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差異化管理范文第1篇

一、目前國有企業(yè)績效管理問題分析

績效管理的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進(jìn)員工提升工作業(yè)績?？冃Ч芾硪钥己藶橐罁?jù)，是一項(xiàng)復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實(shí)施的過程中，由于種種因素的影響，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，不但影響考核的效果，而且難以達(dá)到績效管理的預(yù)期目的。

1.績效管理忽視了全員參與

國有企業(yè)績效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但實(shí)踐中有些實(shí)施者對(duì)此缺乏足夠認(rèn)識(shí)，具體的考核方案往往由高層領(lǐng)導(dǎo)討論決定，由人力資源部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施，而企業(yè)中其他人員很少參與。實(shí)際上績效管理工作需要全員參與，各級(jí)管理者與員工，人力資源部門與各業(yè)務(wù)部門相互溝通與協(xié)商，需要組織縱向與橫向的通力協(xié)作。其中人力資源部門起著承上啟下的關(guān)鍵作用，它首先根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的管理構(gòu)想制定考核原則、方針和政策，根據(jù)部門及崗位特性制定考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系。員工在績效管理中的地位更不容忽視，它是企業(yè)目標(biāo)的最終完成者，沒有全體員工積極參與、配合和支持，再好的管理方法都會(huì)落空。

2.指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不夠全面

企業(yè)的整體績效與部門、個(gè)人的績效是交互影響的關(guān)系，人力資源部門在績效管理中要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)，通過有效的指標(biāo)體系分解到每個(gè)部門和員工身上，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的緊密結(jié)合。但有些企業(yè)管理者對(duì)指標(biāo)體系的解讀有誤，涵蓋面狹窄，可量化指標(biāo)所占比重較低；避重就輕，過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對(duì)績與效簡略帶過；與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低，還有些指標(biāo)設(shè)置多局限于部門層面，分解至員工層面就顯得很少。

3.對(duì)績效管理目的定位不準(zhǔn)

國有企業(yè)較為普遍的一種現(xiàn)象是，管理者把“績效管理”簡單地理解為“工作考核”，將績效管理簡化為對(duì)評(píng)估表格的設(shè)計(jì)、填報(bào)和認(rèn)定，績效評(píng)估只是為獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整或?qū)T工處罰提供依據(jù)，而進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、工作改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)，并沒有真正開展。這種做法是管理者將企業(yè)員工置于自己管理的對(duì)立面，試圖通過簡單的獎(jiǎng)勵(lì)性、懲罰性、威懾性手段，保障工作計(jì)劃和任務(wù)的完成。也有一些管理者在這樣做時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的平衡，往往采取寬松的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使考評(píng)流于形式,考評(píng)結(jié)果無法體現(xiàn)工作差距，忽視了績效評(píng)估的最終目的是反映工作的真實(shí)性，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的績效改進(jìn)和提高?？冃гu(píng)估結(jié)果最重要的用途，是引導(dǎo)員工關(guān)注數(shù)據(jù)背后的真正原因，查找問題、改進(jìn)工作。

二、建立差異化績效管理體系

世界上沒有完全相同的企業(yè)，不同企業(yè)的運(yùn)營模式和價(jià)值鏈活動(dòng)過程完全不同，性質(zhì)相似的企業(yè)也不會(huì)使用完全相同的管理方法，即使經(jīng)營相同業(yè)務(wù)的兩家企業(yè)，所處發(fā)展階段的不同對(duì)于績效管理的要求也不盡相同，這就決定了績效管理的差異性。建立差異化的績效管理體系，就是解決目前國有企業(yè)內(nèi)部績效管理中存在問題的有效手段和方法。

1.考核目標(biāo)差異化

企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)一定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而存在的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，明確合理的經(jīng)營目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)有效管理的基本前提。在企業(yè)總的文化背景下，內(nèi)部的每個(gè)經(jīng)濟(jì)單元都有自己的經(jīng)營和管理特征，需要充分識(shí)別考核對(duì)象，不能搞一刀切。

筆者所在的公司作為國有大型文化集團(tuán)的直屬子公司，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，為保證公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)各經(jīng)營部門采取了針對(duì)性、差異性的分類考核。對(duì)于一些關(guān)系公司市場(chǎng)份額的經(jīng)營部門，采用以銷售量為主導(dǎo)的考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，推動(dòng)業(yè)務(wù)員“走出去”大力拓展市場(chǎng)。而對(duì)于支撐企業(yè)生存有重要作用的非經(jīng)營部門，則以利潤類指標(biāo)為主，著重抓成本控制，強(qiáng)調(diào)增收節(jié)支，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。

2.考核方式差異化

為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，讓員工知道達(dá)到何種業(yè)績會(huì)得到相應(yīng)的何種激勵(lì)，從而促進(jìn)員工工作業(yè)績的提升，我公司在考核方式上，根據(jù)不同的工作分工與職責(zé)，選擇了差別化的績效考核方式。在銷售體系，面對(duì)不同的經(jīng)營部門，采取利潤考核、銷售量考核或自負(fù)盈虧等不同方式進(jìn)行考核；在財(cái)務(wù)體系，重點(diǎn)圍繞信用管理及風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行考核；在后勤倉儲(chǔ)部門，既考核進(jìn)出庫噸位，還考核內(nèi)部管理及服務(wù)質(zhì)量。在此基礎(chǔ)上，我們還根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展持續(xù)地對(duì)考核方法進(jìn)行動(dòng)態(tài)改進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并不斷解決。根據(jù)公司發(fā)展的最新要求更新側(cè)重點(diǎn)，對(duì)于需要強(qiáng)化的部門考核要求也相應(yīng)增加。這種差異性和動(dòng)態(tài)性相結(jié)合的績效管理既注重工作結(jié)果還兼顧發(fā)展往繼，既滿足了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和部門管理目標(biāo)的匹配，又增強(qiáng)了績效評(píng)價(jià)的信度和效度，使公司的經(jīng)營管理上了一個(gè)新臺(tái)階。

