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企業(yè)戰(zhàn)略范文第1篇

戰(zhàn)略分析方法的引入

公司戰(zhàn)略事關(guān)公司的資源配置以及公司發(fā)展的長期目標(biāo)，最適合對公司未來的長期業(yè)績進行評價。公司戰(zhàn)略是一種“內(nèi)部人”，特別是公司管理層對企業(yè)增長前景和如何取得競爭優(yōu)勢的看法，是對公司管理層進行評價的重要依據(jù)。

公司戰(zhàn)略分析是一種較為晚近的新方法。與傳統(tǒng)的價值投資方法相比，戰(zhàn)略分析方法具有注重業(yè)務(wù)性、長期性、未來性和內(nèi)部觀點的特點。

20世紀(jì)90年代中期，美國的戰(zhàn)略管理教授雷蒙?蘇特瑞在遍覽了各種企業(yè)價值評估的方法后，深感這些方法均忽略了對企業(yè)價值具有重大影響的戰(zhàn)略分析，因而撰寫了《企業(yè)戰(zhàn)略與證券分析――長期投資獲利的關(guān)鍵》一書，首次將戰(zhàn)略分析法系統(tǒng)地引入了公司價值分析。

他指出，戰(zhàn)略分析是一種重要的基本面分析；同時也是一種自下而上的基本面分析；但與價值投資不同，它主要是關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)的分析，而非財務(wù)分析；它深入到公司財務(wù)績效的驅(qū)動因素――首先是公司戰(zhàn)略的層次，對企業(yè)的未來發(fā)展和盈利前景進行分析和評估。

戰(zhàn)略分析吸收了邁克爾?波特和亨利?明茨伯格等戰(zhàn)略大師的理論框架，將戰(zhàn)略分析方法用于投資分析；它將投資決策分析從財務(wù)分析和宏觀經(jīng)濟預(yù)測中解脫出來，著重分析決定行業(yè)盈利能力的重要因素，以及使得企業(yè)在行業(yè)中獲得競爭地位的行為。的確，在投資決策中，財務(wù)分析和經(jīng)濟預(yù)測的重要性不容質(zhì)疑，但財務(wù)資源只是管理層用來實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的工具；財務(wù)資源是稀缺的，但并不是惟一具有稀缺性的生產(chǎn)要素，甚至不是最重要的因素。

戰(zhàn)略分析的基本假設(shè)就是，長期持續(xù)的利潤增長是決定公司股票真實價值的關(guān)鍵性因素，因而也是股價增值的要素。根據(jù)邁克爾?波特的觀點，戰(zhàn)略對公司長期盈利能力的影響主要體現(xiàn)在公司所處的行業(yè)特性和公司在行業(yè)中的競爭地位兩個方面。

競爭優(yōu)勢往往比行業(yè)特性更重要，但是系統(tǒng)地評價這兩個因素及其相互間關(guān)系也很必要，不僅能解釋公司以往和當(dāng)前業(yè)績，也為評價公司未來業(yè)績奠定基礎(chǔ)。顯然，高盈利行業(yè)中的表現(xiàn)優(yōu)異者是投資首選，而強勢行業(yè)中的二流公司或夕陽行業(yè)中最有競爭優(yōu)勢的公司也是長期投資的不錯候選對象。

例如，在20世紀(jì)90年代中期，美國制藥業(yè)22家公司平均凈利潤率為8.3%，凈資產(chǎn)收益率則為20.5%。業(yè)內(nèi)所有公司都是盈利的，但利潤率相差甚遠，最好的公司銷售利潤率達22.2%，而最差的只有0.3%。雖然當(dāng)時這仍是個很有吸引力的行業(yè)，但并不能保證其持續(xù)性。利潤率如此不平均，也說明有些公司的確超越了其他競爭者，能做到這一點，就是因為它們已經(jīng)獲得了競爭優(yōu)勢――擁有受專利保護的大量產(chǎn)品，因而能高價出售。

戰(zhàn)略分析法為價值投資者提供一種深入、系統(tǒng)的評價方式。系統(tǒng)化的分析方法很重要，首先，公司分析要求投資者收集大量有關(guān)行業(yè)及公司本身的信息，還必須能夠評價這些數(shù)據(jù)的涵義。戰(zhàn)略分析法為此提供了一套系統(tǒng)性收集、分析數(shù)據(jù)的方法。其次，投資者所作的每個決策都或多或少受到心理因素的影響。心理研究表明，投資者受到流行投資氛圍的不良影響，因而對風(fēng)險-報酬關(guān)系的認識會有所扭曲。系統(tǒng)方法雖不能完全消除，但有助于弱化心理因素對投資決策的影響。

