前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇新產(chǎn)品營銷推廣方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

新產(chǎn)品營銷推廣方案范文第1篇

為有效進攻進軍100到300元價格帶這一戰(zhàn)略高地，一般白酒企業(yè)都會開發(fā)3款以上的產(chǎn)品形成梯隊，相互掩護，并隨時準備新產(chǎn)品，輪番上陣，并不過于計較某款產(chǎn)品的死活，可謂“一將功成萬骨枯”，只要有一款產(chǎn)品成功占領(lǐng)百元檔高地，就算成功了。年份原漿古井貢成功占領(lǐng)徽酒百元檔戰(zhàn)略高地的示范作用，帶動了很多企業(yè)開始順應(yīng)消費結(jié)構(gòu)升級進軍100元到300元價格帶，并多有斬獲。面對100到300元價格帶這一戰(zhàn)略高地，廠商如何協(xié)調(diào)進攻是為關(guān)鍵。

大家經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一幕讓人匪夷所思的事情：一方面是廠家基于市場發(fā)展戰(zhàn)略的高度把新產(chǎn)品推廣的口號喊得震天響，另一方面卻是經(jīng)銷商對于廠家推出的新品確是置若罔聞，不冷不熱，不溫不火，呈現(xiàn)出"剃頭的挑子一頭熱"的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，根本原因就在于廠商未就市場推出某個價位帶的戰(zhàn)略意義及推廣戰(zhàn)術(shù)達成共識。所以對于區(qū)域市場100到300元價格帶新產(chǎn)品的導(dǎo)入，涉及到市場的方方面面，這就需要廠商深思熟慮，適時迅猛出擊。如果盲目投放100到300元這一價格帶新產(chǎn)品到市場中去，不僅起不到“占位”，也難起到“占量”，更會對市場的正常運轉(zhuǎn)造成傷害。有鑒于此，廠商必須在對市場發(fā)展趨勢研究判斷的基礎(chǔ)上，運用馬克思哲學(xué)來具體問題具體區(qū)別對待，有的放矢的將100到300元價格帶的新產(chǎn)品投放市場。

進駐100-300元價格帶，廠商必須共同協(xié)調(diào)做到以下兩個大的方面：

一、市場調(diào)研與項目論證

1、了解經(jīng)銷商所處市場的實際狀況，這是確保廠家投入該市場新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵條件。因此必須從市場潛力和容量、市場的消費偏好、市場的接受程度、渠道的推廣意愿四個方面開展大量的專業(yè)市場調(diào)研。通過真實的了解經(jīng)銷商所處的市場狀況，做到"到什么山頭，唱什么歌"，新產(chǎn)品的順利推廣才能了然于胸，水到渠成。

2、這里強調(diào)一點，一旦發(fā)現(xiàn)市場操作的要求超出企業(yè)的能力太多，最好慎重考慮自己的決策。只有在科學(xué)的市場調(diào)研和市場分析、論證基礎(chǔ)之上所做的市場決策，才能夠確保企業(yè)在新市場、新產(chǎn)品的運作方面去做正確的事情，而不是努力把事情做正確。如果項目選擇失誤或者介入市場的時機不恰當，任憑你有多大資金，付出多少汗水，成功的概率也是非常之低。

3、廠商目標太大，期望值過高，無形中阻礙了市場的開發(fā)和發(fā)展。因此廠商必須對市場的現(xiàn)狀有一個清醒的認識，訂立一個合理的市場推進發(fā)展目標。廠商訂立合理的發(fā)展目標，反而使廠商可以從容開發(fā)市場，利用各種有利條件發(fā)展市場，能夠用時間來換取市場發(fā)展的空間，而不是用人力和資金的短期巨額投入的風(fēng)險去“搏”市場。在現(xiàn)今的市場條件下，廠商不要有短期暴利的想法，因為現(xiàn)在的市場已經(jīng)足夠成熟了，消費者經(jīng)歷了各種市場誘惑，已經(jīng)變得很成熟和理性，如果你以短線心態(tài)操作市場，想撈一把就撤，反而有可能適得其反，有可能造成短線巨虧，而那些立足于長線操作市場的企業(yè)和商家，短期反而會有一定的收獲。

4、根據(jù)市場需求選擇新產(chǎn)品，這一點對市場的拓展至關(guān)重要。廠家要想持續(xù)、健康地推廣新產(chǎn)品，就必須根據(jù)調(diào)查的市場情況，抱著負責(zé)任的態(tài)度，為經(jīng)銷商選擇合適的新產(chǎn)品。

安徽阜陽市是古井集團的老市場，當?shù)刂麂N價位60-90價位帶的產(chǎn)品，而且這一價位帶的產(chǎn)品特多，競爭特別激烈。但90-120之間的價格帶還未形成主流產(chǎn)品，古井的銷售經(jīng)理們與經(jīng)銷商迅速達成共識，快速引進獻禮版年份原漿古井貢酒導(dǎo)入阜陽市場，市場掀起了喝酒就喝獻禮年份古井貢的風(fēng)暴，引起了行業(yè)內(nèi)外的關(guān)注！筆者認為，阜陽市場為什么能夠在很短時間內(nèi)取得如此驕績，關(guān)鍵在于古井的駐點銷售經(jīng)理選擇新產(chǎn)品時，在把控市場的基礎(chǔ)上，進行科學(xué)的研究判斷，明晰了市場和消費者的需求，從產(chǎn)品選擇的四個方面新賣點、新利潤、互補性、差異性為市場選擇需導(dǎo)入的新產(chǎn)品。隨后市場的發(fā)展出現(xiàn)了良性循環(huán)，年銷售量幾千萬。根據(jù)阜陽市場發(fā)展需要，古井集團又以年份原漿古井貢來說，5年、8年、16年導(dǎo)入阜陽市場，快速鎖定100到300元價格帶，實時補充百元檔“獻禮版”快速拉升銷量，成功占領(lǐng)阜陽乃至徽酒百元檔戰(zhàn)略高地。

5、人才培養(yǎng)最重要。100-300元價格帶產(chǎn)品的引進和運作，人的因素很重要，很多廠商就容易忽視了這一點。產(chǎn)品要人來操作，市場操作人員水平的高低，直接決定了市場結(jié)果的好壞。在做新項目可行性論證的時候，一定把“人的因素”作為一個重要因素去考慮。對于營銷人員，企業(yè)和商家都應(yīng)該有甄別能力，因為營銷人員的作用也符合二.八原則，即20％優(yōu)秀的營銷人員完成的指標，將達到銷售總額80％左右的水平。不可忽視對優(yōu)秀營銷人員的招聘和任用。 因此廠商必須齊心合力做好對營銷人員的培訓(xùn)工作，這樣才能運作好100-300價位帶的新產(chǎn)品。

二、組織好100-300元價格帶產(chǎn)品的上市推廣是市場重中之重。

1、廠商要圍繞100-300元價格帶產(chǎn)品推廣過程中所要采取的營銷組合策略（比如：產(chǎn)品策略，采取什么樣的包裝形式，產(chǎn)品賣點挖掘，產(chǎn)品功效等;價格策略，即采取什么樣的價格政策，是返利，還是折扣;渠道策略，即渠道的廣度、深度以及寬度選擇;促銷策略，即采取什么樣的促銷形式，才能更好地實施產(chǎn)品推拉結(jié)合，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的回復(fù)力等），做好市場產(chǎn)品推廣實施方案，產(chǎn)品上市推廣工作才會有章可循、有法可依，從而使產(chǎn)品能夠有條不紊地得以推廣。