3.考核客體差異化

績效管理是通過有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛力，持續(xù)提高企業(yè)與個(gè)人的績效水平，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。但從企業(yè)績效管理的實(shí)施過程中來看，面對(duì)的考核對(duì)象差異很大，需要結(jié)合具體情況，采取最適合的方案。有的部門業(yè)務(wù)規(guī)模大、經(jīng)營基礎(chǔ)好、盈利能力強(qiáng)，公司在績效體系設(shè)計(jì)中，下達(dá)了較高的任務(wù)指標(biāo)，以壓力和動(dòng)力推進(jìn)他們加快發(fā)展，攀登新的業(yè)績高峰；有的部門規(guī)模小、盈利水平低，以實(shí)現(xiàn)自收自支、消化人力成本為考核指標(biāo)。對(duì)員工個(gè)體同樣如此，通過指標(biāo)層層分解，將不同素質(zhì)和能力的員工都納入考核體系中。公司通過這種差別考量、因人而異的方式，體現(xiàn)了績效管理的客觀性和可操作性。不僅調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，還提高了員工的滿意度。

4.考核過程差異化

差異化管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞]海外工程項(xiàng)目；差異化管理

中圖分類號(hào)：F274；F426.92；F752.68 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）25-0151-01

1 引言

所謂差異化管理[1]，是企業(yè)為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)圍繞差異化戰(zhàn)略所采用的資源配置方式，為了使產(chǎn)品有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而突出一種或數(shù)種特征，其特點(diǎn)在于力圖通過創(chuàng)造出顯著的戰(zhàn)略差異性，改變企業(yè)之間的游戲規(guī)則，并依托獨(dú)出心裁的管理模式，創(chuàng)造出持續(xù)的非對(duì)稱性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種管理方法。勝利油田海外工程項(xiàng)目差異化管理就是在項(xiàng)目管理、技術(shù)特點(diǎn)、市場(chǎng)開發(fā)等多個(gè)方面展示其獨(dú)特性，要使勝利油田在國際市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除了要盡量壓縮成本空間，更要通過實(shí)施差異化戰(zhàn)略，使自己的產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同。

2 勝利海外工程項(xiàng)目差異化管理實(shí)施

國際工程項(xiàng)目有著復(fù)雜性、不確定性和高風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)，勝利油田在進(jìn)行差異化管理的模式選擇和設(shè)計(jì)上要充分考慮國際工程項(xiàng)目的發(fā)展目標(biāo)、管理體制、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、管理職能以及監(jiān)督和控制等多重因素的影響，要構(gòu)建科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，提升工作效率，更重要的是能夠相互協(xié)調(diào)、有效控制經(jīng)營活動(dòng)[2]。2007年以來，我們不斷強(qiáng)化海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理、公共安全和安全生產(chǎn)管理，海外項(xiàng)目運(yùn)作水平不斷提高，海外施工單位生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量不斷提升。一是強(qiáng)化海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。自實(shí)施財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理以來，單獨(dú)核算的項(xiàng)目已基本涵蓋現(xiàn)有的海外石油工程服務(wù)市場(chǎng)，財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理工作得到穩(wěn)步推進(jìn)和延伸。二是強(qiáng)化海外項(xiàng)目運(yùn)行管理。每月組織由施工單位、油田相關(guān)處室參加的海外工程項(xiàng)目月度例會(huì)，不定期召開項(xiàng)目專題會(huì)議，協(xié)調(diào)解決海外項(xiàng)目運(yùn)行中出現(xiàn)的問題。三是強(qiáng)化公共安全管理。開展海外工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究，建立健全規(guī)章制度、境外公共安全和HSE一體化管理體系。全面開展外派人員人身保險(xiǎn)工作，實(shí)施境外突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制，及時(shí)啟動(dòng)公共安全應(yīng)急預(yù)案，較好地解決了因伊朗、蒙古等國家發(fā)生的公共安全事件給我駐外人員帶來的安全風(fēng)險(xiǎn)問題。

2.1 海外市場(chǎng)開拓差異化管理

勝利油田海外項(xiàng)目按照“跳出勝利，發(fā)展勝利”的工作思路，堅(jiān)持實(shí)施中石化集團(tuán)公司“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，在確保油田勘探開發(fā)任務(wù)順利完成的前提下，通過海外管理中心的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮石油工程隊(duì)伍開拓海外市場(chǎng)的敢打敢拼精神，不斷提高施工作業(yè)和技術(shù)服務(wù)水平，進(jìn)一步打造勝利工程技術(shù)品牌，努力實(shí)現(xiàn)石油工程國際市場(chǎng)跨越式發(fā)展。一是要以追求規(guī)?；?jīng)營為目標(biāo)，既要加大老市場(chǎng)開發(fā)力度，又要高度重視新市場(chǎng)開發(fā)，尋求更大突破。二是要加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，研究市場(chǎng)信息。幾年來，勝利油田先后在十幾個(gè)國家設(shè)立了辦事機(jī)構(gòu)，并邀請(qǐng)外國使節(jié)到油田參觀，及早捕捉市場(chǎng)信息。

2.3 海外項(xiàng)目技術(shù)服務(wù)差異化管理

按照管理局對(duì)海外項(xiàng)目實(shí)行統(tǒng)一管理的要求，建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度，規(guī)范管理，向管理要效益，加強(qiáng)協(xié)調(diào)力度，積極為各施工單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，嚴(yán)格執(zhí)行合同，信守承諾，站在甲方立場(chǎng)考慮問題，堅(jiān)持為甲方創(chuàng)造價(jià)值的理念，全力實(shí)現(xiàn)合作共贏。在海外項(xiàng)目技術(shù)服務(wù)中實(shí)現(xiàn)差異化管理，就是要根據(jù)海外項(xiàng)目分布地區(qū)特點(diǎn)和相關(guān)政策，實(shí)行有效的管理方法，探索高效合理的合同承包模式，規(guī)避項(xiàng)目執(zhí)行過程中風(fēng)險(xiǎn)問題。

