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車間管理論文范文第1篇

一、現(xiàn)狀

首先看一組數(shù)據(jù)：車間新八軸機車生產(chǎn)有物料1300種，ERP單臺領(lǐng)料2233項；HXD2C型機車生產(chǎn)有物料780種，ERP單臺領(lǐng)料1277項。車間有生產(chǎn)班組11個，新八軸機車有11種產(chǎn)品，48個工序；HXD2C機車有9種產(chǎn)品，42個工序。一直以來，車間物料管理使用材料賬本進行記賬，雖然前后根據(jù)實際情況對帳頁的格式和樣式進行過優(yōu)化更改，但實際記錄方式?jīng)]有得到根本改變，一直是手工記錄。手工記賬方式天然存在以下幾個問題。（1）物料賬目不便于統(tǒng)計，不能實時分析、反映物料的實際情況。（2）做不到信息共享。（3）由于沒有審核監(jiān)督，記錄正確性得不到及時確認。（4）帳頁容易涂改，容易錯賬。鑒于以上問題以及車間在以往生產(chǎn)組織中的經(jīng)驗教訓(xùn)，車間下決心優(yōu)化和改變物流管理，其中一項很重要的措施就是物流信息化，即在車間推行新的倉庫管理系統(tǒng)。

二、軟硬件配置

由于資金所限，車間計劃用既有的通用型物流管理軟件實施車間的物流信息化，通過對多種倉庫物流管理軟件的試用和比較，最終選擇了一款倉庫管理系統(tǒng)——車間購買了一套8用戶的倉庫管理系統(tǒng)用于物流管理，同時為配合物料的條碼管理，利用《領(lǐng)跑條碼標簽設(shè)計系統(tǒng)》對物料進行條碼編輯。硬件方面，由于該管理軟件本身與公司ERP系統(tǒng)無法通訊兼容，只能獨立運行，車間針對該系統(tǒng)單獨設(shè)立了一臺服務(wù)器，并組建了一個無線局域網(wǎng)，同時配置了相應(yīng)的電腦、條碼掃描槍等設(shè)施。另外，還專門配置了一臺大屏幕顯示器，用于公示缺料信息。

三、軟件設(shè)置、流程設(shè)計及數(shù)據(jù)錄入

該倉庫管理系統(tǒng)主要用于車間“（物資處）領(lǐng)用入庫-（班組）領(lǐng)用出庫”模式的倉庫進出管理。根據(jù)需要和軟件要求，在系統(tǒng)中對供應(yīng)商資料、班組資料和材料檔案按公司和車間的實際情況進行設(shè)置并輸入數(shù)據(jù)。其中，材料檔案的設(shè)置和信息完全與ERP系統(tǒng)相同，車間還根據(jù)實際情況增設(shè)了自帶件類別，對所有的自帶件進行了編碼。用戶方面，根據(jù)職能權(quán)限的不同，分別設(shè)置了系統(tǒng)管理員、工藝員、庫管員和物流管理員等角色并配置相應(yīng)的系統(tǒng)權(quán)限（圖1）。流程方面，系統(tǒng)執(zhí)行物資處領(lǐng)用、物資處退料、班組領(lǐng)用和班組退料四大流程。針對這四個流程，專門編輯了圖示化的操作流程圖。另外，車間針對技術(shù)組的數(shù)據(jù)管理、物管組的物流管理以及庫房的定期盤點專門編制了相應(yīng)的文件。新編的制度、文件和流程有：《材料檔案更改規(guī)定》、《車間倉庫管理工作流程及管理辦法》、《庫房盤點制度》、《庫房出入庫流程》和《異常物料處理流程》。以上所有工作要求和流程，車間均對相關(guān)工段長、工藝員和物管組全體人員進行了專題培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包含軟件實際操作及各項工作流程和要求。通過培訓(xùn)，使所有物流管理相關(guān)人員清楚相關(guān)的管理流程以及物流信息化的具體要求。另外，車間根據(jù)電器屏柜制造物流特點，還針對性地提出了物料配料領(lǐng)料制、缺料送料制、缺料信息通過顯示屏及時公示和低值物料開放等物流管理措施，車間通過每周五庫房定時盤點和召開專題物流分析會等措施及時分析總結(jié)車間物流信息，為車間生產(chǎn)提供有力保障。為配合系統(tǒng)的條碼掃描錄入，車間還利用領(lǐng)跑條碼標簽設(shè)計系統(tǒng)對所有物料進行了條碼編輯，內(nèi)容包含物料號條形碼、物料信息及庫房信息，條碼可以作為物料標簽使用，也可作為物料掃描錄入使用。

四、具體實施

通過前期的各項準備，2014年7月30日，隨著HXD2C第一批物料進入庫房，辦理入庫手續(xù)，車間倉庫管理系統(tǒng)正式投入運行。管理流程為：

1.物資處領(lǐng)用工作流程為：ERP領(lǐng)料材料入庫（庫管員輸入物資處領(lǐng)用單）物流管理員審核入庫單物料成功入庫。

2.班組領(lǐng)用工作流程為：物流管理員發(fā)出備料指令庫管員輸入班組領(lǐng)料單并打印庫管員進行配料生產(chǎn)班組領(lǐng)料交接物流管理員審核領(lǐng)料單班組成功領(lǐng)料。