2、上市推廣方案的有效組織實施是100-300元價格帶產(chǎn)品的上市成功的關(guān)鍵，廠商必須形成共識。

①、加強紀律性，革命無不勝。組織保障能使新產(chǎn)品推廣才有堅實的基礎(chǔ)，推廣政策才會得到有效實施，推廣策略才能真正落地。

②、推廣方案的培訓(xùn)不可少。沒有培訓(xùn)，廠商的營銷人員不能明白廠商的意圖，不懂得推廣的步驟、技巧與方法，推廣方案就會束之高閣，而得不到很好的貫徹落實。

③、考核是關(guān)鍵。廠商要想推廣新產(chǎn)品，要想讓各項措施落實到位，考核這一環(huán)節(jié)必不可少。因為只有有了考核，才能讓新產(chǎn)品推廣切實地與廠商的營銷人員的經(jīng)濟利益掛起鉤來，嚴格獎勵與處罰。只有如此，廠商營銷人員才會真正用心，才會讓推廣方案真正的落到實處，而不致于敷衍了事。

新產(chǎn)品營銷推廣方案范文第2篇

日前，國家紡織面料館2013年度巡講暨新產(chǎn)品新技術(shù)推廣系列活動之2015春夏產(chǎn)品座談會在杭州舉行，與會代表紛紛表示收獲頗多，對座談會的時間安排、課程設(shè)置都非常滿意，并希望此類活動能夠常態(tài)化。

據(jù)悉，此類以新產(chǎn)品為主要交流內(nèi)容的座談會從2012年開始已舉辦了三次，包括2014/2015秋冬產(chǎn)品座談會。

從產(chǎn)品到經(jīng)營的創(chuàng)新延伸

企業(yè)、產(chǎn)品、市場是構(gòu)成紡織產(chǎn)業(yè)鏈的主體，而設(shè)計、營銷是以上元素在產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)聯(lián)的要素。所以，解決產(chǎn)業(yè)鏈價值提升問題的根本是要解決市場問題，即市場倒逼產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

目前中國面料企業(yè)多面臨“不接地氣、方向迷茫”的尷尬，與終端訴求的距離游離在“一念之差”間。

“積極探討實現(xiàn)‘使新產(chǎn)品、新技術(shù)的價值化得到實現(xiàn)，使企業(yè)能夠有的放矢地進行自主研發(fā)，使上下游產(chǎn)業(yè)價值鏈能夠形成，使產(chǎn)品到經(jīng)營的模式得以創(chuàng)新，使品牌化的運作體系得以實現(xiàn)?！敝袊徔椥畔⒅行母敝魅畏鼜V偉對這一平臺誕生的目的很清晰。

新產(chǎn)品新技術(shù)平臺的啟動劍指最棘手也是最重要的市場問題，同時強調(diào)“強強對接，強強合作，打造市場高附加值高地”。由于順應(yīng)了市場發(fā)展規(guī)律和企業(yè)需求，2012國家紡織面料館首次新原料新技術(shù)推廣活動便取得極大成功。美國亨斯邁集團、無錫天然紡織、江蘇大生集團等國家紡織面料館的10余家會員企業(yè)攜最新面料產(chǎn)品與HUGO BOSS、日播、卓尚等30多家定向邀請來的國內(nèi)外知名品牌服裝企業(yè)零距離對接，收效顯著。

為幫助企業(yè)第一時間掌握最新產(chǎn)品設(shè)計方向，針對國內(nèi)外不同市場的需求和變化更好地制定本企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和推廣規(guī)劃，8月25～27日，國家紡織面料館2013年度巡講暨新產(chǎn)品新技術(shù)推廣系列活動之2015春夏產(chǎn)品座談會在杭州舉行。該活動由國家紡織面料館與意大利MATTORI時尚研究機構(gòu)和漾本視覺工作室合作，針對2015春夏男、女裝面料的設(shè)計方向和思路，產(chǎn)品視覺營銷方案及訂貨會的打造等問題進行了深入研討，并觀摩了歐洲最新面料產(chǎn)品。

意大利MATTORI時尚研究機構(gòu)CEO、意大利紡織工業(yè)協(xié)會面料創(chuàng)意工作室負責(zé)人、米蘭時裝周藝術(shù)總監(jiān)之一的ORIETTA PELIZZARI和漾本視覺工作室負責(zé)人、資深時尚買手JOHNNY分別就最新季服裝面料設(shè)計方向、視覺營銷及訂貨會的打造進行了剖析，受到與會企業(yè)代表的一致肯定?！巴ㄟ^座談會，學(xué)習(xí)人員在產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新、策劃、實施等方面的綜合能力都得到了提高?！币幻媪掀髽I(yè)負責(zé)人在會后這樣評價座談會。

將平臺優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場新價值

國家紡織面料館是一個集紡織面料博覽、展示、采樣為一體的創(chuàng)新服務(wù)業(yè)態(tài)，它的誕生改變了紡織品傳統(tǒng)的營銷模式，打破了傳統(tǒng)面料供求雙方點對點的合作方式。

國家紡織面料館是現(xiàn)階段國內(nèi)規(guī)模最大、更新最快的面料實體資源庫，通過網(wǎng)絡(luò)化布局、信息化建設(shè)、權(quán)威化認證、專業(yè)化服務(wù)、整合化營銷，聯(lián)動海內(nèi)外紡織服裝集群與國內(nèi)優(yōu)秀紡織企業(yè)，為行業(yè)提供全方位紡織面料解決方案。

然而，在當前全球經(jīng)濟低迷，內(nèi)需增速放緩，外需市場不振的形勢下，如何使企業(yè)從根源上化解各種風(fēng)險，尋找到新的發(fā)展路徑，獲得更大的生存空間？在新形勢下，國家紡織面料館已開始了自身的“轉(zhuǎn)型”――開創(chuàng)紡織面料行業(yè)營銷模式的新紀元。

伏廣偉曾在《國家紡織面料館對中國面料電子商務(wù)的貢獻》報告中指出，國家紡織面料館是在中國紡織工業(yè)聯(lián)合會、中國紡織信息中心和各級政府的支持推動下設(shè)立的一個公益性行業(yè)公共服務(wù)平臺，這一平臺的首要任務(wù)是承載和傳遞各種信息，通過產(chǎn)品認證和有效推廣，形成國內(nèi)優(yōu)秀面料與下游品牌的交流和互動，搭建起紡織面料企業(yè)與品牌服裝企業(yè)間的供需橋梁，從而推動行業(yè)的高效可持續(xù)發(fā)展。顯然，伏廣偉定位國家紡織面料館首先是一個產(chǎn)品信息公共服務(wù)平臺。

新產(chǎn)品營銷推廣方案范文第3篇

作為礦山機械重工行業(yè)的龍頭企業(yè)，公司還是業(yè)內(nèi)最早開始采用網(wǎng)絡(luò)營銷的企業(yè)，經(jīng)過長達八年的網(wǎng)絡(luò)營銷探索，和baidu，google，yahoo等各大搜索引擎都有合作，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營銷帶來的業(yè)務(wù)占公司總業(yè)務(wù)量接近20%。這對一個重工行業(yè)企業(yè)來說，非常突出。盡管當時中國企業(yè)對搜索引擎營銷還很陌生，特別是機械等傳統(tǒng)行業(yè)對新營銷方式有畏懼之感。

彼得德魯克早在30多年前就已經(jīng)說得很清楚：“一家企業(yè)只有兩個基本職能：創(chuàng)新和營銷?！睂τ谄髽I(yè)經(jīng)營來講，這兩者的重要性是不言而喻的，創(chuàng)新和營銷作為企業(yè)生存、發(fā)展的核心戰(zhàn)略，特別是對于一個發(fā)展迅速的企業(yè)，新產(chǎn)品如何更好的推廣？是企業(yè)最棘手的問題。