戰(zhàn)略分析方法并不試圖將公司的未來加以量化，也就是說它從不預(yù)測利潤、現(xiàn)金流、凈現(xiàn)值。此類預(yù)測在動蕩的市場環(huán)境下已被證實是極其失敗的，許多知名的大公司也不用這種預(yù)測了。通用電氣總裁韋爾奇曾說過，“試圖用特定的定量分析來闡述未來三到五年的事情，是毫無意義的。世界遠比你預(yù)想的變得要快”。

戰(zhàn)略分析認為公司股票的真實價值在于公司的能力，它是決定未來收益的關(guān)鍵因素。它不僅解釋了公司既往的業(yè)績，而且，它還對既往業(yè)績能否持續(xù)甚至改善起到了預(yù)示作用。戰(zhàn)略分析加深了投資者對行業(yè)和公司的理解，有助于彌補現(xiàn)有投資方法的缺陷；它同樣也可以采用技術(shù)分析作為選擇投資時機的工具。

戰(zhàn)略的基本類型及其判定

既然公司戰(zhàn)略如此重要，那么，我們怎樣才能識別一家公司所實行的戰(zhàn)略呢？是根據(jù)管理層的宣言還是觀察公司的實際行為？

要了解公司戰(zhàn)略，通過年報、媒體報道似乎是一條有效的途徑，問題是，這種公開披露的信息卻往往過濾了某些重要的內(nèi)容。

著名戰(zhàn)略大師明茨伯格認為，戰(zhàn)略不一定是公司正式規(guī)劃作業(yè)的產(chǎn)物，就是說，不一定是一種“有意為之”的戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略在很大程度上是由一系列應(yīng)急行動塑造的，就是說，我們只有在事后才能從公司策略走過的足跡中發(fā)現(xiàn)該公司的戰(zhàn)略模式。因此，企業(yè)實際實行的戰(zhàn)略大概是一種“有意為之”的戰(zhàn)略和“腳印”式的應(yīng)急戰(zhàn)略的混合物。據(jù)此，哈佛大學(xué)的威廉?格魯克進一步把戰(zhàn)略分為三種類型：

計劃型戰(zhàn)略試圖按照規(guī)劃的方式指引公司未來發(fā)展方向，常常由企業(yè)中頗孚眾望的老總向公眾宣布雄心勃勃、穩(wěn)定的增長前景。但這種目標(biāo)在動蕩、變化莫測的環(huán)境中并不見得可行。

適應(yīng)型戰(zhàn)略是指公司只是對經(jīng)濟、市場發(fā)展以及競爭者行為作出反應(yīng)，其實是一種跟隨戰(zhàn)略。盡管這種戰(zhàn)略從理論上來說應(yīng)該在小規(guī)模企業(yè)盛行，但出人意料的是，許多大公司都采用這種戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略范文第2篇

[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略變革；企業(yè)成長

近年來，企業(yè)之間的競爭非常激烈，企業(yè)所處的行業(yè)與環(huán)境都趨向復(fù)雜、動態(tài)與不確定性的發(fā)展中。為了保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，基于環(huán)境的變遷和自身資源與能力的變化，有必要對原有戰(zhàn)略進行重大調(diào)整，實施戰(zhàn)略變革。所謂企業(yè)戰(zhàn)略變革，是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化，企業(yè)應(yīng)對其自身整體能力進行評估，以及結(jié)合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。本文對企業(yè)戰(zhàn)略變革過程、路徑依賴與路徑選擇進行闡述。

企業(yè)要建立正確的戰(zhàn)略思維意識：首先要進行戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型，即從項目導(dǎo)向的投資思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維；從開辟新的利潤增長點的思維轉(zhuǎn)向確立產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭的思維；從先圈錢后找項目的融資思維轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動融資戰(zhàn)略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。戰(zhàn)略關(guān)注點應(yīng)該體現(xiàn)在五個方面：第一是形成明確的戰(zhàn)略觀點；第二是正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力；第三是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、合理配置戰(zhàn)略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰(zhàn)略競爭力的內(nèi)生資源與能力上，進行系統(tǒng)的管理升級與文化變革。這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰(zhàn)略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當(dāng)前的戰(zhàn)略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業(yè)，只管自己做好，傾向于企業(yè)自身能力的。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業(yè)的格局已經(jīng)形成，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。美國人的戰(zhàn)略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業(yè)，認為戰(zhàn)略是一種差異化的選擇。