3.物資處退料工作流程為：物流管理員打印ERP退料單材料退庫（庫管員輸入退料單）物流管理員審核退料單物料成功退料。

4.班組退料工作流程為：班組持有效單據(jù)向庫管員退料庫管員核對單據(jù)及實物庫管員輸入班組退料單物流管理員審核班組退料單完成班組退料。同時針對不合格品等異常物料的交接，還有如圖3所示流程。整個運行實施過程均是針對于以上四大流程的管控，軟件運行至今，車間相關(guān)人員對軟件操作和作業(yè)流程從不熟悉到逐步熟練；從錯單、錯賬不斷到單據(jù)準確；從不習(xí)慣電腦管理到依靠電腦作業(yè)等巨大轉(zhuǎn)變。期間，也經(jīng)歷了數(shù)據(jù)不完整、流程不健全等問題，車間都逐一解決。通過努力，目前，該倉庫管理系統(tǒng)已初步融入車間的物流管理當中，車間物流管理也實現(xiàn)了由人管人到流程管人的轉(zhuǎn)變。截至2014年9月10日，車間完成了首批20臺HXD2C機車的出入庫工作，通過最終盤點及數(shù)據(jù)統(tǒng)計，700余項物料均帳物相符，車間在此批次機車訂單中首次實現(xiàn)了物料零虧損。

五、結(jié)語

車間管理論文范文第2篇

[論文摘要]按照我國中長期客運專線網(wǎng)規(guī)劃，福建省內(nèi)的快速客運專線有5條,作為即將配置并擔當動車組單位之一的福州車輛段，筆者認為，應(yīng)在確保既有車正常的檢修生產(chǎn)不受影響的前提下，從制度準備、試運行準備、檢修作業(yè)等方面提出做好動車組檢修管理工作。

隨著鐵道部和福建省政府新一輪鐵路建設(shè)合作協(xié)議的簽署，福建即將迎來新一輪鐵路建設(shè)，預(yù)計沿海鐵路客運專線溫福段將于明年六月、福廈線將于明年底分別開通運營。目前，福州南動車運用所和福州客技站動車應(yīng)急檢修設(shè)施即將全面開工，預(yù)計福州車輛段明年也將配屬CRH系列和諧號動車組。為積極準備迎接新線及新設(shè)備的運用，確保動車組安全、有序運行，提高動車組檢修質(zhì)量和運用所檢修效率，筆者在學(xué)習(xí)兄弟車輛段所屬動車運用所的管理、運用和檢修經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，對動車組檢修管理提出了如下建議：

1完善制度,建立動車組一體化檢修管理模式

動車組運用整備包含動車組檢修、三電檢測、車體內(nèi)外部保潔、集便吸污等多個方面，涉及車輛、運輸、客運、機務(wù)、電務(wù)、鐵通等多個部門，應(yīng)以動車運用所調(diào)度為中心，形成專業(yè)負責(zé)、整體聯(lián)動的動車組運用維修體系和動車組一體化檢修管理模式。

1.1健全規(guī)章制度

在動車組上線前，對運輸、客運、機務(wù)、工務(wù)、電務(wù)、安監(jiān)等部門的專業(yè)規(guī)章制度及作業(yè)標準進行梳理與對接，形成動車組綜合管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、安全管理、檢修作業(yè)等基本制度及作業(yè)標準，根據(jù)鐵道部《鐵路動車組運用維修規(guī)程》、《動車組專項檢修作業(yè)辦法》，結(jié)合我段配屬的CRH動車組運用、檢修實際，反復(fù)對作業(yè)程序、管理辦法、工作標準進行細化。制定《動車組一次檢修作業(yè)程序》、《動車組機械師一次出乘作業(yè)標準》、《動車組專業(yè)管理規(guī)定實施細則》等管理辦法和檢修作業(yè)程序，為CRH動車組的運用檢修提供可靠的作業(yè)標準，明確各部門工作職責(zé)，理順動車組運營組織、檢修聯(lián)動和作業(yè)互聯(lián)互控等結(jié)合部問題。同時，利用現(xiàn)代化的檢測監(jiān)控手段，對動車組運行狀態(tài)進行實時監(jiān)控，建立故障分析制度，形成超前預(yù)防的安全機制。

1.2優(yōu)化作業(yè)流程

作業(yè)流程實現(xiàn)一體化，所謂一體化就是要涵蓋動車所內(nèi)車輛、機務(wù)、電務(wù)、客運保潔和工廠售后服務(wù)的所有作業(yè)程序，涵蓋從入庫到出庫的全過程。對各單位之間的作業(yè)銜接進行梳理和重點卡控，設(shè)置質(zhì)量卡控節(jié)點，在流程中安排必要的質(zhì)量卡控節(jié)點，將質(zhì)量控制落實在過程中，以節(jié)點質(zhì)量保出庫質(zhì)量。采用“節(jié)拍”時間管理，核定各作業(yè)環(huán)節(jié)的作業(yè)時分，從入庫的診斷檢測、保潔作業(yè)、檢修作業(yè)到聯(lián)檢出庫各個工序要有合理的時間節(jié)拍。針對先洗車、后進庫和先進庫、后洗車兩種情況，分別制定兩套動車組檢修流程，可考慮濾網(wǎng)清洗作業(yè)采用換件方式，最大限度實現(xiàn)檢修和整備平行作業(yè)，縮短作業(yè)時間。

1.3建立結(jié)合部協(xié)調(diào)機制

定期召開協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)會議，不斷理順作業(yè)關(guān)系、提高作業(yè)效率。機務(wù)、車輛、電務(wù)、鐵通各工種間并行作業(yè)，嚴格落實結(jié)合部五項制度：人員入庫“準入制”；每日作業(yè)計劃制度；平臺作業(yè)制度；供斷電制度；一級檢修作業(yè)流程制度。動車組開行后，建立站段每周協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)會議制度；完善動車組應(yīng)急處理體系，對動車組故障、事故制訂應(yīng)急預(yù)案，并組織實作演練，形成緊急情況下反應(yīng)迅速、應(yīng)急有序。嚴格聯(lián)檢試驗，對影響行車的關(guān)鍵設(shè)備進行重點測試，防止動車組帶病出庫。