2.2 海外項(xiàng)目績效考核差異化管理

績效管理是一個(gè)過程，必須有嚴(yán)密科學(xué)的管理過程來考評(píng)海外員工的工作績效，同時(shí)，單純的認(rèn)為績效評(píng)估考核就是績效管理也是片面的，它割裂了績效管理與組織的人力資源管理方面的聯(lián)系，績效考核管理必須有完整的體系，勝利油田海外項(xiàng)目績效考核差異化管理體系是指建立一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評(píng)價(jià)海外員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策，并提供支持這些決策的文件過程。

3 勝利海外工程項(xiàng)目差異化管理意義

海外項(xiàng)目實(shí)施差異化管理，能夠使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平的效益。對(duì)于勝利油田這樣的大型石油化工企業(yè)來說，具有一些本身的優(yōu)勢(shì)，例如企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品互補(bǔ)性較高，抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)等，只要能找到符合自身生存的獨(dú)特發(fā)展方式，就能獲得很好的發(fā)展。勝利油田實(shí)施差異化管理的核心就是創(chuàng)新，只有確立與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能實(shí)現(xiàn)效益最大化。

海外工程項(xiàng)目差異化管理有利于應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。隨著石油企業(yè)產(chǎn)能的不斷擴(kuò)張和規(guī)模效益的不斷提升，要獲得更多的成本比較優(yōu)勢(shì)，必須借助內(nèi)涵挖潛的發(fā)展方式，努力降低運(yùn)營成本，主動(dòng)向石油技術(shù)含量和附加值要效益。在海外市場(chǎng)中，石油企業(yè)應(yīng)建立靈活多變、快速響應(yīng)的生產(chǎn)組織和經(jīng)營模式，實(shí)施精品戰(zhàn)略，才得以應(yīng)對(duì)激烈的海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

海外工程項(xiàng)目差異化管理有利于提升業(yè)主忠誠度和信任度。在傳統(tǒng)的市場(chǎng)策略中，主要著眼于服務(wù)和客戶關(guān)系建設(shè)，但是海外油氣市場(chǎng)的產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)程度逐步加劇，增大了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的難度。要保持技術(shù)服務(wù)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須采取更加有效的市場(chǎng)策略[3]。堅(jiān)持“誠信、雙贏”的原則，在保護(hù)重點(diǎn)用戶的整體需求和重要經(jīng)銷商經(jīng)營品種的結(jié)構(gòu)需求的基礎(chǔ)上，即使某類服務(wù)由于市場(chǎng)因素處于虧損狀態(tài)，也要保持供應(yīng)，雙贏是以相互讓利、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為前提的。因此，在對(duì)重點(diǎn)業(yè)主應(yīng)推行“一單一談”和“一戶一策”的個(gè)性化經(jīng)營模式，在鎖定業(yè)主、技術(shù)服務(wù)、時(shí)間和價(jià)格簽訂協(xié)議，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，增強(qiáng)依存度，建立直供關(guān)系，是建設(shè)依存關(guān)系、提高業(yè)主忠誠度和信任度的重要方式。

海外工程項(xiàng)目差異化管理有利于降低海外項(xiàng)目成本。石油化工企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，現(xiàn)金流量是公司生產(chǎn)經(jīng)營的生命線，特別是在目前各種機(jī)械設(shè)備、原材料價(jià)格居高不下的情況下，任何資金鏈的斷裂都對(duì)項(xiàng)目的正常運(yùn)行有致命的影響。不少項(xiàng)目運(yùn)行起來艱難，困難重重，其主要原因是現(xiàn)金流不足。因此，差異化管理可以使海外項(xiàng)目在實(shí)施過程中時(shí)刻關(guān)注國際財(cái)政貨幣金融政策，關(guān)注匯率、利率變化，恰到好處地運(yùn)用金融工具進(jìn)行融資，改善公司的資本結(jié)構(gòu)，降低項(xiàng)目運(yùn)行成本，提高資金利用效率。

海外工程項(xiàng)目差異化管理有利于形成獨(dú)特的企業(yè)文化。海外市場(chǎng)是勝利油田外部經(jīng)營成功與否的試金石，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更是企業(yè)整體文化的全面較量。因此，在實(shí)現(xiàn)管理差異化的過程中，必須強(qiáng)調(diào)引入優(yōu)秀的管理模式和先進(jìn)的管理理念，堅(jiān)持全面推行卓越績效管理模式，建立起包含高層領(lǐng)導(dǎo)和員工，以及生產(chǎn)、成本、資金、技術(shù)服務(wù)、環(huán)境、HSSE等多方面的科學(xué)完善的績效測(cè)量系統(tǒng)。在機(jī)制上、制度上創(chuàng)新，樹立起人力資源是第一資源的理念，不斷建立完善人才培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制、發(fā)現(xiàn)任用機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制、激勵(lì)保障機(jī)制，建立高中層的海外項(xiàng)目后備人才庫，形成完善的干部競(jìng)聘上崗機(jī)制，為海外人才的脫穎而出搭建平臺(tái)，進(jìn)而提高企業(yè)的創(chuàng)新力、發(fā)展力、凝聚力、控制力、執(zhí)行力和影響力。

4 小結(jié)

項(xiàng)目管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，任何差異都不是一成不變的。隨著經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，勝利油田海外事業(yè)的發(fā)展壯大，市場(chǎng)需求也會(huì)隨之發(fā)生變化，昨天的差異化很可能會(huì)發(fā)展成為今天的一般化。對(duì)海外工程項(xiàng)目只有不斷的根據(jù)國際市場(chǎng)的變化調(diào)整相應(yīng)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化管理，才能使勝利油田在激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李創(chuàng)，淺談企業(yè)的差異化管理[J].魅力中國.2009（15）：51

差異化管理范文第3篇

因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的績效。人才管理要因才施管，首先就要會(huì)識(shí)別人才。