企業(yè)是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰(zhàn)略觀點。我們認為企業(yè)應(yīng)走第三種模式，就是內(nèi)外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)結(jié)合在一起的戰(zhàn)略競爭力，既要著眼于外部對行業(yè)進行深入分析，又要基于自身研究如何內(nèi)生能力和資源。為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?這取決于內(nèi)部和外部兩方面原因：

1.在內(nèi)部原因方面。中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個人的成功、改變沒有付出規(guī)則成本的成功，中國企業(yè)如果不跨越這四個門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對市場環(huán)境變化有充分的認識。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。

2.在外部原因方面。企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需：首先企業(yè)要不要離開原來的行業(yè)和要不要進入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進行戰(zhàn)略思考、定位。其次戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。

一、企業(yè)戰(zhàn)略變革過程

關(guān)于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況：過程的類型及性質(zhì)：過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。prahalad和doz(1987)在對上世紀(jì)七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程：公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程；公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素，認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學(xué)教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是：組織中的戰(zhàn)略變革是漸進式的，偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革，由此認為戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)過程是漸進式過程，是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或”影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進行。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業(yè)務(wù)企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻綜述中提出，從時間機制而言，學(xué)術(shù)界認為，戰(zhàn)略更新有兩個過程：一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程；另一個是緩慢進化過程。荷蘭學(xué)者bobde-wit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個觀點：非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點；連續(xù)性變革角度的演進式過程觀點。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程，prahalad和doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個關(guān)鍵的任命程序。然后，新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段：第一階段是戰(zhàn)略和認知產(chǎn)生多樣性；第二階段是系列的決策和執(zhí)行權(quán)力的微調(diào)；第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。

二、企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴

20世紀(jì)70年代末，美日一些學(xué)者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進行比較分析后，企業(yè)管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識：文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)成長與發(fā)展水平存在影響。企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的決策，以及符合企業(yè)利益的日常行為：文化的協(xié)調(diào)功能主要指在相同的價值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期和短期利益，而且必然是相互協(xié)調(diào)的：文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素，明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征，路徑依賴本是制度經(jīng)濟研究中的一個常用概念，企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略變革決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的三個特征：企業(yè)文化的組織記憶特征：企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗的制約；核心能力的剛性特點。企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用，使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織

的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化，是在企業(yè)經(jīng)營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現(xiàn)的行為準(zhǔn)則和價值觀念。文化所倡導(dǎo)的價值觀和行為準(zhǔn)則是企業(yè)員工普遍認可、廣泛贊同的，異質(zhì)價值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強有力，價值觀與行為準(zhǔn)則的統(tǒng)一性就越被強調(diào)，異質(zhì)價值觀越受排斥。作為組織記憶的企業(yè)文化，制約著企業(yè)員工的思維方式，并通過對員工思維方式的影響，限制著企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇，從而制約著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革。

企業(yè)家的職能或經(jīng)驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經(jīng)歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對上述因素產(chǎn)生著綜合的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)的知識創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力；改造企業(yè)文化，促進企業(yè)學(xué)習(xí)；完善公司治理結(jié)構(gòu)，在制度上保證和促進經(jīng)營者行為的合理化。核心能力的剛性特點限制著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇，為了促進企業(yè)核心能力的發(fā)展，克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴特征，必須塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化可以從兩個不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則必須有利于企業(yè)組織及其成員的學(xué)習(xí)；企業(yè)文化本身必須是不斷學(xué)習(xí)的產(chǎn)物，文化所體現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經(jīng)驗，與戰(zhàn)略變革所需適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的價值觀念或思維方式相一致。

三、企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要方式

(一)調(diào)整企業(yè)理念

企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的，促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標(biāo)志，包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則三部分。調(diào)整企業(yè)理念：首先確定企業(yè)使命，即企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動，它是企業(yè)行動的原動力；其次確立經(jīng)營思想，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象；最后靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)則。調(diào)整企業(yè)理念，給企業(yè)全新定位，這是一種企業(yè)適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的變革，只有在這種不斷地演化、漸進變革中，才能夠構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才能重生，才能得到發(fā)展和壯大。在重新調(diào)整企業(yè)理念時：首先與行業(yè)特征相吻合；其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時代特色；最后企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位