2加強培訓(xùn)，組建專業(yè)檢修隊伍

一支高政治素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)的動車組檢修運用隊伍是確保檢修質(zhì)量、維系動車組品牌的根本保障。前期我們就要對動車組的管理人員、技術(shù)人員和職工進行理論和實踐上的培訓(xùn)，以適應(yīng)動車組這一復(fù)雜技術(shù)檢修運用的要求。

2.1建立動車組運用維修人員培訓(xùn)機制

公布標準、公開選拔、擇優(yōu)錄用，按部、局統(tǒng)一部署，組織從技術(shù)干部、維修骨干、隨車機械師三個層次的培訓(xùn)。在北京交大、西南交大進行理論培訓(xùn)，在工廠和鐵路局進行實作培訓(xùn)，上崗考核。對管理干部培訓(xùn)的重點是加強動車組專業(yè)知識，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力；對技術(shù)人員的培訓(xùn)重點是提高技術(shù)水平，提高故障診斷、判別和處理能力；對隨車機械師、地勤機械師的培訓(xùn)重點是提高實際操作水平。

2.2強化實作培訓(xùn)，堅持學(xué)用結(jié)合

派技術(shù)骨干到工廠進行培訓(xùn)，在動車所利用既有車進行培訓(xùn)，跟班作業(yè)培訓(xùn)都是有效的途徑。可分兩批組織一線技術(shù)管理與生產(chǎn)人員，在上海、廣州運用所跟班實作強化培訓(xùn)，并安排專家的現(xiàn)場講解。以動車組運行一年來的實例為教材，將別人的成熟做法、重點故障分析當經(jīng)驗，從“我們看工廠干”、到“我們干工廠看”，通過各個層次的培訓(xùn)考核，持證上崗，保證作業(yè)人員初步掌握動車組運用檢修技術(shù)；堅持班前學(xué)習(xí)，利用每天早點名，學(xué)習(xí)有關(guān)作業(yè)標準及檢修技能；強化輪訓(xùn)實作技能，利用接車、試運行等各種機會，輪流安排人員熟悉動車，為將來動車組開行儲備人才。

2.3一體化考核融入工資分配方案

結(jié)合職工素質(zhì)培訓(xùn)與使用待遇一體化考核實施辦法和職工技能模塊教學(xué)方案推行不同的技能評定工資分配方案。建立縱向逐級貫徹到底、橫向覆蓋各個部門、各個崗位的考核體系，把各個管理層次、各個部門、各個崗位的安全責(zé)任都納入到考核中來。凡CRH動車組發(fā)生各類事故、事苗及嚴重“兩違”，不僅追究直接責(zé)任者的責(zé)任，還要追究有關(guān)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，將安全考核與經(jīng)濟獎罰、責(zé)任追究、競爭上崗、職務(wù)升降等掛起鉤，充分體現(xiàn)一體化考核的激勵約束作用。

3統(tǒng)籌兼顧，抓好動車組試運行工作

動車組開行前期有大量的準備工作要做，如何確保鐵道部相關(guān)管理制度和技術(shù)標準貫徹落實，是我們面臨的全新課題。

3.1落實基本程序

充分的運行試驗和細致的技術(shù)整備是保證動車組上線質(zhì)量的有效工作方法。嚴格按照鐵道部確定的廠內(nèi)靜態(tài)檢查、試運行動態(tài)交接、所內(nèi)技術(shù)整備、上線前模擬運行四個方面的基本程序進行逐項落實。將運行測試、技術(shù)整備、質(zhì)量整治等工作進行細分，落實責(zé)任，確保動車組正式上線時技術(shù)狀態(tài)良好。

3.2統(tǒng)籌安排各項試運行工作

動車所是動車組運行維修的基本生產(chǎn)單元，同時也是車輛段的一個車間，要實現(xiàn)對動車所的主動管理。動車所技術(shù)管理成本、作業(yè)組織、作業(yè)控制、橫向縱向協(xié)調(diào)、應(yīng)急處置等方面納入段內(nèi)統(tǒng)一管理，段技術(shù)科、安全科、職教科等主要職能科室將動車所納入管理范疇。

3.3掌握兄弟段動車組典型故障，劃分維修等級

在第六次大提速時投入運行的動車組故障分析，給福州車輛段試運行準備工作提供了重要的參考，典型故障有：（1）曲軸箱（儲油器）內(nèi)的壓力異常上升造成的主空壓機噴油故障，為確保動車組空壓機的正常工作，處理方法是保證空壓機內(nèi)部清潔度，在清掃或清洗吸入式濾塵器芯片時，應(yīng)將濾塵器外表面清干凈；（2）在發(fā)生緊急安全回路斷開，并全車自動斷電后，注意檢查MC1合MC2110V配電柜內(nèi)U4.K1.1.23開關(guān)跳開，如果跳開請將其閉合，如果閉合不上，說明有緊急安全回路上的設(shè)備有短路現(xiàn)象，須挑開安全回路負線，再閉合開關(guān)，此時可在非前進端司機室進行控制，自輪運行返回車站。申請換乘進庫。(3)空調(diào)控制電源空氣開關(guān)發(fā)生跳閘故障時，首先判斷空調(diào)配電柜FPC24電源是否有電，如無電則判斷為空氣開關(guān)跳，合上開關(guān)。如有電則一般為FPC24故障，嘗試通過空調(diào)控制旋鈕進行復(fù)位，如復(fù)位不成功則打至通風(fēng)位運行入庫報告。

4嚴檢細修，強化安全質(zhì)量基礎(chǔ)

對動車組的檢修必須更新觀念，堅持高標準。動車組質(zhì)量的保證必須形成有效的常態(tài)機制，而不是傳統(tǒng)客車依靠季節(jié)性整修，采取突擊整治的方式進行維持。