識(shí)別人才的差異

關(guān)于人才，有各種各樣的論述，各個(gè)時(shí)代有不同的標(biāo)準(zhǔn)。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)黃津孚教授從學(xué)術(shù)的角度將人才定義為：“人才是指在對(duì)社會(huì)有價(jià)值的知識(shí)、技能和意志方面有超常水平，在一定條件下能做出較大貢獻(xiàn)的人?！彼J(rèn)為，人才與一般人沒有質(zhì)的區(qū)別，只是有的在知識(shí)方面，有的在技能方面，有的在意志方面表現(xiàn)出超常水平，人才不一定是高學(xué)歷的知識(shí)分子，優(yōu)秀的普通勞動(dòng)者也可以是人才。

這里講的人才，不是人才學(xué)中突出其杰出性而定義的人才，不是以學(xué)歷教育劃分的人才，也不是人才預(yù)測(cè)、人才規(guī)劃中為了統(tǒng)計(jì)方便，使用學(xué)歷加職稱的人才范圍，而是指從事或有能力從事管理崗位工作或?qū)I(yè)技術(shù)崗位工作的人，相當(dāng)于人才資源概念涵蓋的范圍。正如管理學(xué)家泰勒所說，不同的人，只要工作對(duì)他適合或只要他能夠勝任此崗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。按照這樣的思想，我們可以將一個(gè)組織內(nèi)的人才分為四類：

開拓型人才：指那些能吃苦，勤奮向上，對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力極強(qiáng)的人。

創(chuàng)新型人才：指那些思維敏捷、博學(xué)超群，自己有明確目標(biāo)，并能努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。

實(shí)用型人才：指在既定條件下，能按照上級(jí)的目標(biāo)、步驟努力完成任務(wù)的人。

平庸型人才：指給予了良好的條件、明確的目標(biāo)與步驟，仍不能勝任工作的人。按照我們前面的界定，這類人本不能叫做人才，這里權(quán)且叫做人才吧。

這四類人才的特點(diǎn)是，開拓型人才由于具備相當(dāng)?shù)哪芰Γ艹袚?dān)重任，在實(shí)踐中顯得有些恃才傲物，不善于與人合作，但對(duì)組織的貢獻(xiàn)可能最大，對(duì)組織的忠誠度最高；創(chuàng)新型人才思維敏銳，富于想像，不安于現(xiàn)狀，當(dāng)環(huán)境條件變得不利于其專長發(fā)揮時(shí)，極容易跳槽，對(duì)組織的忠誠度較低；實(shí)用型人才比較循規(guī)蹈矩，也有用武之地，對(duì)組織的忠誠度僅次于開拓型人才，是最穩(wěn)定的群體平庸型人才懶于承擔(dān)責(zé)任，不聽指揮，很難與人合作，對(duì)組織的忠誠度也最低，但因自身的弱點(diǎn)和毛病在任何組織都不受歡迎，因此，跳槽傾向最弱。

按照“二八原則”，一個(gè)組織80％的業(yè)績是組織內(nèi)20％的人才創(chuàng)造的，可以將這20％的人界定為開拓型人才和創(chuàng)新型人才，實(shí)用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。

如何進(jìn)行差異化管理

人才管理的關(guān)鍵是激勵(lì)。美國哈佛大學(xué)詹姆斯教授對(duì)激勵(lì)問題的專題研究結(jié)論是如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20％～30％，實(shí)施激勵(lì)后，其能力則可發(fā)揮到80％～90％?？梢娂?lì)得當(dāng)，一個(gè)人可頂四個(gè)人用。因此，建立良好的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)不同的人才，采取不同的、恰當(dāng)?shù)摹⑦m度的激勵(lì)措施是管理成功的關(guān)鍵所在。

對(duì)于開拓型人才，由于其很重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，管理者應(yīng)為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，充分放權(quán)，根據(jù)每個(gè)人的專長、能力水平、興趣愛好，確定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺(tái)。同時(shí)，幫助其擬定一個(gè)體現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)劃，使其看到自己的發(fā)展前景，增強(qiáng)努力進(jìn)取、與人合作的內(nèi)在動(dòng)力。應(yīng)大膽地把他們推到管理、科研、生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權(quán)、決策權(quán)、處置權(quán)，使其看到自己在一步步走向成功。真正做到“用人不疑，疑人也用”，最大限度地給予其施展才能的空間。

對(duì)于創(chuàng)新型人才，經(jīng)常進(jìn)行有效的溝通，了解他們的內(nèi)心世界和需求，為其創(chuàng)造發(fā)揮特長的良好條件，提高其對(duì)組織的忠誠度和與人合作的意識(shí)，克服浮躁心理，增強(qiáng)穩(wěn)定性，真正解決好“用好人、留住人、吸引人”這一深層次的關(guān)系組織命運(yùn)的問題。管理者要有一定的預(yù)見性，要在其有跳槽意向之前進(jìn)行有效的溝通，提高其相應(yīng)待遇并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。如果等到其跳槽意向已經(jīng)明確后才亡羊補(bǔ)牢，效果就差了。因?yàn)樗麄兗热灰呀?jīng)向你表示了跳槽意向，那就表明他們已決定放棄你對(duì)他們的信任度，此時(shí)即便你對(duì)他們示好，他們也會(huì)懷疑你以后是否還會(huì)高度信任之，對(duì)你的信任度沒有信心，會(huì)使他們不敢回頭。而且，明確的跳槽意向會(huì)使員工自身與領(lǐng)導(dǎo)同事之間產(chǎn)生一定的隔閡，若是因?yàn)槟闾岣呦鄳?yīng)待遇而留下來，又可能被同事們恥笑為見利忘義，處于兩難的尷尬境地。再者，員工在有明顯跳槽意向后被勸回，會(huì)帶來一定的反面示范作用，會(huì)有更多的員工以跳槽為噱頭要挾企業(yè)為其提高待遇。

