèn)識到成本控制的重要作用。這實際上是把希望或“賭注”押在二級單位負(fù)責(zé)人身上。（2）控制標(biāo)準(zhǔn)隨意制定。各預(yù)算單位或組織不深入分析研究面對的理財環(huán)境和自身的實際情況，或者二級單位是為了應(yīng)付公司的要求，隨意高報成本費(fèi)用和低估收入利潤，而公司又不深入了解情況，只是武斷地一律壓縮費(fèi)用、增加收入和利潤。（3）獎罰措施不配套。對超額完成成本控制目標(biāo)的單位不進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，對沒有完成成本控制目標(biāo)的單位也不進(jìn)行懲罰，最終使標(biāo)準(zhǔn)成本流于形式。

4.標(biāo)準(zhǔn)成本有利于成本管理的持續(xù)改進(jìn)

標(biāo)準(zhǔn)成本管理即成本項目核算過程中，通過編制標(biāo)準(zhǔn)成本消耗模型，對企業(yè)各業(yè)務(wù)歸口管理部門的費(fèi)用支出進(jìn)行常態(tài)化跟蹤、分析工作，實現(xiàn)多維度統(tǒng)計成本支出數(shù)據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)成本管理以成本效益為導(dǎo)向，以責(zé)任成本管理為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)全壽命周期為主線，以監(jiān)督評價機(jī)制為保證，建立一整套理念先進(jìn)、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、統(tǒng)一規(guī)范、可操作性強(qiáng)的全面成本管理體系，降低成本消耗水平，實現(xiàn)公司成本管理的持續(xù)改進(jìn)。

三、供電公司成本過程控制和差異分析

（一）成本目標(biāo)設(shè)定

標(biāo)準(zhǔn)成本管理即以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，將標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本進(jìn)行比較，核算和分析成本差異，并以此為線索，企業(yè)可以查明形成差異的原因和責(zé)任，并據(jù)以評價經(jīng)濟(jì)業(yè)績、克服缺點(diǎn)，實現(xiàn)對成本有效控制的一種管理方法。其核心是按標(biāo)準(zhǔn)成本記錄和反映產(chǎn)品成本的形成過程和結(jié)果，并借以實現(xiàn)對成本的控制。

（二）成本控制循環(huán)

1.成本控制循環(huán)流程

運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化管理理念，按照PDCA閉環(huán)管理的工作思路進(jìn)行規(guī)范，形成目標(biāo)成本指標(biāo)分解實際控制信息反饋措施對策爭取最大的效益的完整管理流程，在成本管控過程中，形成清晰的記錄，用來歸集標(biāo)準(zhǔn)成本管理流程各節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生的詳細(xì)資料，將各階段工作分類建立文檔，統(tǒng)一編號，定期整理、篩選，逐漸積累，形成完整的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

2.具體實施過程

通過PDCA閉環(huán)管理的工作過程，顯著提高成本管理水平；通過規(guī)范日?；A(chǔ)資料，便于比較各期數(shù)據(jù)，提高會計信息質(zhì)量；通過強(qiáng)化成本分析，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費(fèi)用升降的原因，及時針對問題提出改進(jìn)措施，有效確保了成本費(fèi)用指標(biāo)的可控在控；通過建立健全科學(xué)實用的考核評價體系，與全員績效管理緊密結(jié)合，對各項指標(biāo)實行“異常報告，專題關(guān)注”，每月對自己的管理過程及各指標(biāo)責(zé)任部門的工作提出考核，促進(jìn)自身管理工作和成本責(zé)任部門管理工作的改進(jìn)和提升。如此往復(fù)良性循環(huán)的管理過程，不僅形成成本管理的完整體系，更重要的是將成本管理與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，明確成本管理的小流程在公司大流程中所處的位置，暢通積累小流，不斷為公司大流注入動力。

3.偏差分析與考核

將標(biāo)準(zhǔn)成本與實際執(zhí)行情況進(jìn)行比較，分析成本差異，并以此為線索，可以查明形成差異的原因和責(zé)任，提出改進(jìn)措施，對執(zhí)行偏差超過設(shè)定范圍的予以考核，進(jìn)而保證公司成本目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

4.獎罰兌現(xiàn)

獎與罰是全面預(yù)算控制之所以具有激勵與約束功能的策源地?？偛勘仨毥ⅹ劻P制度和具有可操作性的獎罰細(xì)則。在兌現(xiàn)獎罰上，最重要的是兩點(diǎn)：透明與嚴(yán)肅。