4.1構(gòu)建動車組安全控制體系

動車組的運行安全是關(guān)鍵，必須狠抓不放。試運行前，及時將動車所管理納入《段安全管理控制體系》，按照路局“321”安全管理模式排查安全關(guān)鍵環(huán)節(jié)、安全關(guān)鍵控制點和卡控措施。動車組的走行部、制動系統(tǒng)、下部設(shè)備等仍是安全卡控的重點。對轉(zhuǎn)向架，一是嚴格入庫檢查，實施記名檢修，同時部里已組成了由工廠、路局技術(shù)人員組成的專家組對轉(zhuǎn)向架狀態(tài)進行定期跟蹤。動車組車下設(shè)備多，清洗濾網(wǎng)又要經(jīng)常性的開啟裙板，對這一部分要作為重點盯防對象，嚴格作業(yè)者自檢、檢查員檢查確認的措施，以大部件記名檢修為重點，探索有效的操作方法實施記名修、記名檢。對于制動系統(tǒng)，一方面對基礎(chǔ)制動系統(tǒng)要嚴格檢修，另一方面抓住試驗的環(huán)節(jié)，確保性能良好。

4.2落實檢修計劃，實施專項修

動車組檢修項點多，各部件檢修周期不同，動車所要有強有力的生產(chǎn)組織管理系統(tǒng)，制定嚴格的檢修計劃，保證動車組各系統(tǒng)、各部位按周期、按標準進行檢修。成立專修組，嚴格執(zhí)行專項檢修的規(guī)定，落實定期檢查、檢測和維修保養(yǎng)工作，對濾塵網(wǎng)的清洗也必須成立專業(yè)組，實施專業(yè)化的清洗，確保清洗周期和質(zhì)量。對影響旅客使用的空調(diào)系統(tǒng)、衛(wèi)生系統(tǒng)、照明系統(tǒng)等故障進行徹底處理，實現(xiàn)零故障出庫。

4.3做好故障統(tǒng)計分析，摸索掌握規(guī)律

利用現(xiàn)代化的信息手段，借助計算機管理平臺，對動車組的故障進行統(tǒng)計，提高生產(chǎn)管理水平。每日統(tǒng)計動車組運行出現(xiàn)的故障，對統(tǒng)計的故障進行周分析和月分析，綜合分析故障發(fā)生的頻次、部位，形成周、月分析報告，從而逐漸摸索動車組故障發(fā)生的規(guī)律。對于兄弟單位造成晚點20分鐘以上的故障和對旅客造成影響的故障，本段要吸收借鑒經(jīng)驗教訓(xùn)。

要建立局廠故障通報制度，動車組開行后每月組織與廠方的故障通報會議，共同分析故障，制訂解決措施。

4.4嚴格控制配件質(zhì)量

車間管理論文范文第3篇

關(guān)鍵詞：公共自行車；運營管理；問題；建議

DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.86

自2008年杭州引入公共自行車項目以來，全國各個城市掀起了投資公共自行車項目的浪潮。公共自行車作為一種綠色交通工具，靈活、便捷、節(jié)能，已獲得各城市市民的重新審視和接受，也得到了各地政府的認可和推廣。自行車由個體交通向公共交通轉(zhuǎn)化，體現(xiàn)了城市公共交通發(fā)展戰(zhàn)略的新思維，解決了公交地鐵最后一公里末端交通問題。但隨著公共自行車項目的不斷投資擴展，規(guī)模總量越來越大，其在運營模式、經(jīng)營管理等方面也出現(xiàn)了一些共性的問題，這些問題的存在，嚴重制約著公共自行車的正常運轉(zhuǎn)和進一步發(fā)展。

一、存在的問題

（一）政府投入的有限性和企業(yè)追求利潤最大化，影響公共自行車良性發(fā)展。目前，國內(nèi)公共自行車運營主要有“政府投入+企業(yè)運營”和“政府引導(dǎo)+企業(yè)投資運營”模式，后者是指政府提供網(wǎng)點用地、用電等必要條件，出讓部分廣告資源給運營公司補貼，公司負責(zé)項目前期建設(shè)投入和具體的運營服務(wù)。企業(yè)在接手公共自行車運行之前，必然經(jīng)過慎重考慮，層層論證，公共自行車經(jīng)營，雖不能為企業(yè)帶來暴利，但若能正常運轉(zhuǎn)，應(yīng)該能為企業(yè)帶來一定的利潤。

（1）企業(yè)追求利潤最大化，影響公共自行車的持續(xù)發(fā)展。從目前各地運營情況看，由于企業(yè)對利益的追逐，短期內(nèi)追求最大利潤，涸澤而漁，缺少對基礎(chǔ)設(shè)施的再投入，加上政府監(jiān)管缺位，使得公共自行車運轉(zhuǎn)難以形成良性的、有序的發(fā)展態(tài)勢。例如，山東煙臺市在2010年由發(fā)展基金會投資109個站點，1300輛自行車，后來處于運行停擺狀態(tài)，不得不向政府要求補貼；湖北武漢市早在2009年就大規(guī)模啟動公共自行車項目，成為我國首個在全市范圍內(nèi)推行免費公共自行車服務(wù)的城市，最高峰時，布置上千個站點，擁有自行車10萬輛，綜合排名世界第3，然而由于該項目交給民營企業(yè)壟斷經(jīng)營，運營企業(yè)重利輕服務(wù)，政府既缺乏制約措施，對其經(jīng)營狀況也不掌握，使得該項目在運行4年后“癱瘓”。（2）公共自行車收費低廉，入不敷出。據(jù)了解，公共自行車在規(guī)定時間內(nèi)免費試用，超出時間（多設(shè)定為1小時）即采用階梯收費方式，但每年收取的租賃費用相對于高額的建設(shè)費和運營費，幾乎是杯水車薪。（3）公共自行車作為公益項目，持續(xù)投入少。公共自行車作為公益項目，政府本應(yīng)該通過一種適度的、持續(xù)的投入，微利模式的運營，以及后續(xù)積極的監(jiān)管，保證公共自行車的良性運轉(zhuǎn)。