楊松科董事長一直注重公司營銷創(chuàng)新的創(chuàng)新。公司在開發(fā)出數(shù)代國內(nèi)領(lǐng)先的磨破制粉設(shè)備后，希望用新的銷售模式來打開新產(chǎn)品的銷路。經(jīng)過研究，搜索引擎營銷(SEM，Search Engine Marketing)跳入楊松科董事長的視野。楊松科親自帶領(lǐng)電子商務(wù)團隊查閱了大量國外資料，那時，歐美企業(yè)展開搜索引擎營銷已經(jīng)如火如荼。從單一的網(wǎng)站建設(shè)，變成以搜索營銷為主，輔以BtoB平臺、博客營銷等多種方式，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，公司的網(wǎng)絡(luò)營銷模式也不斷變化著。

新產(chǎn)品營銷推廣方案范文第4篇

1996年進入字波市場的昂立一號，一度創(chuàng)造了出色的業(yè)績；而今，卻舉步維艱，年銷量從最高時1450萬元一落千丈至2004年的約250萬元，并且沒有止跌回升的跡象。2004年國慶長假已過，2005年的市場運作規(guī)劃必須提上日程。面對此境，一度雄心勃勃而今全無頭緒的胡泊經(jīng)理決心求助。

求 醫(yī)

昂立1999年春節(jié)寧波市場銷量達到最高點，1998年下半年導(dǎo)入昂立多邦膠囊和昂立西洋參膠囊，由于當時昂立一號處于高速增長期，新導(dǎo)入的產(chǎn)品只是作為昂立一號的補充產(chǎn)品。2001年昂立一號銷售迅速下滑，公司才開始關(guān)注新產(chǎn)品。加大了對昂立多邦的投入，在高投入持續(xù)了3個月后，由于銷售不理想，公司又重新將注意力集中到昂立一號上。2002、2003年重演了2001的一幕，連續(xù)3年投入廣告1000多萬元，2004年昂立多邦在寧波市場的銷量還不到70萬元。2004年公司將寧波地區(qū)作為整頓維持區(qū)，并導(dǎo)入了昂立舒渴等新產(chǎn)品，但基本都處于放任自流的狀態(tài)。

新品推廣不利，老產(chǎn)品持續(xù)下滑，渠道怨聲載道，員工沒有積極性，不輕易使用的渠道返利也抵擋不住鋪貨率的走低，該怎么做才能擺脫困境呢?寧波市場一直是昂立公司的重點市場，怎么現(xiàn)在還不如那些雜牌軍呢?

面對好友伍成全――一位有著多年的咨詢經(jīng)驗，對保健品行業(yè)有著深入研究的人，胡泊疲憊的臉上寫滿了困惑。

號 脈

“要找到藥方必須要先搞清楚原因，為什么你們在寧波市場會形成這種局面?”伍成全聽完胡泊的“訴苦”說，“分析為什么，要從兩大方面――外部環(huán)境和內(nèi)部條件找原因?！闭f著，伍成全拿出一個表格(見下表)。

從宏觀環(huán)境看：國家監(jiān)管日趨嚴格，市場運作門檻提高，市場操作手法的選擇空間越來越少，同時更多的競爭對手進入使競爭對抗進一步加?。幻浇樵龆嗍箯V告的效率下降，而消費者對保健品仍存在信任問題：保健產(chǎn)品形態(tài)從以口服液為主發(fā)展到以膠囊和片劑為主。

從行業(yè)環(huán)境看：新進入者層出不窮，如潤通?？砂畹葥屪吡税毫⒋罅康目蛻簦桓偁帉κ植捎媒K端攔截戰(zhàn)術(shù)，致使終端的競爭白熱化；與此同時，渠道商越來越苛刻，通路的作用下降，特別是一些KA的要求也越來越高，如家樂福(寧波店)曾經(jīng)要求昂立公司支付全年銷量14％的返點，通路成本瘋漲，投入上升。

所有這些因素，導(dǎo)致投入的效率下降，企業(yè)的成本上升。

“您說得非常正確，這也是整個行業(yè)都面臨的問題，我們無法回避和改變，但為什么有的企業(yè)獲得了不錯的效益，而我們卻舉步維艱呢?”胡泊不解地問道。

“問得好！這就是接下來探討的策略問題――內(nèi)部因素。外部環(huán)境的變化不可改變，關(guān)鍵在于面對變化企業(yè)根據(jù)自身情況采用了何種策略去應(yīng)對。策略不同，結(jié)局不同?！蔽槌扇又治稣f：

首先，昂立產(chǎn)品線構(gòu)成不合理，老的老、小的小。昂立一號已處于衰退期的中后期，但現(xiàn)在卻是唯一的主力產(chǎn)品；昂立多邦連續(xù)幾年中的短期大規(guī)模投入，使它從未成熟過但卻已顯疲態(tài)；昂立西洋參是典型的補充型產(chǎn)品，昂立舒渴、昂立安糖片盡管也引進了寧波市場，但從未真正啟動過。這使得昂立公司的產(chǎn)品在寧波地區(qū)不能在消費者心目中占據(jù)主導(dǎo)地位，缺乏競爭力。

其次，價格策略不合理，經(jīng)銷商與零售商的利潤率低下。昂立一號經(jīng)銷商與零售商基本沒利潤，主要依靠微薄的返點來經(jīng)營；昂立多邦的利潤率也微乎其微其他產(chǎn)品相比前兩個產(chǎn)品利潤率雖然高很多，但與其他品牌的新產(chǎn)品相比則要低很多。因此，渠道商沒有興趣并且不愿意主動推廣昂立產(chǎn)品。

再次，從分銷策略來看，昂立公司在該地區(qū)從1999年下半年開始采取了收縮經(jīng)銷商策略：從選擇分銷到獨家分銷。這一措施是在昂立公司的產(chǎn)品利潤率越來越低、在渠道扁平化發(fā)展趨勢下進行的，最終由于渠道層次的增加進一步降低了渠道商的積極性，形成渠道阻力，終端鋪貨率下降，終端費用加速上升。更糟糕的是，此時昴立提出了終端的“20／80”原則(20％的終端產(chǎn)生90％的銷量)，要求業(yè)務(wù)人員將主要精力放在20％的重點終端上。在總體終端數(shù)量本已減少的背景下，強化20％的重點終端必然使另外80％的終端進一步減少，而終端總體數(shù)量的減少又反過來使20％的核心終端數(shù)量減少，最終造成銷量加速下滑，昂立在寧波市場步入了“終端減少――銷量下滑――終端減少”的惡性循環(huán)。

最后，促銷策略不當。表現(xiàn)在廣告宣傳上，在1999～2001年為了完成銷售任務(wù)，將主要的廣告資源集中使用在昂立一號上，但此時

的昴立一號已經(jīng)走過了成長期，將大量廣告資源使用在一個處在成熟期或衰退期的產(chǎn)品上，不僅造成資源浪費，也不能止住市場的下滑。在2002～2003年，盡管昂立公司有了新的規(guī)定――將新老產(chǎn)品的廣告資源分開，但當時的市場負責(zé)人為了完成銷售任務(wù)，并沒有對大量使用廣告的新產(chǎn)品昂立多邦傾注應(yīng)有的精力，沒能將新產(chǎn)品的廣告投放與渠道推廣等進行有效整合，導(dǎo)致廣告、銷售促進、分銷各自為戰(zhàn)，新產(chǎn)品運作不成功。

在銷售促進方面，過多地采用同一種促銷方式，不僅沒擴大銷售，還在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷售。如昂立一號3年來每到中秋節(jié)、春節(jié)就“買四送一”，致使消費者在非節(jié)日市場由于不是“買四送一”而流失。從消費行為來看，這種銷售促進的方式也不盡合理：昂立一號是口服液，一盒很重，節(jié)日市場的消費者賄買主要是送禮，對便攜性的要求很高，“買四送一”增加了產(chǎn)品重量，并未受到消費者喜愛，促銷效率不高。況且由于促銷活動固化，消費者很清楚什么時候昂立一號要“買四送一”了，所以這種促銷方式本身就不能有效推動銷售增長。

“你分析得非常有道理，確實是這么回事?！焙袋c點頭說道，“那么接下來，我該如何做呢?”