如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)邁克爾?波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位，對于明星產(chǎn)品，由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強，也是高速成長的市場領(lǐng)先者，對其要多投資，促進發(fā)展，擴大市場份額；對于“金?！碑a(chǎn)品，由于具有規(guī)模經(jīng)濟和高利潤優(yōu)勢，但有風(fēng)險，對其維持市場份額，盡可能多地榨取市場利潤；對于問題產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品市場吸引力強，但由于要加大投資，主要考慮在盡可能短的時間內(nèi)收回成本；對于“瘦狗”產(chǎn)品，企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)；對于市場和企業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位，由于企業(yè)作為一個獨立的組織，其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等過程，來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng)，就是這個系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價值的信息，從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略范文第3篇

「關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略比較

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權(quán)威的定義進行詮釋，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構(gòu)成了前一個問題的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關(guān)者之間的博弈結(jié)果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認為，20世紀(jì)50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀(jì)五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作，其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動性管理，另外一些學(xué)者在波特的競爭理論上進行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀(jì)90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學(xué)者敏銳地感受到知識經(jīng)濟條件下知識在價值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克認為在知識經(jīng)濟條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身有效的資源資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點?？v觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認為企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認為核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他認為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務(wù)來制定戰(zhàn)略。

許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術(shù)優(yōu)勢使然。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些優(yōu)勢才能在市場競爭中生存和發(fā)展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般認為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟確確實實可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維

隨著實物經(jīng)濟向服務(wù)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉(zhuǎn)變成了一種關(guān)系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網(wǎng)絡(luò)盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維認為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應(yīng)該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)?？蛻魳I(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時的戰(zhàn)略思考方向，當(dāng)然，企業(yè)更多的是綜合運用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進行比較。

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業(yè)更多的是應(yīng)對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應(yīng)該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并由此來對企業(yè)進行變革，以應(yīng)對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。

當(dāng)然，以企業(yè)內(nèi)在的基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰(zhàn)略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與顧客的關(guān)系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經(jīng)濟時代里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關(guān)者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。

三、知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟，是現(xiàn)代經(jīng)濟的主要增長點和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產(chǎn)要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現(xiàn)其它一切期望的前提，知識生產(chǎn)本身成為社會經(jīng)濟生活的中心。知識經(jīng)濟給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。

第一，知識經(jīng)濟條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源資產(chǎn)評估納入進來。

第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經(jīng)濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。

「參考文獻

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企業(yè)戰(zhàn)略范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略成本管理

一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及其管理思想

企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學(xué)者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出。其定義為：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析，對企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導(dǎo)。①

戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標(biāo)的決策的藝術(shù)與科學(xué)。以及重新審視內(nèi)外環(huán)境，度量業(yè)績，采取糾正措施的戰(zhàn)略評價。其目標(biāo)是使企業(yè)持續(xù)而有效的適應(yīng)環(huán)境變化。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征

為了更好地說明企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現(xiàn)行成本管理的不足入手，以更好地得出戰(zhàn)略成本管理的結(jié)論。

（一）現(xiàn)行成本管理的弊端

1.未能與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。如何適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)而言，為實現(xiàn)產(chǎn)品差異和目標(biāo)聚集而提高成本，也同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。

2.只注重內(nèi)部的成本降低，忽視企業(yè)供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本問題，對企業(yè)外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，了解整個行業(yè)和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統(tǒng)成本管理觀念中，認為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構(gòu)成成本的主要因素。它們經(jīng)長期積累而形成，一經(jīng)形成就難以改變，因此更應(yīng)強調(diào)從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。

4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)而言，要保持可持續(xù)性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。

5.過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂。

（二）戰(zhàn)略成本管理的基本特征

與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有十分明顯的特色優(yōu)勢，表現(xiàn)在：

1.外向性。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)和競爭對手價值鏈分析，把企業(yè)成本管理放在整個市場中予以全面考慮。

2.競爭性。戰(zhàn)略成本管理的重點在于發(fā)展企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，其目的是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，使企業(yè)能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

3.全面性。戰(zhàn)略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業(yè)內(nèi)部到競爭對手以至整個行業(yè)，包涵了產(chǎn)品整個壽命周期成本，既包括生產(chǎn)過程又包括研究、開發(fā)與設(shè)計，還考慮到售后環(huán)節(jié)；既重視與供應(yīng)商的聯(lián)系，又重視與客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。

4.長期性。戰(zhàn)略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優(yōu)勢。

5.靈活性。戰(zhàn)略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學(xué)科分析方法，從多方面改進成本管理技術(shù)，使企業(yè)成本保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的程序和方法

（一）戰(zhàn)略制定――建立降低成本目標(biāo)