5.總結(jié)改進(jìn)

預(yù)算期滿，公司必須對全面預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進(jìn)行全面系統(tǒng)的總結(jié)與評價?？偨Y(jié)與改進(jìn)環(huán)節(jié)實際上發(fā)揮著一種承前啟后的作用，同時也標(biāo)志著下一全面預(yù)算控制循環(huán)的開始。

以上標(biāo)準(zhǔn)成本的控制過程可以概括如下：

公司的標(biāo)準(zhǔn)成本管理實際上是通過預(yù)算管理整個公司（圖1）。公司總部獨(dú)立地或在二級單位參與下制定標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)，由二級單位執(zhí)行；為使執(zhí)行過程符合預(yù)算，要對二級單位的標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行的進(jìn)度/結(jié)果進(jìn)行計量；并與標(biāo)準(zhǔn)比較，以確定標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況，并報告給公司總部；總部根據(jù)報告的情況――有無差異、差異是否重大――或者讓二級單位繼續(xù)運(yùn)行，或者讓二級單位整改，最終實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本。它的核心在于公司對二級單位的監(jiān)控：標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行進(jìn)度的計量與監(jiān)控、實際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)比較、反饋報告（圖中虛線所包圍的部分），這三部分合起來稱為標(biāo)準(zhǔn)成本的監(jiān)控體系。

（三）費(fèi)用差異分析

成本差異是指產(chǎn)品實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。如果實際成本超過標(biāo)準(zhǔn)成本，所形成的差異稱為不利差異；如果實際成本小于標(biāo)準(zhǔn)成本，所形成的差異稱為有利差異。成本差異可以反映實際成本脫離目標(biāo)的偏差，公司可據(jù)此發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的措施，改進(jìn)成本控制。

差異形成的原因很多，如管理人員的增加或減少、管理人員工資調(diào)整、折舊方法改變等，對產(chǎn)生差異的責(zé)任應(yīng)視不同的情況確定其責(zé)任的歸屬對象。例如，由于折舊方法改變引起的差異應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)；由于修理費(fèi)開支加大引起的差異應(yīng)由設(shè)備管理部門負(fù)責(zé)，等等。

（四）作業(yè)業(yè)績評價

作業(yè)成本管理中的業(yè)績評價對象是作業(yè)中心。業(yè)績評價指標(biāo)的選取是對作業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價的核心問題。作業(yè)業(yè)績可以明確地表述為作業(yè)效率、完成作業(yè)的必要時間和工作質(zhì)量這三點(diǎn)。作業(yè)業(yè)績評價也應(yīng)圍繞著這三個方面展開。

對作業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價之后應(yīng)該出具業(yè)績評價報告。業(yè)績報告是對每個作業(yè)中心過去一段時間成本控制情況的系統(tǒng)概括和總結(jié)，根據(jù)業(yè)績報告，可以進(jìn)一步對成本差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行具體分析，充分發(fā)揮成本信息的作用，有助于管理者對成本實施有效的控制和調(diào)節(jié)，促使各作業(yè)中心根據(jù)各自的特點(diǎn)，實現(xiàn)公司總體成本目標(biāo)。

（五）標(biāo)準(zhǔn)成本分析報告

標(biāo)準(zhǔn)成本分析報告是標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行與控制及差異分析的重要成果，為考核提供依據(jù)。更為重要的是業(yè)績報告要求各部門負(fù)責(zé)人為完成年度目標(biāo)找出解決方案。

預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度（業(yè)績）報告采用三種形式：標(biāo)準(zhǔn)報告、簡式報告和專題報告。標(biāo)準(zhǔn)報告是定期編制的報告，全面、完整和詳實地說明標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)、實際數(shù)據(jù)（標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行進(jìn)度）和差異；簡式報告也是定期報告，是為了滿足各個層級經(jīng)理管理的不同需要對標(biāo)準(zhǔn)報告簡化的結(jié)果；專題報告是對重大差異的調(diào)研報告，不定期編制。參考格式如表1和表2。