尋　方

“要知道如何做，我們還必須分析一下自己的SWOT?！蔽槌扇f著，又拿出了一個表格(見左圖)。

1．昂立公司的優(yōu)勢

昂立公司在寧波地區(qū)市場基礎(chǔ)較好，知名度、美譽度都較高；公司產(chǎn)品品類豐富(目前引入寧波地區(qū)的不多)，實力較強。

2．昂立公司在寧波地區(qū)的劣勢

寧波分公司的營銷戰(zhàn)略不清晰，營銷戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行上表現(xiàn)出不確定性，重點表現(xiàn)有二：其一，產(chǎn)品線規(guī)劃不清晰，現(xiàn)金牛產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、問題產(chǎn)品、補充產(chǎn)品沒有系統(tǒng)規(guī)劃過，在市場運作中，前后矛盾；其二，目標不清晰，到底是為了增加新顧客即增加嘗試購買，還是維持客戶忠誠度和加大老客戶的購買力度?營銷行為表現(xiàn)前后矛盾，效果欠佳。

主力產(chǎn)品昂立一號已處于生命周期的衰退期，銷售額連續(xù)下滑，渠道商信心下降，而且昂立產(chǎn)品利潤率偏低，渠道商興趣下降。同時，品牌沒有占據(jù)消費者有效的心智資源。絕大部分的消費者提起昂立品牌，想到的就是昂立一號，也就是說在寧波地區(qū)”昂立公司：昂立一號”――這是目前消費者對昂立公司最具普遍性的認知。

3．外部環(huán)境呈現(xiàn)出的機會

近兩年保健品市場呈復(fù)蘇和增長的態(tài)勢，尤其是2003年非典將健康市場帶入又一紅火通道；市場沒有領(lǐng)導(dǎo)者，寧波市場仍然是充分競爭的市場，還沒有一個品牌的市場占有率能超過10％；消費市場細分化與產(chǎn)品專業(yè)化趨勢曰益明顯；消費者在購買行為上曰益成熟與理性。

4．昂立寧波市場的威脅

通路成本上升；行業(yè)門檻低，新進入者層出不窮；消費者對保健品整個行業(yè)的信任危機并沒有消除。

“明晰了我們的SWOT之后，我們就應(yīng)該圍繞它來制訂自己的策略。”伍成全繼續(xù)說道。具體思路如下：利用既有的優(yōu)勢導(dǎo)入專業(yè)化的新產(chǎn)品，利用市場細分帶動新產(chǎn)品成長，同時注意消除行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部機制對新產(chǎn)品成長可能造成的不利影響，防止困老產(chǎn)品昂立一號逐步退出市場引起昂立品牌影響下降。

“伍先生，你說得非常有道理?！焙?jīng)理深思了半晌說道，”可是，我們?nèi)绾尾拍馨凑者@抽象的思路來制定具體的行為策略呢?”

抓 藥

“我們需要一個紅娘――營銷目標。”伍成全說道。

“在一定的期間內(nèi)，企業(yè)的營銷目標一般可以分為提高銷量、提高市場占有率、提高贏利能力、提高利潤等，也可以是這其中的多個目標的組合。按照你們的情況，你

認為營銷目標有哪幾種可能?”

“最大的可能是提高長線的贏利能力。當然，也有另外一種可能是提高利潤，不過最好能兼顧發(fā)展?！焙绰约铀妓骰卮鸬馈?/p>

“我們下面就按照兩種不同的營銷目標來制定自己的營銷策略?！蔽槌扇贿呎f著一邊在信紙上畫出一張表格(如下表)。

方案A――以長線發(fā)展為基礎(chǔ)

1．產(chǎn)品策略

(1)優(yōu)化目前的產(chǎn)品組合，導(dǎo)入新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的新規(guī)格；發(fā)揮昂立公司新產(chǎn)品多的優(yōu)勢，加大新產(chǎn)品的導(dǎo)入力度。具體來說。對昂立一號，由于沒有新的規(guī)格。在公司不可能傾斜資源，新增規(guī)格的情況下，維持現(xiàn)狀；昂立多邦有很多規(guī)格還沒有導(dǎo)入寧波市場，現(xiàn)在抓緊時間導(dǎo)入，現(xiàn)有的8版裝規(guī)格利潤空間低下，可淘汰出市場：同時對昂立西洋參、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步導(dǎo)入。

(2)明確各產(chǎn)品及其各種規(guī)格在產(chǎn)品線中的作用。如昂立一號明確為現(xiàn)金牛產(chǎn)品，昂立多邦為問題產(chǎn)品，昂立西洋參為補充產(chǎn)品等。

(3)提高對專業(yè)細分市場的產(chǎn)品的注重。對每一個細分市場的專業(yè)化產(chǎn)品引入全系列，而不再是一兩個規(guī)格；針對每一個細分市場，制定各個產(chǎn)品的營銷方案。

2．價格策略

(1)通過引入新產(chǎn)品、新規(guī)格，優(yōu)化各級渠道商的利潤率。老產(chǎn)品由于各級渠道商沒有利潤空間，在維持目前銷量較好的規(guī)格的同時，應(yīng)積極引進一些新的規(guī)格，并保留一定的利潤空間。同時積極引進新產(chǎn)品，對新產(chǎn)品絕對要保證各級渠道商至少擁有行業(yè)的平均利潤率，最好略高一點，從而從整體上拉高各級渠道商經(jīng)營昂立系列產(chǎn)品的利潤率。

(2)對引入的新產(chǎn)品。新規(guī)格制定嚴格可行的價格體系，在渠道操作時嚴格控制價格體系，防止成為第二個昂立一號。

3．分銷策略

(1)重新選擇采用分銷體系。通過對現(xiàn)行渠道的劃分，在各分銷商沒有很大沖突的情況下選擇多個分銷商，如在寧波市區(qū)選擇一家分銷商，在慈溪和余姚兩個縣級市共設(shè)立一個分銷商。

(2)對KA渠道采用直接控制法，把握市場主動權(quán)。如昂立公司通過寧波地區(qū)總，對本地最大的連鎖超市三江超市一直都有返點，必須要將這種權(quán)利收回由自己控制，這樣有利于與三江談判，獲得更好的支持。

(3)重新重視非重點終端，以新產(chǎn)品。新規(guī)格的相對高利潤產(chǎn)品增加與消費者的接觸機會。

4．溝通策略

(1)強調(diào)與產(chǎn)品策略。分銷策略、銷售促進策略、廣告宣傳策略的相互配合。

(2)廣告宣傳以專業(yè)化產(chǎn)品帶動“昂立”品牌。

(3)對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品在銷售促進方面給予傾斜。

(4)強調(diào)產(chǎn)品的組合促銷方式。改變“昂立＝昂立一號”觀念。如設(shè)計銷售促進方式時，更多采取關(guān)聯(lián)促銷方式，如買昂立一號送昂立西洋參等促銷活動。

5．實施注意點

(1)注意區(qū)分細分市場――日常保健市場與禮品市場。不同的細分市場，其消費需求是不一樣的，營銷手法應(yīng)有所區(qū)別。如對日常保健市場，消費者更加注重功效、價格以及購買的方便性，注意在此細分市場培養(yǎng)顧客的忠誠度；對禮品市場，消費者更加注重品牌、包裝、攜帶的方便性等，要注意讓消費者有面子。

(2)禮品市場是以日常保健市場為基礎(chǔ)。禮品市場一定是以日常保健市場為基礎(chǔ)的，如果不能在日常保健市場占有一席之地，產(chǎn)品就不可能成為主流禮品。