（二）資產(chǎn)管理水平有待提高。（1）布局設(shè)置不合理。公共自行車站點布局與人口密度和人流量不協(xié)調(diào)，是很多城市普遍反映的情況。在旅游景點、人流量比較大的區(qū)域站點分部少，對使用的便利產(chǎn)生影響。以北京為例，其公共自行車當前已經(jīng)達到5萬輛，但相當于北京的人口，普及率還遠不夠，不少市民反映，公共自行車離小區(qū)較遠，不夠方便，尤其是小區(qū)到地鐵站的必經(jīng)之路普及率遠跟不上。（2）系統(tǒng)有待升級完善。方便居民隨借隨還的公共自行車，有時會因某站點鎖樁滿員而造成還車困難，或者在同城市間存在兩套不同的系統(tǒng)，不能互通，使得公共自行車不能跨系統(tǒng)借還，或因為租借系統(tǒng)出現(xiàn)故障導(dǎo)致無法正常還車。由此造成的損失目前多數(shù)城市都傾向于由租借者承擔，這樣顯然不妥，在項目具體運行中就大量存在這類糾紛事件，導(dǎo)致居民使用公共自行車心存顧慮。（3）存在安全隱患。由于城市公共自行車的分期投入，不同地區(qū)自行車規(guī)格型號、質(zhì)量參差不齊，加上保養(yǎng)維修不及時，造成一些自行車存在破損，給租車人帶來了安全隱患。目前，損壞的自行車與車況良好的自行車混雜在一起，由于公共自行車的零部件本身有細小的特點，市民在借車和車輛管理人員進行車輛調(diào)度時都不易發(fā)現(xiàn)問題，造成損壞車輛在停駐站點得不到及時維修，給公共自行車的循環(huán)使用帶來不便。

（三）自行車破壞嚴重，機制設(shè)計有待完善?？v觀全國推行公共自行車項目的城市，普遍存在自行車損壞嚴重的情況。除了正常的自然磨損，還存在一些人為的破壞。在呼和浩特，當?shù)剡\行的1萬多輛公共自行車損壞率高達65%，其中5%來自部分市民的暴力虐車，35%由于使用不當，25%源于自行車自然折舊。因此，如何通過合理的制度設(shè)計，施加必要合理的懲治措施，激發(fā)全民保護公共自行車的覺悟，是解決公共自行車人為破壞的關(guān)鍵。

二、幾點建議

（一）確定合理的投資模式，強化政府監(jiān)管力度。從實踐經(jīng)驗來看，以企業(yè)投資為主的模式前期費用高，運營過程中只顧收入，日常維護不積極，容易造成經(jīng)營困難；而公共自行車項目本身作為改善民生和保護環(huán)境為目的的系統(tǒng)工程，涉及多方面利益關(guān)系，應(yīng)當堅持政府主導(dǎo)，堅持公益定位。為此，建議公共自行車項目建設(shè)運營采取“政府投入+企業(yè)運營”模式，充分發(fā)揮政府職能，不斷完善管理機制，強化統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)管。

（二）多渠道增加收入來源，保證公共自行車良性運營。作為公益事業(yè)的公共自行車，政府需要加大支持力度，給予公共財政補貼。除此以外，運營者可以通過公共自行車車身、停車站點廣告和語言廣告等渠道，增加廣告收入；通過租賃承包停車站點的攤位，在站點開展多種經(jīng)營，如提供食品、飲料的銷售，或辦理公交卡、手機充值繳費服務(wù)等，增加收入來源。

（三）完善公共自行車項目系統(tǒng)建設(shè)，提升公共自行車維護管理水平。（1）合理確定規(guī)模，科學(xué)規(guī)劃站點設(shè)置。自行車停靠點少，就會借還不方便；?？奎c多，則需要的車輛設(shè)備維修維護、人員工資的開支就多。建議本著既方便市民，又減少成本的目的，根據(jù)現(xiàn)實需求和自身實際情況，認真研究人流分布特征，參考市民意見，科學(xué)規(guī)劃公共自行車投放量，將站點規(guī)劃與城市綜合交通規(guī)劃、公交地鐵線路相銜接。（2）增強租賃系統(tǒng)的穩(wěn)定性和易操作性。首先應(yīng)以便民為目的，在不同租賃點實現(xiàn)通借通還。目前，山東省在全省范圍內(nèi)實現(xiàn)了公共自行車租賃點的通借通還。此外，針對“滿樁與空樁不能及時響應(yīng)、各停駐點信息不能共享”等公共自行車管理的軟肋，可以通過信息化技術(shù)的實施逐步解決，如安裝車輛車況監(jiān)測顯示系統(tǒng)、停駐點監(jiān)控系統(tǒng)、車輛使用實時記錄系統(tǒng)等。（3）使用結(jié)實耐用自行車，保障騎車人安全。公共自行車的質(zhì)量是關(guān)乎使用者安全的重大因素。考察國內(nèi)使用公共自行車經(jīng)驗，采用前期投入相對較高的安全耐用型自行車，既能在一定程度上保證了使用者的安全，在長遠看又能比普通公共自行車節(jié)省開銷。公共自行車應(yīng)當選取統(tǒng)一規(guī)格、安全性能高、結(jié)實耐用的車輛使用，并隨時維護保養(yǎng)，決不能因其為公共產(chǎn)品就使用低質(zhì)量產(chǎn)品以次充好。作為公共產(chǎn)品重要民生工程，公共自行車的質(zhì)量不能含糊。