四、結(jié)論

在供電企業(yè)集約化管理的思路指導(dǎo)下，標(biāo)準(zhǔn)成本為公司編制預(yù)算提供了基本依據(jù)，從而避免了“基數(shù)預(yù)算”或“百分比預(yù)算”（以上年為基數(shù)編制）主觀武斷的弊端；為公司監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程提供了基本依據(jù)，從而避免了財權(quán)和事權(quán)相互脫節(jié)以及監(jiān)控過松和過緊的問題；為公司持續(xù)地改進(jìn)費(fèi)用預(yù)算管理提供了全新的路徑。借助于業(yè)務(wù)活動計劃編制預(yù)算和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，體現(xiàn)了作業(yè)預(yù)算的精髓，依此擴(kuò)展下去，最終可以達(dá)到預(yù)算精準(zhǔn)化管理的效果。

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預(yù)算報告分析范文第5篇

財務(wù)分析經(jīng)理需要定期提供行業(yè)研究報告，對公司競爭對手進(jìn)行定性和定量分析;以下是小編精心收集整理的財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)11、組織年度預(yù)算的編制工作，協(xié)同各部門完成年度預(yù)算的填寫并審核;

2、定期追蹤各部門預(yù)算的執(zhí)行情況，分析執(zhí)行差異的具體原因，提出改進(jìn)措施并督促執(zhí)行;

3、每月完成財務(wù)報表預(yù)測和經(jīng)營業(yè)績的分析，識別業(yè)務(wù)風(fēng)險，提出整改和優(yōu)化方案并持續(xù)跟進(jìn);

4、按業(yè)務(wù)需求搭建財務(wù)測算模型，開發(fā)財務(wù)測算工具。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)21.預(yù)算管理：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方針和公司業(yè)務(wù)規(guī)劃及管理要求，組織編制公司全面預(yù)算;指導(dǎo)并審核匯總各子公司和各部門預(yù)算;

2.執(zhí)行監(jiān)督：對重要的日常支出和合同進(jìn)行事前審核，保證預(yù)算的嚴(yán)格控制;監(jiān)督并評估各單元經(jīng)營計劃執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成情況，重要事項協(xié)調(diào);

3.經(jīng)營分析：監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，每月/季度根據(jù)上期公司預(yù)算執(zhí)行情況，組織編制并出具管理分析報告(經(jīng)營分析報告);

4.專項分析：專項項目預(yù)算的重點(diǎn)跟蹤，重點(diǎn)項目獨(dú)立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，不定期不定項對于重點(diǎn)或異常項目進(jìn)行分析，完成分析報告;

5.滾動預(yù)測：每月/季/半年/年度對集團(tuán)及各子公司編制滾動預(yù)測，跟蹤預(yù)算達(dá)成情況，指導(dǎo)預(yù)算控制;

6.制度流程：根據(jù)管理要求，制定或更新預(yù)算相關(guān)制度和流程，指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的優(yōu)化與完善，實現(xiàn)預(yù)算工作的流程化與制度化;

7.負(fù)責(zé)子公司財務(wù)

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)31.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的財務(wù)指標(biāo)設(shè)定及財務(wù)預(yù)算管理,經(jīng)營狀況統(tǒng)計;

2.深入了解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)模式，對接業(yè)務(wù)與財務(wù)銜接工作，參與業(yè)務(wù)模型構(gòu)建與復(fù)盤;

3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門構(gòu)建和完善采購管理、庫存管理、資金結(jié)算、費(fèi)用報銷等相關(guān)業(yè)務(wù)流程，并制定相應(yīng)的可操作性較強(qiáng)的制度文件;

4.結(jié)合部門業(yè)務(wù)需求進(jìn)行財務(wù)盈利模型分析及財務(wù)指標(biāo)落實到業(yè)務(wù)的分解;

5.負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門提供多種財務(wù)解決方案，協(xié)助處理業(yè)務(wù)部門涉及財稅相關(guān)工作;

6.認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司會計制度，嚴(yán)格落實公司各項財務(wù)管理規(guī)定。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)41、建立集團(tuán)的預(yù)算及預(yù)測管理體系，并推行至各個子公司;

對接各子公司管理層完成收入、成本、費(fèi)用計劃的分解和目標(biāo)的制定。

2、建立健全與預(yù)算相匹配的經(jīng)營關(guān)鍵指標(biāo)

KPI及相應(yīng)管理報表;定期收集、匯總和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，跟蹤預(yù)算目標(biāo)完成情況，分析反饋預(yù)算執(zhí)行情況，提供分析報告;

3、建立、健全多維度的財務(wù)分析、商業(yè)分析體系;