(3)加大對忠誠顧客的注意點與利益點。

(4)在具體策劃和運作時，應(yīng)按照產(chǎn)品在產(chǎn)品線中的不同地位，實行不同的操作方式，這樣有分有合，做到重點突出。相互獨立又互相融為一體。

6．方案風(fēng)險

如果新產(chǎn)品推廣不成功，昂立在寧波的困境將不會得到改善，而且此方案需要較高的前期投入，如果不成功，這些投入會“打水漂”。 　方案B――以套現(xiàn)為基礎(chǔ) 　1．產(chǎn)品策略 　(1)以昂立一號為主，充分挖掘潛力。既然以套現(xiàn)為主，最主要的精力必然要放在現(xiàn)在還能賣得動的產(chǎn)品上，并將它盡量賣好。

(2)其他產(chǎn)品作為昂立一號的補充，蠶食市場份額，利用昂立的高品牌知名度，盡量帶動銷售。

2．價格策略

(1)通過合理的返點體系提升渠道商的積極性，讓各級渠道商都能有合理的利潤，從而加強對渠道的管理和控制，使渠道配合運作。

(2)對準備導(dǎo)入的新產(chǎn)品設(shè)計出具有誘惑力的價格體系，讓渠道商自愿推廣新產(chǎn)品，從而達到共同推廣昂立公司系列產(chǎn)品的目的。

3．分銷策略

(1)注意對KA渠道的管理，收回原給寧波總的部分權(quán)限，如總給三江超市的返點權(quán)等。

(2)從獨家分銷轉(zhuǎn)向選擇分銷。

4．溝通策略

(1)促銷策略：注意對促銷的合理使用，提升促銷的效率，具體包括：區(qū)分忠誠顧客與嘗試購買顧客，鼓勵顧客忠誠并在促銷方面給忠誠顧客一定的傾斜力度；對禮品市場和日常保健市場加以區(qū)分，采用不同的促銷方式。

(2)廣告宣傳策略：弱化廣告宣傳的作用。既然以套現(xiàn)為主要目的，在現(xiàn)階段由于總體銷售額有限，就不可能有足夠的資金進行大量的廣告宣傳。在此前提下，一方面不具備為新產(chǎn)品進行強勢投入的可能性，另一方面，對處于衰退期的昂立一號，將有限的資源用在促銷上能獲得更大的效用，因此必須弱化廣告宣傳的作用。同時，要強調(diào)廣告宣傳對促銷、老顧客營銷的配合。

5．注意點

(1)對新產(chǎn)品的導(dǎo)入要適度，對于能為各級渠道商提供高利潤的產(chǎn)品給予傾斜，在控制力強的終端引進全系列產(chǎn)品。如果產(chǎn)品的利潤率不高，又沒有其他的資源相配套，即使鋪貨到位，最后帶來的也不是銷量的大幅提升，而是退貨的大幅上升。

(2)必須啟動老顧客營銷。由于昂立一號處于衰退期，嘗試購買的顧客將非常少，在此情況下。如果不啟用老顧客營銷。不關(guān)注老顧客的利益，昂立一號必然快速下滑。啟用老顧客營銷后，盡管不能阻擋昂立一號下滑的趨勢，但可以在一定程度上延緩下滑速度。

6．方案風(fēng)險

所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一個衰退期的產(chǎn)品――昂立一號上，這本身就是一個巨大的風(fēng)險。對于衰退期產(chǎn)品來說，如果市場上出現(xiàn)一個強有力的競爭對手(替代品)，就會加快它的潰敗，這時如果產(chǎn)品線中沒有成長出新的主力產(chǎn)品，會使整個品牌陷入危機，甚至是滅頂之災(zāi)。

“我明白了，謝謝你!”胡泊帶著一絲走出困惑的興奮說道，“經(jīng)過你的分析，我終于知道明年市場該如何操作了?！苯又?，胡泊嘆了一口氣：“我知道我身上的責(zé)任重大，或許明年就是昂立在寧波市場的生死抉擇了!”

選　擇

從上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B僅是”改良”。胡泊求助時已近歲尾，2005年春節(jié)在即。而寧波保健品市場的銷量特點是，春節(jié)(兩個月)占全年份額的35％～40％，中秋節(jié)(兩個月)占30％～35％，兩個傳統(tǒng)節(jié)日的銷量占全年銷量的70％，因而無論哪個方案，都必須在不影響當前利益的情況下進行，不能人為引起在銷售旺季大幅度滑坡。

新產(chǎn)品營銷推廣方案范文第5篇

誰在給新產(chǎn)品“判死刑”

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣過程中遭遇“層層否決”。

診斷：很多新產(chǎn)品還沒有與消費者見面，就已經(jīng)“死定”了。給新產(chǎn)品“判死刑”的不是消費者，而是銷售部門的人員。

銷售部門的“權(quán)力”越大，新產(chǎn)品推廣失敗的可能性就越大。對那些只有銷售部而沒有市場部的企業(yè)而言，新產(chǎn)品推廣失敗的可能性更大。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?因為銷售部門權(quán)力越大，對新產(chǎn)品“擁有”否決權(quán)的人就越多。營銷老總同意推廣了，銷售經(jīng)理可能不同意；銷售經(jīng)理同意了，區(qū)域經(jīng)理可能不同意；區(qū)域經(jīng)理同意了，業(yè)務(wù)員可能不同意；業(yè)務(wù)員同意了，經(jīng)銷商可能不同意；經(jīng)銷商同意了，二批可能不同意――這就是新產(chǎn)品推廣過程中的“層層否決”現(xiàn)象。

“層層否決”現(xiàn)象的可怕不在于銷售部門以部門的名義否決，而在于幾乎人人都擁有實質(zhì)上的否決權(quán)。這種否決可能表現(xiàn)為拒絕推廣，也可能表現(xiàn)為“軟抵抗”。

本土企業(yè)的業(yè)務(wù)員、主管、經(jīng)銷商通常是按片區(qū)劃分，每個人都扮演著片區(qū)“諸侯”的角色。片區(qū)諸侯的權(quán)力很大，他們是片區(qū)的“決策者”，他們直接對銷量負責(zé)，一句“不符合本區(qū)域特點”就足夠否決新產(chǎn)品在本區(qū)域的推廣。

新產(chǎn)品“層層否決”的過程實際上是一個“完美批判”的過程，即“雞蛋里挑骨頭”，每個人都按照自己的標準和要求來“挑毛病”。沒有哪個新產(chǎn)品是完美的，挑毛病的人越多，新產(chǎn)品在投放市場前就被“判死刑”的可能性越大。

因此，我們認為，新產(chǎn)品推廣的最大障礙可能不是“不符合市場需要”，而是“不符合銷售部門和經(jīng)銷商的需要”，在推廣新產(chǎn)品時，銷售部門人人都扮演著消費者代言人的角色，這非?？膳?