（四）完善機制設(shè)計，約束和減少對公共自行車的破壞行

為?？刹扇φ军c設(shè)置監(jiān)控攝像頭，實時監(jiān)控；采用差異化零部件，與市民自家車輛間不能互換；設(shè)置自行車身份識別器，對車輛進行跟蹤定位等措施，來防止偷竊和惡意損壞的現(xiàn)象。此外，要建立公共自行車信用體系，推行公共自行車使用積分制，將公共自行車使用通過信用積分的方式納入信用體系，對于存在長時間霸車不還、使用過程導(dǎo)致自行車、鎖車器等設(shè)備損壞但不予賠償?shù)炔晃拿餍袨榈氖忻?，將其拉入系統(tǒng)黑名單，終止繼續(xù)使用公共自行車的權(quán)利?？傊?，防止公共自行車被偷竊和破壞，要將柔性的道德說教、剛性的規(guī)則規(guī)范與合理的機制設(shè)計相結(jié)合，通過更加人性化的規(guī)章制度和技術(shù)設(shè)計，使公共自行車項目得到更好、更持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻：

車間管理論文范文第4篇

關(guān)鍵詞 外購礦 礦業(yè) 財務(wù)管理。

南京梅山礦業(yè)分公司是華東地區(qū)最大的地下礦山企業(yè)，經(jīng)過 40 多 a 的開采，采出品位越來越低，開采難度越來越大，開采規(guī)模不能得到有效提升。選礦廠經(jīng)過破碎系統(tǒng)、磨浮大型化、濃縮過濾系統(tǒng)及自動化等一系列改造投入后，選礦原礦處理能力不斷得到提高，形成部分能力的富余。為使公司資產(chǎn)得到充分利用，在目前鐵精粉價格高企的情況下，每多生產(chǎn) 1 t 鐵精粉，就能為公司帶來較多的利潤。如何實現(xiàn)礦山資源的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)最優(yōu)的經(jīng)濟效益，是擺在公司領(lǐng)導(dǎo)層面前的一個重要課題。

尋求外部資源，利用選礦的富余加工能力生產(chǎn)，可以攤薄固定成本，獲取利潤，是實現(xiàn)公司企業(yè)價值最大化的必不可少的外部途徑。2010 年，礦業(yè)分公司選礦廠先后對來自國內(nèi)的連云港礦、韋崗礦、鞍山礦等和來自國外的泰國礦、秘魯?shù)V等進行了小型試驗，在獲得一系列試驗數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過盈利能力對比分析，最終確定采用秘魯?shù)V進入選礦流程。秘魯?shù)V礦石品位較高，以強磁性礦物為主，硫含量較高，硅偏高，均衡進入選礦流程，生產(chǎn)工藝不需要經(jīng)過大的調(diào)整，生產(chǎn)指標穩(wěn)定，尤其重要的是能降低尾礦品位，有一定效益優(yōu)勢。

從 2011 年 2 月 16 日開始，至 6 月 11 日結(jié)束，礦業(yè)分公司選廠共處理了 3 批次秘魯?shù)V，合計 7. 38萬 t，獲得綜合品位 57% 的鐵精礦 8. 05 萬 t。經(jīng)過效益測算，3 批次的外購礦共實現(xiàn)利潤 554 萬元，投資收益率為 11. 54%。另外，該項目存在巨大的潛在收益，由于秘魯?shù)V屬于高硫磁鐵礦，因此在脫硫工藝中能夠生產(chǎn)一定量的硫精礦，減少尾礦輸送量近1 萬 t，綜合效益遠遠大于財務(wù)測算的數(shù)字。外購礦項目的成功給了公司領(lǐng)導(dǎo)層很大的信心，在綜合平衡后，計劃 2012 年繼續(xù)實施外購礦項目 10 萬 t。外購礦項目的利潤對于公司來說屬于錦上添花，但圍繞該項目的過程管理對公司今后的發(fā)展有著重要的啟示意義。

1 財務(wù)管理主導(dǎo)全過程運營。

企業(yè)的最終目的是用有限的資源取得最大的經(jīng)濟利益。外購礦項目作為一項經(jīng)營單元，公司管理層的目的很明確，就是在技術(shù)可行的前提下獲得利潤。因此從項目策劃開始，財務(wù)人員全過程參與，針對各項數(shù)據(jù)進行可行性分析。由于國際礦石價格居高不下，面臨著投入大，風(fēng)險大的局面。公司沒有通曉國際貿(mào)易的專業(yè)人才，盲目進入外方主導(dǎo)的礦石進口貿(mào)易存在巨大的商業(yè)風(fēng)險，因此公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過謹慎考慮，選擇從二級市場，即首鋼公司中購買秘魯?shù)V，規(guī)避了外匯風(fēng)險。

在外購礦的選擇、定位、對比試驗、分析、采購、運輸、生產(chǎn)、銷售等流程中，財務(wù)人員根據(jù)各個環(huán)節(jié)制定了詳盡的財務(wù)統(tǒng)計條目。從采購成本、加工成本、檢修成本、銷售收入，以及相關(guān)稅金等作出了財務(wù)分析，為企業(yè)及時科學(xué)決策提供了客觀參考依據(jù)，并為最后選擇確定最佳方案給出了有力的佐證。

2 投資效益評估制度助力科學(xué)決策。

外購礦項目成本主要包括采購成本、運輸成本、協(xié)力轉(zhuǎn)運成本、選廠加工成本和檢修費用，其中除了采購成本不能確定外，其他成本項目屬于自身和關(guān)聯(lián)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，費用相對比較固定。在開展外購礦項目之前，財務(wù)進行了經(jīng)營單元盈虧平衡點測算，確定了外購礦采購成本的最大承受能力。公司選礦廠先后 10 多次對來自于國內(nèi)外的礦石進行加工試驗，對每次試驗結(jié)果進行效益評估，一切全憑數(shù)據(jù)說話，沒有任何人為因素干擾，為項目的成功實施提供了保證。