對(duì)于實(shí)用型人才，要發(fā)揮其對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、勤勤懇懇的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)一步提高其工作積極性，尤其要注重其創(chuàng)造性的發(fā)掘。有關(guān)研究表明，許多人都具有創(chuàng)新的潛質(zhì)，這可以說是人的本質(zhì)特征。人的創(chuàng)造性沒能釋放的很大原因是心理障礙，缺乏自信心，總覺得自己不行。因此，應(yīng)有意識(shí)地通過如團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)這種形式，營造一種使每個(gè)成員與人坦誠交流的氛圍，形成一種自由的、直接的、開放的溝通，增強(qiáng)成員的彼此互動(dòng)，提高他們的開放和接納度，激發(fā)其創(chuàng)造性。

對(duì)于平庸型人才，當(dāng)然一辭了之最省事。但在組織內(nèi)這類人才不可避免。對(duì)其不可能一辭了之。因?yàn)檫@樣做，既會(huì)傷害員工的感情，又會(huì)讓在職員工人人自危。馬克思曾經(jīng)說過：只能用愛來交換愛。用信任來交換信任，用尊重來交換尊重。管理者要實(shí)施感情投資，要看到人是有思想感情、有追求的，在取得成績時(shí)總希望得到別人的肯定在遇到困難時(shí)總希望得到別人的幫助和支持在失利時(shí)總希望得到別人的寬容呵護(hù)?？傊?，他們需要得到關(guān)心，需要領(lǐng)導(dǎo)重視他們的存在和價(jià)值。實(shí)踐證明，一個(gè)組織內(nèi)管理人員對(duì)下屬的期望高，其下屬的表現(xiàn)就可能是優(yōu)秀的；反之，其表現(xiàn)就不佳了，這就是“皮格瑪利翁”效應(yīng)在組織管理中的應(yīng)用。為此，管理者首先要加強(qiáng)與下屬的溝通，找到他們工作積極性不高、情緒低落的原因。如果是對(duì)組織的某些制度、措施不滿，要給予解釋或改進(jìn)，爭(zhēng)取理解和支持；如果是因?yàn)樽陨淼脑颍湎奁诟恼?，?shí)在不行再考慮辭退。正如美國管理大師德魯克所說的改善落后的比提高先進(jìn)的更利于提高整體績效。

對(duì)管理者的要求

差異化管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】　集團(tuán)企業(yè) 現(xiàn)金流 差異化管理

對(duì)企業(yè)而言，如何加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效益是每個(gè)企業(yè)所面臨和必須解決的重要課題。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展壯大，只有抓住資金管理這個(gè)中心，建立一套適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，拓寬籌資渠道，盤活沉淀資金，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

一、集團(tuán)企業(yè)的資金籌措方式

對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，其下屬成員企業(yè)通常存在以下幾種形式：一是全資子公司；二是控股子公司；三是非控股子公司。企業(yè)類型不同，在資金管理上也不能搞“一刀切”。當(dāng)前，受宏觀環(huán)境與微觀條件影響，我國許多企業(yè)普遍面臨資金短缺的問題，對(duì)外融資不可避免。如果由具備獨(dú)立法人資格的下屬公司進(jìn)行融資，不僅會(huì)造成融資行政費(fèi)用的增大，而且由于貸款規(guī)模等因素，在貸款利率上也很難享受人民銀行的貸款優(yōu)惠利率水平?；诖?，集團(tuán)企業(yè)在資金的籌措上就應(yīng)該擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任和發(fā)揮更大的主渠道作用，即通過集團(tuán)企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)進(jìn)行融資再轉(zhuǎn)貸給下屬企業(yè)，既能有效減少融資行政費(fèi)用，還能降低融資利率。目前情況下，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行融資有下面幾種主要渠道。

1、銀行短期貸款。由于集團(tuán)企業(yè)的聲譽(yù)及企業(yè)規(guī)模等優(yōu)勢(shì)，在爭(zhēng)取銀行貸款方面可以獲得比較優(yōu)惠的利率水平。按照人民銀行規(guī)定的2012年最新貸款利率，一年期貸款利率為6%，集團(tuán)企業(yè)貸款可以享受在基準(zhǔn)利率水平下再下浮10%的優(yōu)惠貸款利率，統(tǒng)一貸款的好處顯而易見。

2、信托融資。一般來講，信托關(guān)系大致由委托人、受托人和受益人三方面的權(quán)利義務(wù)構(gòu)成。在信托融資機(jī)制運(yùn)作的基本關(guān)系中，主要涉及委托人（資產(chǎn)及相關(guān)權(quán)利的原始權(quán)益人）、受托人（信托機(jī)構(gòu)）與投資者（資金集合的原始權(quán)益人）三方的權(quán)利義務(wù)。一般由委托人將能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的信托財(cái)產(chǎn)以“真實(shí)出售”的方式轉(zhuǎn)讓給特設(shè)信托機(jī)構(gòu)，由其向投資者籌措資金，以其資金集合向委托人購買信托財(cái)產(chǎn)，并將信托財(cái)產(chǎn)未來可以預(yù)期收益的現(xiàn)金流用于支付投資者到期時(shí)的本息?？梢?，信托融資機(jī)制運(yùn)作的關(guān)鍵在于通過結(jié)構(gòu)化的融資設(shè)計(jì)，對(duì)初始資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)與收益要素進(jìn)行分解和重組，形成信用級(jí)別更高的流動(dòng)性融資工具（信托產(chǎn)品），對(duì)其進(jìn)行重新的市場(chǎng)化配置，使參與各方均因之受益。