新產(chǎn)品推廣當然要征求銷售部門的意見，但鑒于在短時間內(nèi)難以改變“層層否決”的現(xiàn)實，為了提高新產(chǎn)品推廣的成功率，我們建議企業(yè)采取下列措施：

第一，新產(chǎn)品盡可能繞過通路環(huán)節(jié)，直鋪終端。這樣做能避免通路環(huán)節(jié)(經(jīng)銷商、二批等)的層層否決。因為經(jīng)銷商經(jīng)常因為與廠家在價格、政策方面討價還價時不滿意，以新產(chǎn)品不符合市場需要為借口“否決”新產(chǎn)品，直供終端可以解決這個問題。如果產(chǎn)品直供成功，就可以“挾消費者以令業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商”。

第二，在大面積推廣新產(chǎn)品之前，選擇典型市場做試驗性推廣。實踐證明，“事實”比“道理”更重要、更有說服力，“樣板市場”的說服力超過營銷理論。當?shù)湫褪袌龀晒?，就可以“挾成功的事實以令業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商”。

新產(chǎn)品推廣，不單純是營銷問題，有時也是“公司政治”問題。

第三，吸取跨國公司的經(jīng)驗?？鐕镜氖袌霾繕O其強勢，銷售部雖然可以在某種程度上參與新產(chǎn)品推廣決策，但主要是扮演“執(zhí)行者”的角色。一旦公司決定推廣新產(chǎn)品，銷售部只能不折不扣地執(zhí)行。

讓新產(chǎn)品“生逢其時”

典型現(xiàn)象：老產(chǎn)品賣不動了，再推廣新產(chǎn)品。

診斷：很多本土營銷人骨子里有“百年產(chǎn)品”的夢想，恨不得把自己的產(chǎn)品變成像可口可樂那樣的“百年產(chǎn)品”，殊不知可口可樂只是一個不可模仿的“例外”。

這種想法的具體表現(xiàn)，就是盡可能讓產(chǎn)品“多賣一段時間”。因此，當銷量下滑時，他們本能的想法是“挽救老產(chǎn)品”而不是推廣新產(chǎn)品。在促銷政策的推動下，老產(chǎn)品銷量的提升是“回光返照”，但這經(jīng)常被業(yè)務(wù)員當做“返老還童”，只有等老產(chǎn)品實在無法挽救了，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商才會下決心推廣新產(chǎn)品。這是一種極為普遍的現(xiàn)象。

我們曾經(jīng)以“傳宗接代”比喻：一個人要想傳宗接代，一定不能等到快死的時候才去生孩子，一定要在二三十歲年輕力壯時生孩子，在退休之時抱孫子，這樣才能生生不息。

推廣新產(chǎn)品也是如此。新產(chǎn)品推廣需要老產(chǎn)品“帶動”，一定要在老產(chǎn)品還暢銷之時，就及時推廣新產(chǎn)品。當老產(chǎn)品走下坡路時，新產(chǎn)品就可以及時替代老產(chǎn)品，這樣就沒有必要通過強力政策“挽救”老產(chǎn)品了。

一家白酒企業(yè)就曾經(jīng)犯過這樣的錯誤，他們提出了一個錯誤的操作模式：新產(chǎn)品上市要慢半拍，讓老產(chǎn)品多銷一段時間。結(jié)果在老產(chǎn)品賣不動時，新產(chǎn)品也推不動了。

白酒企業(yè)出現(xiàn)的特有現(xiàn)象“一二年喝倒一個牌子”，多是因為新產(chǎn)品推廣不及時，“一二年喝倒一個品種”后，新產(chǎn)品跟不上，結(jié)果成了“一二年喝倒一個牌子”。我們認為，“一二年喝倒一個品種”是正常現(xiàn)象，“一二年喝倒一個牌子”是不正?，F(xiàn)象。從正?，F(xiàn)象變?yōu)椴徽，F(xiàn)象，根源就在于新產(chǎn)品推廣的時機沒掌握好。

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品上市時機失當，產(chǎn)生信心危機。

案例1：一家食品企業(yè)在旺季已經(jīng)到來的12月份上市一種新產(chǎn)品，趕上旺季結(jié)尾，沒有多大的銷量，緊接著就趕上春節(jié)后長達半年的淡季，又沒有銷量。等到第二個旺季到來時，通路因為對已經(jīng)半老不新的產(chǎn)品沒有信心，都不愿經(jīng)銷，一個很好的產(chǎn)品就這樣“夭折”了。

案例2：另一家食品企業(yè)在5月初上市一個新產(chǎn)品，趕上北方農(nóng)村“收麥旺季”，借著旺季產(chǎn)品暢銷的影響，鋪貨率較高，新產(chǎn)品初步立住了腳。通過政策影響熬過淡季后，很快又迎來了中秋旺季，由于銷量較大，新產(chǎn)品徹底立住了腳。沒過幾個月，又趕上春節(jié)旺季，新產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。

診斷：淡季推廣新產(chǎn)品可以成功，旺季推廣新產(chǎn)品也可以成功，但在旺季的結(jié)尾推廣新產(chǎn)品很難成功。因此，推廣新產(chǎn)品必須掌握時機。

新產(chǎn)品推廣，很重要的是一個“推”字。推動新產(chǎn)品的影響有三種：一是政策推動，比如促銷；二是人員推動，比如強力鋪貨；三是季節(jié)推動。當這三種推動力量合為一體時，新產(chǎn)品推廣速度就會大大加快，很多企業(yè)選擇旺季到來之前推廣新產(chǎn)品就是這個道理。

那么，淡季推廣新產(chǎn)品，季節(jié)就會成為“反推力”，怎樣才能成功呢?淡季推廣新產(chǎn)品必須特別注意一點：一定不能全面推廣，只能重點推廣。因為重點終端在淡季也有較大銷量，而普通終端在淡季老產(chǎn)品都賣不動，怎會有能力推廣新產(chǎn)品?同時，由于重點終端起著引導(dǎo)消費的作用，可以利用重點終端在淡季培育消費群。由于有重點終端的引導(dǎo)，當旺季到來時，產(chǎn)品全面鋪向普通終端就能夠很快動銷。

新產(chǎn)品推廣，信心是關(guān)鍵。再好的產(chǎn)品，只要賣不動，大家一定會對產(chǎn)品、政策、營銷模式產(chǎn)生懷疑。旺季推廣，信心問題比較容易解決；淡季推廣，只有重點終端能夠帶來信心，新產(chǎn)品在淡季都能夠進入重點終端，這會給普通終端和廠家信心。所

以，新產(chǎn)品上市的時機問題，實質(zhì)上是解決信心問題。

在旺季快結(jié)束時推廣新產(chǎn)品，就很容易遭遇信心危機。新產(chǎn)品雖然很容易在旺季鋪貨，但穩(wěn)定的消費群體沒有形成。當?shù)镜絹頃r，新產(chǎn)品在普通終端銷量急劇下降，甚至退出終端，會讓整個市場形成悲觀氛圍。在下一個旺季到來時，經(jīng)銷商和終端已不愿意再銷售這個曾經(jīng)走過下坡路的產(chǎn)品。

“節(jié)奏”也是力量

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣節(jié)奏失當。

案例：一家縣級白酒經(jīng)銷商由于所經(jīng)銷的兩個主導(dǎo)品種老化，就說服廠家提供了一個升級型新產(chǎn)品。新產(chǎn)品5月份到貨后，經(jīng)銷商夫妻在操作模式上發(fā)生了矛盾：丈夫的計劃是先只鋪酒店終端，等到8月底再走通路鋪商店。妻子認為，現(xiàn)在就有人上門提貨，不賣白不賣，賣一瓶算一瓶，主張全面鋪開。

診斷：心急吃不了熱豆腐。新產(chǎn)品推廣也是如此。

該經(jīng)銷商推廣的老品牌新品種，在淡季全面鋪貨也可能成功，但淡季鋪貨率越高，新產(chǎn)品老化的速度可能越快。因此，我們強烈支持其丈夫提出的有“節(jié)奏”的新產(chǎn)品推廣模式。

縣級市場白酒終端主要分為兩類：一類是酒店(飯店)，另一類是商店(賣場)。這兩類終端遵循不同的銷售模式。酒店是白酒的大終端，加價率較高，愿意推新產(chǎn)品，可以實現(xiàn)終端直供；商店是小終端，加價率較低，愿意賣老產(chǎn)品。

當新產(chǎn)品同時鋪向酒店和商店時，就會產(chǎn)生兩個不同的零售價格。酒店之所以愿意推新產(chǎn)品，正是因為新產(chǎn)品價格高。如果新產(chǎn)品同時鋪向商店，就會把終端價格拉下來，酒店就不愿意推廣。沒有終端愿意推廣，新產(chǎn)品就會夭折。