為集團(tuán)及子公司的運(yùn)營及經(jīng)營決策提供財務(wù)分析的方法和數(shù)據(jù)支持;引領(lǐng)集團(tuán)及子公司達(dá)成績效目標(biāo)。

4、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的財務(wù)策略支持，與業(yè)務(wù)部門核心團(tuán)隊建立合作伙伴關(guān)系，在戰(zhàn)略化思考的基礎(chǔ)上，共同探討新業(yè)務(wù)的策略及商業(yè)模式。

5、參與集團(tuán)重要事項的分析和決策，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供財務(wù)方面的分析和決策依據(jù)。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)51、根據(jù)公司整體生意規(guī)劃對所負(fù)責(zé)項目進(jìn)行全年財務(wù)預(yù)算規(guī)劃、年度財務(wù)預(yù)算編制，分析各業(yè)務(wù)線投入產(chǎn)出，考核各利潤中心與成本中心;

2、負(fù)責(zé)公司財務(wù)經(jīng)營分析工作，根據(jù)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況與各成本費(fèi)用分?jǐn)偳闆r出具月度分析報告并不斷完善財務(wù)分析體系，深入挖掘盈利價值點(diǎn);

3、根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況以及財務(wù)情況，協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立財務(wù)數(shù)據(jù)分析體系和財務(wù)分析系統(tǒng);

4、根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)體系對整體業(yè)務(wù)運(yùn)營情況進(jìn)行定期評估并拉通橫向?qū)Ρ?，從行業(yè)研究和數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生洞見，提出相應(yīng)的財務(wù)建議;

5、負(fù)責(zé)各項目收入、利潤數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性的分析，出具核算部門項目利潤分析、經(jīng)營結(jié)果報告;

6、完成公司或部門安排的其他工作。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)61、主導(dǎo)梳理業(yè)務(wù)線財務(wù)流程，以規(guī)范化公司業(yè)務(wù)的審批流程，提高業(yè)務(wù)效率;

2、主導(dǎo)財務(wù)預(yù)算編制，對預(yù)算執(zhí)行情況、費(fèi)用開支、資金收支計劃進(jìn)行分析，甄別異常情況，提出改進(jìn)建議;

3、協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立可量化的KPI，跟蹤結(jié)果，并根據(jù)執(zhí)行情況優(yōu)化KPI，提高財務(wù)收益，分析盈虧因素及相應(yīng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)對損益的影響及KPI;

4、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)線的月度、季度、年度預(yù)算，深入了解業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，提出合理化建議與意見，分析財務(wù)事項，向管理團(tuán)隊提供及時有效的財務(wù)狀況及經(jīng)營狀況分析，主導(dǎo)的各項分析和管理報表;

5、月度業(yè)績分析回顧和展望，追蹤實際與預(yù)算差異及發(fā)展趨勢并及時調(diào)整預(yù)測及時匯報管理層;

6、根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，了解新業(yè)務(wù)并建立財務(wù)模型，為公司決策提供有力支持;

7、對業(yè)務(wù)線的在施項目進(jìn)行事前，事中，事后跟蹤管理，為項目順利完成提供及時有效財務(wù)信息，對各職能部門提供財務(wù)支持，及時組織提出財務(wù)解決方案。

財務(wù)分析經(jīng)理工作職責(zé)71

①根據(jù)集團(tuán)預(yù)算管理體系架構(gòu)及業(yè)務(wù)變化，按年度完善、修訂預(yù)算編報、考核管理制度;

②根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計劃目標(biāo)，組織集團(tuán)下屬部門、區(qū)域、門店開展預(yù)算編制工作;

③培訓(xùn)指導(dǎo)集團(tuán)及下屬部門、區(qū)域、門店進(jìn)行年度預(yù)算編制;

④跟蹤、控制集團(tuán)及下屬部門、區(qū)域、門店年度預(yù)算的編制進(jìn)度;

⑤匯總、核對年度預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

2

①根據(jù)集團(tuán)運(yùn)營、財務(wù)需求，提供預(yù)算達(dá)成考核數(shù)據(jù);

②完成資產(chǎn)、費(fèi)用預(yù)算的追加及上報審批、系統(tǒng)導(dǎo)入數(shù)據(jù);

③完成費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率的考核數(shù)據(jù)提供;

④及時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，并發(fā)現(xiàn)問題，提出合理化分析建議。

3

①每月按時完成各體系財務(wù)管理報表分析;