3、債券融資。根據(jù)目前國內(nèi)一些企業(yè)發(fā)行的信托和債券利率來看，盡管信托和債券都是向公眾發(fā)行，兩者的成本約比一年期的貸款低20%（基準(zhǔn)利率）；信托的融資相對(duì)比較靈活，僅需商業(yè)銀行提供非擔(dān)保性質(zhì)的授信安排，發(fā)行額度在2億元以上，可以分階段發(fā)行；短期融資債券需要通過人民銀行審批才可發(fā)行，所以發(fā)行的時(shí)間較長，還需要中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)行規(guī)?？刂圃谄髽I(yè)凈資產(chǎn)的40%以內(nèi)，發(fā)行金額不能低于5億元。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，比較可行的方法是由總部綜合各子公司的貸款需求，以信托或債券方式進(jìn)行融資，再拆借給下屬子公司，優(yōu)先用于滿足全資子公司和控股子公司的資金需求，年貸款利率介乎正常存款利率和貸款利率之間。當(dāng)然如果控股子公司規(guī)模較大，企業(yè)集團(tuán)基于其能獲得銀行優(yōu)惠貸款并能獲得銀行在服務(wù)等方面給予的一些“實(shí)惠”的前提下，也可考慮授予其一定額度的貸款權(quán)限。對(duì)于非控股子公司，轉(zhuǎn)貸額度可視分配給全資子公司和控股子公司后剩余融資額而定；不過，一般情況下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾，由其控股母公司給予資金支持或進(jìn)行獨(dú)立的信托或債券的發(fā)行，資金方面是較有保障的。

二、集團(tuán)企業(yè)對(duì)控股子公司現(xiàn)金流的管理

總的來說，集團(tuán)企業(yè)在對(duì)控股子公司的現(xiàn)金流管理模式上有多種選擇，筆者更傾向于采取成立資金管理中心方式對(duì)控股子公司現(xiàn)金流進(jìn)行統(tǒng)一的管理。集團(tuán)企業(yè)在貨幣資金數(shù)量上實(shí)際上是財(cái)務(wù)管理者風(fēng)險(xiǎn)與收益均衡態(tài)度的最集中變現(xiàn)，如持有過多閑置貨幣資金，必然降低企業(yè)的盈利能力。集團(tuán)企業(yè)成立資金管理中心，各控股子公司經(jīng)營過程中暫時(shí)閑置的待用資金必須全額存入資金管理中心，按季度、年度提交本單位資金使用計(jì)劃，資金管理中心編制系統(tǒng)內(nèi)季度、年度資金使用計(jì)劃，由集團(tuán)企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度。管理中心可模擬銀行企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，提供成員單位內(nèi)部融資，內(nèi)部流動(dòng)資金貸款和項(xiàng)目貸款等業(yè)務(wù)。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行這種資金管理方式，首先要把現(xiàn)存的發(fā)散在各個(gè)獨(dú)立核算的企業(yè)資金統(tǒng)一起來，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的最大效益。企業(yè)在不增加投入或少增加投入的前提下，通過提高存量資金的質(zhì)量和優(yōu)化配置，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。通過發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部信貸中心、結(jié)算中心、信息中心、內(nèi)部監(jiān)控中心等職能，進(jìn)行全方位、多層次的資金管理。使各企業(yè)互通有無，加速資金周轉(zhuǎn)，避免資金閑置，使有限資金發(fā)揮最大用途，提高集團(tuán)資金整體使用效益?；诩瘓F(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流統(tǒng)一管理需要，“現(xiàn)金池”管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

1、集團(tuán)企業(yè)“現(xiàn)金池”解決方案介紹?！艾F(xiàn)金池”是一種較為簡便易行的資金管理方式。通過使用互聯(lián)網(wǎng)將所有控股子公司的資金都?xì)w集到同一個(gè)銀行賬戶，用款則是由總部統(tǒng)一進(jìn)行電子審批和劃撥。集團(tuán)企業(yè)總部資金管理中心每日終統(tǒng)一上收各控股子公司賬戶資金頭寸，并集中到集團(tuán)總公司“現(xiàn)金池”賬戶；集團(tuán)總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向銀行申請(qǐng)獲得的授信額度為保證，約定各控股子公司的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間各控股子公司賬戶余額不足，可以賬戶透支的方式自主對(duì)外付款；日終，集團(tuán)總公司與銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項(xiàng)下融資補(bǔ)足各控股子公司的透支金額。

如圖1所示，日終，子公司A、子公司C賬戶資金余額500、200自動(dòng)歸集總公司現(xiàn)金池；子公司B、子公司D賬戶日間透支300、100，日終，集團(tuán)總公司分別向子公司B和子公司D下劃資金300和100，補(bǔ)足賬戶透支金額；日終，若總公司現(xiàn)金池資金余額不足以補(bǔ)足各子公司透支，由銀行向總公司提供授信項(xiàng)下短期融資用以補(bǔ)足各子公司透支。

在實(shí)際操作中，由于企業(yè)法人獨(dú)立性、法規(guī)限制或其他原因，集團(tuán)企業(yè)存在對(duì)各控股子公司賬戶資金頭寸無法每日上收現(xiàn)象。針對(duì)這一情況，可采取各子公司資金視同進(jìn)入集團(tuán)“現(xiàn)金池”的操作辦法（實(shí)際上是沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)賬），每日終了，銀行合并各相關(guān)子公司指定戶口的資金余額；若總合并資金發(fā)生透支（集團(tuán)資金負(fù)余額），則由集團(tuán)統(tǒng)一與銀行結(jié)算透支利息，然后再分?jǐn)偨o相關(guān)子公司承擔(dān)。由于各子公司都有可能發(fā)生資金正余額或負(fù)余額，集團(tuán)可以制定政策在集團(tuán)資金負(fù)余額時(shí)對(duì)個(gè)別有正余額子公司不與支付利息。這樣，可以充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金整體優(yōu)勢(shì)，最大限度地降低企業(yè)融資成本。

2、“現(xiàn)金池”解決方案的特點(diǎn)。各控股子公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號(hào)，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎(jiǎng)金成本，集團(tuán)總公司對(duì)各控股子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算；實(shí)行收支兩條線，各控股子公司根據(jù)資金管理中心所規(guī)定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入資金管理中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各控股子公司超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向資金管理中心提出申請(qǐng)；對(duì)各控股子公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式：逐項(xiàng)審批制和超權(quán)限審批制；各控股子公司不直接對(duì)外直接借款，由資金管理中心統(tǒng)一對(duì)外辦理?？梢姴捎觅Y金管理中心管理方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各控股子公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