按照其丈夫的計劃，淡季只鋪酒店，酒店由于有利可圖，一定會極力推薦，從而起到引導(dǎo)消費的作用。在8月底白酒旺季到來之前，全面鋪向通路。由于前期的引導(dǎo)，再加上價格下降，銷量會急劇上升。

從上述案例，我們得出一個結(jié)論：老產(chǎn)品是因為忠誠的消費者愿意“買”而暢銷，新產(chǎn)品必須有人愿意“賣”才可能暢銷。

因此，新產(chǎn)品推廣，關(guān)鍵是創(chuàng)造讓終端愿意“賣”的理由。終端愿意“費力”推新產(chǎn)品的理由很簡單：更高的利潤。除非有強力市場拉動，新產(chǎn)品只有給通路和終端創(chuàng)造更高的利潤，才有可能暢銷。

在新產(chǎn)品推廣時，應(yīng)該仔細分析一下終端，把那些既能“引導(dǎo)”消費，又能夠在初期“把握”價格的終端找出來。在推廣新產(chǎn)品時，把握好推廣節(jié)奏，不能只追求鋪貨率，還要追求“推薦率”。

目前，很多企業(yè)已經(jīng)犯了“鋪貨率崇拜癥”，把鋪貨率作為最重要的考核指標。結(jié)果造成下列現(xiàn)象：貨鋪得到處都是，就是不動銷。

把握新產(chǎn)品推廣的節(jié)奏，就是要在初期把“推薦率”放在優(yōu)先考慮的位置，先給那些愿意“推薦”新產(chǎn)品的企業(yè)鋪貨，這樣的鋪貨才是有質(zhì)量的鋪貨率。

終端的推薦一定建立在利潤基礎(chǔ)之上，因此，把握新產(chǎn)品推廣節(jié)奏，實質(zhì)也就是把握價格變化的節(jié)奏。

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣存在“賭博現(xiàn)象”，希望集中所有政策、力量，一舉成功。

診斷：企業(yè)也許可以集中所有政策、人員，在很短的時間內(nèi)把貨鋪下去，畢竟這些屬于企業(yè)可以“控制”的范疇，但卻難以在短期內(nèi)讓目標消費者接受產(chǎn)品，因為這屬于企業(yè)只能施加“影響”而無法“控制”的范疇。

正因為新產(chǎn)品推廣過程中的賭博現(xiàn)象，經(jīng)常出現(xiàn)新產(chǎn)品“推廣過度”的問題。我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)“不計代價”、“發(fā)瘋式”推廣新產(chǎn)品的現(xiàn)象，這種推廣只能讓競品“恐慌”，真正成功的并不多。因為消費者接受新產(chǎn)品是一個緩慢的過程，過度的新產(chǎn)品推廣通常只是讓更多的貨壓在通路而已。對于有時效的產(chǎn)品，比如食品，新產(chǎn)品過多地壓在通路，通常會把經(jīng)銷商“撐死”。

我們曾經(jīng)有過一個比喻，推廣新產(chǎn)品如同推墻，當用一根木杠推墻時，不要寄希望使出吃奶的勁一次推倒。有經(jīng)驗的人通常先推一下，然后回一下，如此四五次，就能很容易把墻推倒。

推廣新產(chǎn)品也是如此。以推廣政策為例，千萬不要一次把推廣政策釋放完，否則，通路一定會一次性消化掉。我們主張推廣政策至少要分3批釋放，每釋放一次政策，推動新產(chǎn)品前進一步。

推廣新產(chǎn)品時一定要記?。鹤畲蟮牧α坎皇潜l(fā)力，而是耐力。

“高開低走”是門藝術(shù)

典型現(xiàn)象：對新產(chǎn)品不正確的期待。

案例：一家食品經(jīng)銷商的銷售額從最高峰時的5000萬元／年下滑到2000萬元／年。診斷結(jié)論是產(chǎn)品老化，要推新產(chǎn)品。但讓經(jīng)銷商苦惱的是，他花了很大的代價推廣過很多新產(chǎn)品，卻總是不成功。他得出一個結(jié)論：這個市場不認新產(chǎn)品。

診斷：我們到這個經(jīng)銷商處考察后，首先否定了經(jīng)銷商提出的“這個市場不認新產(chǎn)品”的結(jié)論，因為這是一個移民城市，消費比較前衛(wèi)，對新產(chǎn)品接受速度比較快。

經(jīng)過詳細調(diào)研，我們才發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商對新產(chǎn)品錯誤的期待是屢次推廣失敗的主要原因。經(jīng)銷商的觀點是新產(chǎn)品自然應(yīng)該“質(zhì)量更好一點，包裝更美一點，價格更低一點，促銷更大一點”。其實，這是一個貌似合理卻極不可行的想法。

經(jīng)銷商最大的錯誤在于“價格更低一點”，同時又對質(zhì)量、價格、促銷提出更高的要求。經(jīng)銷商所犯的錯誤也是一個大眾認知錯誤：新產(chǎn)品越便宜越好賣。

消費者想買便宜產(chǎn)品嗎?不是，消費者只是想賣“占便宜”的產(chǎn)品。當消費者提出能不能便宜一點時，你可以把“成交價”降下來，因為那可以讓消費者“占便宜”，但是千萬不要把“標簽價”降下來，因為那將使產(chǎn)品“不值錢”。

老百姓講“一分價錢一分貨”，不是“一分貨一分價錢”。新產(chǎn)品的價格不是用來銷售的，而是用于給產(chǎn)品“定位”的，新產(chǎn)品值不值錢，很大程度是由價格決定的。當給優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品標低價時，即使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，在消費者心中也已經(jīng)不值錢。

正因為如此，新產(chǎn)品定價通常遵循“高開低走”的原則?！案唛_”是為了給新產(chǎn)品定位，“低走”是為了讓消費者“占便宜”。

還有一些業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商認為政策是廠家給的，這個認識不正確，政策應(yīng)該是產(chǎn)品的價格創(chuàng)造的。只有更高的價格，才有更好的政策。當新產(chǎn)品價格“高開低走”時，就給市場創(chuàng)造了更多的政策，給了新產(chǎn)品更大的推力。

我們的市場觀察結(jié)論是：在產(chǎn)業(yè)集中化之前，市場上價格最低的商品，通常是賣得最差的商品。極少有哪個品牌能靠最低價打開市場。當然，像格蘭仕那樣打出品牌后再打價格戰(zhàn)，另當別論。

“瞄準目標”才能成功

典型現(xiàn)象：新產(chǎn)品推廣目的不明確，錯把成功當失敗。

診斷：什么叫成功?達到目標就叫成功嗎?

新產(chǎn)品上市的目標是什么?這

還用問，擴大銷量唄!