3 項目實施過程管理協(xié)同機制。

外購礦項目是公司面臨的一項全新任務(wù)，得到公司上下的高度重視，相對于建設(shè)項目，此項目要求高、時間緊、指標特殊，對管理部門的協(xié)同機制以及運作是個很大的考驗。礦業(yè)分公司充分發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)，財務(wù)部門為采購及運輸費用籌集了足額的資金，生產(chǎn)部門及規(guī)劃部門協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，選廠各車間則負責(zé)精心組織生產(chǎn)。由于自產(chǎn)礦石品位大大低于外購礦品位，為避免選別工序的負荷太大和生產(chǎn)指標的大幅波動，選礦廠技術(shù)人員必須嚴格控制外購礦與自產(chǎn)礦的配比，使外購礦平穩(wěn)、均勻的給入流程，有利于選礦工藝控制和穩(wěn)定精礦質(zhì)量。在全體員工的共同努力下，生產(chǎn)效率得到提升，各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)良好，沒有出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題。

4 堅持對標管理和項目后評估制度。

嚴格規(guī)范的對標管理和項目后評估制度是項目閉環(huán)管理的重要內(nèi)容，可以從中分析差距，查找原因，落實責(zé)任。財務(wù)部門為外購礦項目建立了財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，包括成本、效益、投資收益等方面的指標數(shù)據(jù)，在項目運行過程中堅持對標管理，使得每一項實際成本數(shù)據(jù)都不超過成本測算中的數(shù)據(jù)，為整個項目的成功提供了保證。

外購礦項目完成后，公司召開了經(jīng)濟效益剖析會，會議上各業(yè)務(wù)部門通報了項目實施過程中的經(jīng)驗及體會。由于鐵礦石市場價格的高度不確定性，為確保盈利，公司只能在合適的時機繼續(xù)進行外購礦的采購和生產(chǎn)。

長期以來，為維持長遠發(fā)展，礦業(yè)分公司積極發(fā)展多種經(jīng)營項目，但由于外部市場的不斷變化和國有企業(yè)適應(yīng)市場的變化緩慢，多種經(jīng)營項目的進展很不理想，其中像線材項目、鑄球項目、微晶玻璃項目等因虧損而先后停掉。外購礦項目的成功無疑是公司創(chuàng)立以來的一大突破，根據(jù)自身設(shè)備及技術(shù)優(yōu)勢，為礦山延長使用壽命，優(yōu)化資源配置提供了一條創(chuàng)新道路。

參 考 文 獻。

［1］ 徐戀慈。 工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理［m］。 長沙： 中南工業(yè)大學(xué)出版社，1994.

車間管理論文范文第5篇

摘要：中國有句老話：省錢等于掙錢。在經(jīng)濟生活中許多人都知道：利潤＝銷售額－成本，所以對企業(yè)來說成本降低和利潤增加的概念是可以互換的。在企業(yè)競爭越來越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)當努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠，成功的希望也更大。文章從采購、產(chǎn)品設(shè)計、銷售預(yù)測、商品價格以及勞務(wù)成本等幾個方面對成本管理進行了全面的介紹。］

現(xiàn)代競爭是成本的較量

高成長期與低成長期的經(jīng)營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經(jīng)營者最關(guān)心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經(jīng)銷獨特產(chǎn)品，一旦類似產(chǎn)品登場后，仍要靠價格決勝負。

對成本敏銳起來

企業(yè)競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經(jīng)營者最為重要的經(jīng)營感覺。

那么，經(jīng)營者對有關(guān)成本的數(shù)字，應(yīng)當怎樣看呢？

第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經(jīng)營者不應(yīng)該單純地看直接成本，而應(yīng)該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業(yè)活動所產(chǎn)生的新價值。一般來說，包括零售和批發(fā)業(yè)的商業(yè)是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業(yè)等工業(yè)是指加工額（生產(chǎn)額或銷售額減去材料費、外協(xié)費），建設(shè)業(yè)是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務(wù)費、外協(xié)費），這些數(shù)字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業(yè)為41～42，建設(shè)業(yè)為27～28，批發(fā)業(yè)為18左右，零售業(yè)為30。如果本公司的數(shù)字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協(xié)作成本等等，將成為經(jīng)營的重要課題。

第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關(guān)人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業(yè)19，建設(shè)業(yè)約14，批發(fā)業(yè)16～17，零售業(yè)約28。超過了這個數(shù)值，則說明比其他公司銷售管理費高。

第三，人事費的大小。人事費，是指關(guān)系到人的經(jīng)費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業(yè)17～18，建設(shè)業(yè)12～13，批發(fā)業(yè)超過6，零售業(yè)超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產(chǎn)率，必須關(guān)注每一個提高了多少成果。

以上三個數(shù)字是經(jīng)營者應(yīng)該看的最為重要的數(shù)字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。

比起表面上出現(xiàn)的數(shù)字，嚴格地關(guān)注單位小時成本和成果更為重要。

一個立志成功的經(jīng)營者為培養(yǎng)這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產(chǎn)生了多少成果。經(jīng)常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。

有的放矢的成本考慮

降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應(yīng)急措施，一個月內(nèi)可以完畢，分三步。

第一步：分析企業(yè)的組織機構(gòu)。

組織機構(gòu)分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規(guī)則：

（1）控制范圍：一個經(jīng)理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；

（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經(jīng)理應(yīng)該直接向公司負責(zé)人匯報；

（3）簡化管理層次：公司負責(zé)人與基層管理部門之間的管理層次數(shù)應(yīng)保持最少程度。

第二步：分析經(jīng)營管理比率。

首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數(shù)字。這些數(shù)字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發(fā)費用，債務(wù)成本和稅前利潤等。了解這些數(shù)字相對于銷售量的百分比，再對這些數(shù)字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發(fā)費用和債務(wù)成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應(yīng)將你的數(shù)據(jù)與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發(fā)。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內(nèi)，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應(yīng)該細分，比如原材料、固定資產(chǎn)損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監(jiān)督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應(yīng)該想方設(shè)法將這些費用降低。