3、“現(xiàn)金池”管理模式給集團(tuán)企業(yè)帶來的利益。降低了各控股子公司平時(shí)保持的資金，從而擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)可用于投資的資金，增強(qiáng)了集團(tuán)企業(yè)的盈利能力；一切決策都以追求集團(tuán)企業(yè)總體利潤最大化為目標(biāo)，有利于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施；可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理專業(yè)化，通過優(yōu)化財(cái)務(wù)管理水平，提高有限資金的使用效率以獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。需要說明的是，為了使集團(tuán)資金管理中心更好地掌握各子公司資金需求，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)應(yīng)該建立一套財(cái)務(wù)資金預(yù)算管理體系，由各子公司編制資金預(yù)算，集團(tuán)資金管理中心對(duì)各子公司資金需求做到一目了然。當(dāng)然，這些資金計(jì)劃可以經(jīng)常更新，集團(tuán)總部可通過互聯(lián)網(wǎng)對(duì)資金情況進(jìn)行管理，從而更好地管理各子公司的現(xiàn)金流。

三、集團(tuán)企業(yè)對(duì)非控股子公司現(xiàn)金流的管理

對(duì)于集團(tuán)下屬子公司而言，資金緊缺雖說是普遍問題，但不同地區(qū)、不同企業(yè)的緊缺狀況也不一樣，處于不同成長階段的企業(yè)的發(fā)展水平也千差萬別。因此，資金在空間上客觀既存在不同地區(qū)的數(shù)量差，也存在不同企業(yè)的余缺差。根據(jù)資金在空間上客觀存在的余缺差級(jí)，通過有效運(yùn)作，包括各子公司之間直接進(jìn)行和通過集團(tuán)企業(yè)總部間接進(jìn)行，使其從多向少、從余到缺進(jìn)行順向流動(dòng)，就可大大緩解各子公司的資金困難。由于集團(tuán)企業(yè)對(duì)非控股子公司沒有資金管理絕對(duì)權(quán)限，對(duì)于非控股子公司的現(xiàn)金流管理可采取類似銀行間同業(yè)拆借模式的委托貸款的辦法進(jìn)行。

1、國內(nèi)相關(guān)法規(guī)制度對(duì)企業(yè)間相互借貸的限制。目前國內(nèi)企業(yè)間相互借貸的情況非常普遍，這是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和證券條例中所不允許的。根據(jù)證監(jiān)會(huì)的《進(jìn)一步規(guī)范上市公司募集資金使用的通知》（下稱“通知”），上市公司對(duì)募集資金的使用必須符合有關(guān)法律、行政法規(guī)和規(guī)范性文件的規(guī)定。募集資金應(yīng)按照招股說明書或募集說明書所列用途使用，未經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)不得改變。閑置募集資金在暫時(shí)補(bǔ)充流動(dòng)資金時(shí)，僅限于與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營使用，不得通過直接或間接的安排用于新股配售、申購，或用于股票及其衍生品種、可轉(zhuǎn)換公司債券等的交易。處罰措施也在通知中得到明確：對(duì)于擅自或變相改變募集資金用途、挪用募集資金用于股票及其衍生品種或可轉(zhuǎn)換債券的投資、或未按規(guī)定披露募集資金使用情況的，將采取相應(yīng)監(jiān)管措施，情節(jié)嚴(yán)重的，將追究上市公司和相關(guān)人員責(zé)任。

2、委托貸款方式操作的可行性建議。既然國家相關(guān)法規(guī)對(duì)企業(yè)間相互借貸有明文限制，那么對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，各子公司之間相互進(jìn)行借貸，怎樣做到合理合法？比較可行的辦法是采取委托貸款的辦法進(jìn)行。首先，由集團(tuán)企業(yè)總部建立一個(gè)可供各子公司分享信息的軟件平臺(tái)，在上面各子公司可以把自己資金閑置的時(shí)段和金額予以，資金緊張時(shí)也可以對(duì)資金需求的時(shí)間段和具體金額，集團(tuán)總部做的就是資金調(diào)劑配對(duì)的工作，或者由各子公司相互協(xié)商，通過簽訂委托貸款協(xié)議進(jìn)行借貸，銀行作為中介部門收取一定的手續(xù)費(fèi)。利率可自由浮動(dòng)，原則上介乎存款和貸款利率之間比較合適。這樣，通過委托貸款方式調(diào)劑各子公司特別是非控股子公司資金余缺，就能有效降低融資成本，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流管理的最佳效益。

以上介紹了集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流差異化管理。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，資金管理始終是企業(yè)一個(gè)永恒的主題。時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)也在不斷變化。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制也需要順應(yīng)時(shí)代潮流不斷變化和創(chuàng)新。深化企業(yè)改革必須關(guān)注企業(yè)管理從觀念到方法，從管理機(jī)制到運(yùn)作技巧的不斷創(chuàng)新。只有這樣企業(yè)才能不斷獲得實(shí)現(xiàn)高額利潤的巨大能量，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

差異化管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：差異化國企；物資采購價(jià)格；管理方式

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）09-00-02

一、引言

采購是企業(yè)在一定條件下從供應(yīng)市場(chǎng)獲得產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動(dòng)的正常開展。企業(yè)只要發(fā)生采購行為就一定存在如何進(jìn)行采購價(jià)格管理的問題。對(duì)于大型國有企業(yè)，物資采購價(jià)格管理尤為重要。大型國有企業(yè)物資采購數(shù)量眾多、金額巨大，采購價(jià)格管理在企業(yè)經(jīng)營管理中占有非常重要的地位?？刂撇少弮r(jià)格、降低采購成本是企業(yè)的第一利潤源，提高采購價(jià)格管理水平對(duì)于國有企業(yè)降本增效、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有非常重要的作用。