是的，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商似乎只有一個目標，那就是不斷擴大銷量，恨不得每個新產(chǎn)品都能上量、成為主導(dǎo)產(chǎn)品。

這樣的簡單思維可能產(chǎn)生一個問題：錯把已經(jīng)成功的新產(chǎn)品推廣當做失敗。

在短缺經(jīng)濟時代，企業(yè)的目標確實比較單一，可以通過不斷擴大銷量提升利潤，那是一個被稱作“規(guī)模經(jīng)濟”的時代。過剩經(jīng)濟已經(jīng)迫使一些行業(yè)進入了“規(guī)模不經(jīng)濟”時代，產(chǎn)品銷量越大，利潤越低，因為它是競爭對手的“靶子”，當所有競品都有針對性地出政策時，主導(dǎo)產(chǎn)品就將逐步進入“無利潤區(qū)”。

現(xiàn)在，如果想讓一個產(chǎn)品既能產(chǎn)生銷量，又能產(chǎn)生利潤，還能抵御競品的攻擊，那一定會陷入“魚和熊掌不可得兼”的困境。

在此情況下，新產(chǎn)品推廣的目標已經(jīng)發(fā)生了變化。

有的新產(chǎn)品推廣是為抵抗競爭對手新產(chǎn)品的攻擊，因為用老產(chǎn)品與對手的新產(chǎn)品競爭，“成功也是失敗”，而用新產(chǎn)品與對手競爭，“失敗也是成功”。因此，當新產(chǎn)品成功抑制競品時，退出市場也是成功。

當新產(chǎn)品作為“小批量產(chǎn)品群”的一部分用于產(chǎn)生利潤時，“銷量的增加可能意味著失敗”。此時，利潤最大化是其目標，銷量最大化不再作為基本目標。

市場環(huán)境已經(jīng)變了，在推廣新產(chǎn)品前最好搞清楚你的目標是什么，否則，錯把成功當失敗，那可就冤大了。

別拿“執(zhí)行力”當替罪羊

典型現(xiàn)象：“天衣無縫”的新產(chǎn)品推廣方案，到一線“漏洞百出”。

案例：一家食品企業(yè)在推廣新產(chǎn)品前，進行了詳細的市場調(diào)研，老總親自主持召開新產(chǎn)品推廣會，并專門制訂了一份《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》。當新產(chǎn)品推廣會議結(jié)束時，面對一個似乎“天衣無縫”的新產(chǎn)品推廣計劃，所有人員都松了一口氣。10天后，市場部經(jīng)理專程到目標市場走訪，發(fā)現(xiàn)原來天衣無縫的新產(chǎn)品推廣計劃竟被執(zhí)行得漏洞百出。市場部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，參會的區(qū)域營銷主管根本沒有把會議精神傳達給業(yè)務(wù)員，更談不上傳達給經(jīng)銷商，只是通過電話向經(jīng)銷商傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產(chǎn)品，價格是××。會議精神、《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》全部被區(qū)域主管們“貪污”了。

診斷：傳統(tǒng)的新產(chǎn)品推廣，通常由技術(shù)人員拿出幾個樣品，然后由業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商“挑選”。被挑中的產(chǎn)品，在進貨時“捎帶”一點點，在市場上試試看，如果被接受就大批量進貨。這種推廣方式當然成功率極低，而且由于成功率較低，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商已經(jīng)害怕推新產(chǎn)品了。這次新產(chǎn)品推廣，盡管廠方下了很大力氣，整個營銷隊伍仍然沒有信心，仍然當做一次傳統(tǒng)的新產(chǎn)品推廣在做。

該企業(yè)的市場范圍雖然不大，但營銷管理層次卻不少。銷售經(jīng)理――省級經(jīng)理――大區(qū)經(jīng)理――小區(qū)經(jīng)理――業(yè)務(wù)員，這么多的管理層次，很難上情下達、下情上達。關(guān)鍵時刻只有越級指揮和越級請示，結(jié)果造成中層管理能力弱化。本次新產(chǎn)品推廣會只讓小區(qū)經(jīng)理以上管理人員參加，結(jié)果會議精神沒有傳達下去，基層執(zhí)行人員和經(jīng)銷商對會議精神不了解。

中國市場廣闊，因而企業(yè)的管理層次普遍較多，而中國本土企業(yè)的管理滲透力卻普遍只有1．5級，這是本土企業(yè)面臨的共同難題。針對這種現(xiàn)象，我們提出如下建議：

第一，對于已經(jīng)程序化的“例?！眴栴}，可以通過管理層次層層傳達。、對于重要的信息，如重要新產(chǎn)品的推廣，可以集中所有人員集中傳達，或者以書面形式傳達，避免層層傳達過程中的失真。

第二，采取跨國公司經(jīng)常采用的專業(yè)方法，由市場部拿著詳細的推廣方案到一線“路演”，并督導(dǎo)方案執(zhí)行。

我們認為，總部策劃“天衣無縫”，一線推廣“漏洞百出”，這不是基層人員的“執(zhí)行力”不夠，而是管理的“滲透力”不足。執(zhí)行力不過是無能管理者推卸管理責(zé)任的借口罷了。

別總是把責(zé)任推給研發(fā)部門

典型現(xiàn)象：研發(fā)部門總是新產(chǎn)品推廣失敗的替罪羊。

診斷：銷售部門和研發(fā)部門經(jīng)常鬧矛盾，產(chǎn)品賣不動，銷售部門只要一句“產(chǎn)品不符合市場要求”就可以把責(zé)任推得一干二凈。當研發(fā)部門問銷售部門到底需要什么樣的新產(chǎn)品時，銷售部門通常只能以“質(zhì)量更好、價格更低”這樣對產(chǎn)品開發(fā)沒有任何指導(dǎo)意義的話搪塞。

完整的新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該包含兩方面的內(nèi)容：一是新產(chǎn)品“概念形成”；二是新產(chǎn)品“技術(shù)成形”。第一項內(nèi)容應(yīng)該由銷售部門完成，因為業(yè)務(wù)員長期浸于市場，在新產(chǎn)品開發(fā)上應(yīng)該是消費者需求的“代言人”。研發(fā)部門的責(zé)任應(yīng)該是把銷售部門提出的“新產(chǎn)品概念”通過技術(shù)手段予以實現(xiàn)。這才是新產(chǎn)品研發(fā)的完整流程。說新產(chǎn)品開發(fā)與業(yè)務(wù)員無關(guān)是在推卸責(zé)任。

埋頭于實驗室的技術(shù)人員，其性格總體上比業(yè)務(wù)員內(nèi)向，即使親自下市場調(diào)研，通常也無法像業(yè)務(wù)員一樣善于溝通，因此，新產(chǎn)品開發(fā)一定要與銷售部門結(jié)合，這樣才能保證產(chǎn)品是符合消費者需要的，同時也避免以不斷“試錯”的方式推廣新產(chǎn)品。

現(xiàn)在，一些經(jīng)銷商一聽到推廣新產(chǎn)品就緊張、害怕?！霸囧e”式的新產(chǎn)品推廣面臨兩難境地：不投入吧，推廣成功不了；投入吧，又害怕白投入。

新產(chǎn)品為什么“懷才不遇”

典型現(xiàn)象：被專家稱道的新產(chǎn)品經(jīng)?！皯巡挪挥觥?，而不像新產(chǎn)品的新產(chǎn)品卻大行其道。

診斷：“新瓶裝舊酒”和“舊瓶裝新酒”哪個更接近新產(chǎn)品概念的本質(zhì)?“新瓶裝舊酒”曾經(jīng)是個貶義詞，但現(xiàn)在更受營銷人青睞。

、

家電行業(yè)注定要備受煎熬，因為家電行業(yè)這么多年始終在向消費者傳遞這樣的概念：××企業(yè)取得××重大技術(shù)突破。正因為家電的技術(shù)突破很艱難，家電業(yè)已被一些人稱為“夕陽產(chǎn)業(yè)”。

手機行業(yè)就要幸運得多。手機行業(yè)的形成要歸功于摩托羅拉的技術(shù)突破，手機行業(yè)的繁榮則要歸功于諾基亞對手機行業(yè)的重新界定。在摩托羅拉眼里，沒有技術(shù)突破不算什么新產(chǎn)品；在諾基亞眼里，給消費者新感覺就是新產(chǎn)品。因此，一個新外觀、一個新鈴聲、一個新顏色都足以成為新產(chǎn)品。

當我們合不得扔掉家里那臺老掉牙的彩電時，有人在一年內(nèi)已經(jīng)換了好幾部手機。其實，手機換來換去，使用的還是那幾個有限自的功能。但消費者從購買手機中獲得了滿足感。

手機的快速更新?lián)Q代可能要讓那些抱著傳統(tǒng)新產(chǎn)品觀的人大跌眼鏡了。這也提醒我們要重新理解新產(chǎn)品的概念。