第三步：工作抽樣。

工作抽樣是對工廠內(nèi)或公司內(nèi)不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產(chǎn)率及低效率的程度。

它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發(fā)生了什么。憑借這些任意觀察結(jié)果，企業(yè)主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養(yǎng)等方面所花的時間以及操作者的工作節(jié)奏。

工作抽樣必須安排企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構(gòu)分析以后的那個星期一，經(jīng)營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責(zé)工作抽樣的專業(yè)人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數(shù)據(jù)以及向有關(guān)雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。

進行工作抽樣能提供企業(yè)管理者三個方面的寶貴信息：

（1）雇員工作時間百分比；

（2）雇員工作速率；

（3）機器利用率。

通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構(gòu)分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應(yīng)急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。

管好你的采購部門

在企業(yè)里，采購部門常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則：

（1）不要害怕采購部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責(zé)人隔離開來，要參與進去。

（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。

（3）不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習(xí)慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

（5）能作出準確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準確地預(yù)測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

重視產(chǎn)品重新設(shè)計

利潤提高的一個重大機會在于對現(xiàn)有產(chǎn)品進行重新設(shè)計。一般來說，認真地重新設(shè)計可以使你的成本降低10～15。在勞務(wù)、材料和制造費方面都能得到大量的節(jié)省。

不僅是市場中不再具有競爭力的產(chǎn)品需要進行重新設(shè)計，受人喜歡的產(chǎn)品也需要進行重新設(shè)計。對一種受人喜歡的產(chǎn)品，往往只需要對其內(nèi)部的工作部件進行重新設(shè)計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現(xiàn)的都沒有什么變化。對于其它產(chǎn)品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現(xiàn)代化。

一方面，知識更新加快，造成普通產(chǎn)品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現(xiàn)外部形勢變化，如競爭對手的進步或產(chǎn)品原材料成本突然增漲，這些都使重新設(shè)計成為必要。為取得和保持主要產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，在成本降低計劃中應(yīng)包括為提高利潤而重新設(shè)計產(chǎn)品階段。

精確的銷售預(yù)測

銷售預(yù)測的重要性是不言而喻的。一個公司應(yīng)該有一個比較準確的預(yù)測：其產(chǎn)品究競有多少能賣出去?？茖W(xué)的銷售預(yù)測可防止產(chǎn)品生產(chǎn)得太多或太少。

特別是在經(jīng)濟或商業(yè)周期發(fā)生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統(tǒng)帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預(yù)測，一個公司很難肯定它應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。

錯誤的銷售預(yù)測是多數(shù)經(jīng)營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預(yù)測在一定范圍內(nèi)是可以做到的，花錢也不多。

在銷售預(yù)測分析中，有四個基本要素：

（1）趨勢；

（2）周期；

（3）季節(jié)性變化；

（4）不規(guī)則變化。

趨勢是一系列經(jīng)濟數(shù)據(jù)長期的長距的動向，與逐月發(fā)生的變化沒有什么關(guān)系，極其緩慢地顯露出它們的走向。

周期是指較短的持續(xù)時期，盡管一般不能規(guī)定其長短。它們通常以發(fā)展和緊縮的交替期為特征。

季節(jié)性變化發(fā)生在一年中某個時期內(nèi)，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發(fā)生。

不規(guī)則變化是具有經(jīng)濟影響的不可預(yù)見或非再次發(fā)生的事件的結(jié)果。例如，在關(guān)鍵性工業(yè)中的罷工會引起不規(guī)則變化。

在銷售預(yù)測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務(wù)所在幫助其重要零售業(yè)客戶進行銷售預(yù)測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節(jié)性產(chǎn)生的因素區(qū)分開來的一種統(tǒng)計方法。

雖然這些分析不能直接應(yīng)用于生產(chǎn)制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預(yù)測，零售。它們對一年中每個月度的季節(jié)性影響作出分析，幫助零售商作出有關(guān)短期經(jīng)營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。

時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產(chǎn)總值、顧客服務(wù)開支、商品消費價格指數(shù)、服務(wù)消費價格指數(shù)以及耐用品和非耐用品開支等。

這種方法的基本原理實際上適用于所有生產(chǎn)制造經(jīng)營管理，為一個以上的客戶服務(wù)。企業(yè)銷售經(jīng)理向經(jīng)營者提供的銷售預(yù)測報告，應(yīng)包含下列幾項內(nèi)容：

（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節(jié)性變化；

（2）行業(yè)預(yù)測；

（3）國家經(jīng)濟預(yù)測；

（4）可獲得的有關(guān)競爭者計劃的全部信息；

（5）表示相關(guān)經(jīng)濟指標狀態(tài)的研究結(jié)果。

另外，銷售經(jīng)理自己的研究結(jié)果也應(yīng)加入其中，包括：

（1）預(yù)測期間內(nèi)銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產(chǎn)品；

（2）受到競爭者最激烈競爭的產(chǎn)品；

（3）競爭最少的產(chǎn)品；

（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產(chǎn)品；

（5）構(gòu)成銷售量大部分的A類產(chǎn)品。

過低的價格等于增加成本

在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經(jīng)營者應(yīng)努力避免因定價錯誤而造成的損失。

特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業(yè)通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。

應(yīng)認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關(guān)鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導(dǎo)致的兩種結(jié)果的教育。定價應(yīng)成為建立在其他規(guī)范基礎(chǔ)上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災(zāi)難。

審視勞務(wù)成本

人們往往將勞務(wù)成本的降低放在盡量減少工作人員的數(shù)量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業(yè)來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。