二、差異化物資采購價(jià)格管理方式提出的背景

差異化物資采購價(jià)格管理方式是由大慶油田測(cè)試公司在2010年提出的。自2000年大慶油田測(cè)試公司重組后，面臨的經(jīng)營壓力越來越大，油田內(nèi)部，隨著大慶油田原油產(chǎn)量戰(zhàn)略性下調(diào)，采油廠大幅度壓縮生產(chǎn)成本，直接導(dǎo)致油田監(jiān)測(cè)費(fèi)用銳減，測(cè)試主營業(yè)務(wù)收入逐年遞減。油田外部，隨著中油西部測(cè)井公司的成立以及以斯倫貝謝、哈里伯頓為代表的國外測(cè)井技術(shù)服務(wù)公司涌入中國市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力急劇增加。國外測(cè)井公司進(jìn)入中國市場(chǎng)，迫使國內(nèi)測(cè)井公司與國外測(cè)井公司在國內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，增加了國內(nèi)測(cè)試服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營壓力。

大慶油田原油4000萬噸穩(wěn)產(chǎn)強(qiáng)調(diào)要四控，即控投資、控成本、控穩(wěn)產(chǎn)、控遞減。這其中有兩控與價(jià)格管理有直接的聯(lián)系。難則思變，正是以上價(jià)格管理的宏觀背景和發(fā)展趨勢(shì)這兩個(gè)方面共同作用，促使大慶測(cè)試早在2007年就開始了嘗試創(chuàng)新、科學(xué)的價(jià)格管理模式的步伐，經(jīng)過08、09兩年多來持續(xù)的探索與改進(jìn)，到2010年形成了理論實(shí)踐兩方面都較為完善的差異化物資采購價(jià)格管理方式。

三、差異化物資采購價(jià)格管理方式的內(nèi)涵

差異化價(jià)格定額管理方式是一種精細(xì)管理方法，應(yīng)用于大型國有企業(yè)物資采購價(jià)格管理和企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)定額管理，通過精細(xì)分類找到價(jià)格定額管理中重要的少數(shù)任務(wù)和次要的多數(shù)任務(wù)，針對(duì)不同任務(wù)采用差異化的解決方案來增強(qiáng)企業(yè)物資采購價(jià)格和內(nèi)部勞務(wù)定額的管理水平。差異化價(jià)格定額管理方式按照帕累托法則（80/20法則）對(duì)價(jià)格定額管理任務(wù)分類，確定任務(wù)中關(guān)鍵的少數(shù)任務(wù)和次要的多數(shù)任務(wù)，通過差異化的解決方案實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理。

帕累托法則又稱為80/20法則、二八定律，此法則是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的。帕累托法則認(rèn)為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：

多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們?cè)斐芍饕?、重大的影響?/p>

一般情形下，產(chǎn)出或報(bào)酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產(chǎn)生的。原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、努力與報(bào)酬之間的關(guān)系往往是不平衡的。若以數(shù)學(xué)方式測(cè)量這個(gè)不平衡，得到的基準(zhǔn)線是一個(gè)80/20關(guān)系；結(jié)果、產(chǎn)出或報(bào)酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。

四、差異化物資采購價(jià)格管理方式的創(chuàng)新點(diǎn)

差異化物資采購價(jià)格管理模式主要應(yīng)用于大型國企的價(jià)格管理部門，其創(chuàng)新點(diǎn)在于解決傳統(tǒng)同質(zhì)化管理方式中采購價(jià)格管理效率與管理質(zhì)量之間的矛盾。傳統(tǒng)平衡式同質(zhì)化的管理模式?jīng)]有認(rèn)識(shí)到投入與產(chǎn)出、收獲與努力之間的這種不平衡性，把時(shí)間、精力平均分配給了每一項(xiàng)任務(wù)，造成了價(jià)格管理時(shí)效性差、核減率高等情況。

在采購價(jià)格管理方面，價(jià)格審核效率與審核質(zhì)量存在著天然的矛盾：一味提高價(jià)格審核速度就會(huì)帶來審核質(zhì)量的下降、采購成本的上升；反過來，如果不顧價(jià)格審核速度而單純追求價(jià)格審核質(zhì)量，就會(huì)造成價(jià)格審核周期長，從而引發(fā)物資采購周期延長甚至導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)原材料斷貨，給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)損失。

差異化采購價(jià)格管理模式的核心是區(qū)別少數(shù)關(guān)鍵因素和多數(shù)次要因素并差異化對(duì)待，達(dá)到管理資源配置的最優(yōu)狀態(tài)。這一理念有助于管理資源的有效利用和價(jià)格定額審核的最佳控制，實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。管理模式的關(guān)鍵在于對(duì)千差萬別的管理任務(wù)精細(xì)分類，對(duì)不同類別管理任務(wù)差異化管理，從而事半功倍，高效率、高水平地完成價(jià)格定額管理。

五、差異化物資采購價(jià)格管理方式的流程

差異化物資采購價(jià)格管理方式依靠帕累托原則，從以下三個(gè)方面進(jìn)行精細(xì)管理，提高效率，提高價(jià)格定額管理水平。

①對(duì)管理任務(wù)統(tǒng)計(jì)歸類

根據(jù)崗位工作職責(zé)的要求，結(jié)合崗位工作的特點(diǎn)，在崗位工作開展的歷史經(jīng)驗(yàn)和判斷對(duì)未來的適應(yīng)性的基礎(chǔ)上，盡可能地列出崗位工作所有的工作任務(wù)。將所有工作任務(wù)排列制成一目了然的清單。

②差異化價(jià)格定額管理任務(wù)分類標(biāo)準(zhǔn)和分類定級(jí)方法

在物資采購價(jià)格管理任務(wù)中，分類的依據(jù)是以帕累托圖為工具，以各個(gè)任務(wù)項(xiàng)的價(jià)格審核難度、審核時(shí)間為分類排序準(zhǔn)則，將價(jià)格審核難度最大、審核所需時(shí)間最長的20%任務(wù)分類為重要的少數(shù)任務(wù)，定義為H（Hard）類管理任務(wù)。將其余80%任務(wù)分類為次要的多數(shù)任務(wù)，定義為E（Easy）類管理任務(wù)。