企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，為培育企業(yè)長期的成本競爭優(yōu)勢而確立戰(zhàn)略成本管理的策略，建立降低成本的目標(biāo)。

（二）戰(zhàn)略成本分析，包括：

1.內(nèi)外環(huán)境及價值鏈分析

通過分析企業(yè)在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢與弱點，使成本管理能夠發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機會，克服弱點，回避威脅，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等活動以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。

2成本動因分析。成本動因是引起成本發(fā)生變化的原因。從戰(zhàn)略角度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰(zhàn)略意義的成本動因，如規(guī)模經(jīng)濟、生產(chǎn)能力利用模式、價值活動之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時機的選擇、企業(yè)政策、地理位置等。

3.競爭對手分析。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態(tài)勢和競爭對手分析，突破企業(yè)主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關(guān)競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰(zhàn)略和其降低成本的戰(zhàn)略措施，從而確立企業(yè)相對成本地位和企業(yè)應(yīng)該采取的成本改進措施。

（三）戰(zhàn)略成本管理的方法措施

戰(zhàn)略成本分析為明確應(yīng)該采取的戰(zhàn)略方法和措施提供了依據(jù)。依據(jù)成本源流管理思想，以改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件為目的戰(zhàn)略成本管理的方法措施大致可以概括為：

1 重構(gòu)價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構(gòu)價值鏈能從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。

2、控制成本動因。成本動因控制的重點內(nèi)容應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟、企業(yè)政策、技術(shù)措施及其時機選擇、時間成本與質(zhì)量成本管理、改善成本動因之間的聯(lián)系等方面。控制成本動因要避免措施之間的相互矛盾。

3、重視成本日常管理與控制工作。在企業(yè)中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

（四）戰(zhàn)略成本管理保障措施

為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要，建立各種規(guī)范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件變化進行長期觀察并及時預(yù)報的成本預(yù)警分析系統(tǒng)。

四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理未來發(fā)展趨勢━━成本企劃

成本企劃于20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。這意味著，把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭━━產(chǎn)品的企劃、構(gòu)想與設(shè)計階段，從而達到通過目標(biāo)成本來降低成本的目的。

五、簡要結(jié)論

戰(zhàn)略成本管理是國外20世紀(jì)90年展起來的，用以提供企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰(zhàn)略成本管理具有傳統(tǒng)成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優(yōu)點，因而使其能在內(nèi)外競爭十分劇烈的情況下，為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢。

注釋：

①蔣運通.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理.北京：企業(yè)管理出版社，1998.1.

②夏寬云.戰(zhàn)略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.

參考文獻：

企業(yè)戰(zhàn)略范文第5篇

「關(guān)鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略管理/戰(zhàn)略思維/戰(zhàn)略比較

「正文

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權(quán)威的定義進行詮釋寫作論文，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構(gòu)成了前一個問題的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關(guān)者之間的博弈結(jié)果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認為，20世紀(jì)50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀(jì)五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作，其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化寫作管理論文。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動性管理，另外一些學(xué)者在波特的競爭理論上進行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀(jì)90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學(xué)者敏銳地感受到知識經(jīng)濟條件下知識在價值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克認為在知識經(jīng)濟條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點?？v觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認為企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認為核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他認為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品/企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務(wù)來制定戰(zhàn)略。

許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術(shù)優(yōu)勢使然。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些優(yōu)勢才能在市場競爭中生存和發(fā)展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般認為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟確確實實可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維

隨著實物經(jīng)濟向服務(wù)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉(zhuǎn)變成了一種關(guān)系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網(wǎng)絡(luò)盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維認為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應(yīng)該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值?；萜展菊诜e極實現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)?？蛻魳I(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時的戰(zhàn)略思考方向，當(dāng)然，企業(yè)更多的是綜合運用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進行比較。

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業(yè)更多的是應(yīng)對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應(yīng)該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并由此來對企業(yè)進行變革，以應(yīng)對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。

當(dāng)然，以企業(yè)內(nèi)在的基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰(zhàn)略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與顧客的關(guān)系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經(jīng)濟時代里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關(guān)者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。

三、知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟，是現(xiàn)代經(jīng)濟的主要增長點和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產(chǎn)要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現(xiàn)其它一切期望的前提，知識生產(chǎn)本身成為社會經(jīng)濟生活的中心。知識經(jīng)濟給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關(guān)注知識的變革作用。

第一，知識經(jīng)濟條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源/資產(chǎn)評估納入進來。

第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經(jīng)濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。

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