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財務(wù)公司整合方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司模式 資金集中管理 方案設(shè)計

資金集中管理是指集團的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配，由集團的決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排，資金集中管理的一般特征為“統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一融資”，主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、財務(wù)公司等四種模式。筆者以財務(wù)公司模式為例，對集團公司資金集中管理方案設(shè)計進行探討，期望對同行有一定的參考借鑒價值。

一、集團公司資金集中管理的必要性

（一）減少管理層次，降低管理風(fēng)險

集團公司的所屬各分、子公司往往業(yè)務(wù)類型廣泛，涉及多種行業(yè)，資金收支特點各異。在資金分散管理的情況下，集團公司對下屬各分、子公司資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。作為集團公司，往往組織層次復(fù)雜，管理鏈條較長，曾健飛曾在《大型企業(yè)集團司庫管理的新趨勢》中以國內(nèi)企業(yè)集團為例， 提出了“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心， 財務(wù)管理以資金管理為中心”理念， 使得傳統(tǒng)的以生產(chǎn)管理為中心的管理方法向以資金管理為中心的方向進行轉(zhuǎn)變。因此如何有效地監(jiān)控各級單位的資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，資金集中管理是有效的手段?？梢詫崿F(xiàn)對所屬單位進行事先監(jiān)督，使集團內(nèi)各級公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下，從而降低管理風(fēng)險。

（二）提升資信等級，降低融資成本

企業(yè)集團下面有各分、子公司，由于行業(yè)和經(jīng)營特點各異，對資金的需求峰值也會有差異，如果能從集團公司層面出發(fā)，在集團內(nèi)分、子公司建立起資金相互融資渠道，將閑置資金轉(zhuǎn)借給暫時出現(xiàn)資金短缺的公司，對于整個集團而言，不僅降低了貸款總量，減少融資成本，還使得集團內(nèi)部的沉淀資金得以有效利用。資金集中管理后集團公司的調(diào)控能力得以增強，實現(xiàn)了內(nèi)部融資和降低財務(wù)費用的目的。同時集團公司與銀行合作和談判的籌碼增強，提升資信等級。

二、集團公司資金集中管理方案設(shè)計

集團公司資金集中管理可以采取統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式以及財務(wù)公司模式。在這幾種模式中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式不利于提高集團分、子公司經(jīng)營的靈活性和效率性；撥付備用金模式不利于調(diào)動集團分、子公司開源節(jié)流的積極性；結(jié)算中心模式缺少較完善的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。和這幾種模式相比，財務(wù)公司模式不僅能實現(xiàn)資金的整合控制，還能承擔(dān)集團的理財職責(zé)，為集團成員企業(yè)提供全方面的金融服務(wù)。具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當(dāng)集團的融資中心，同時還可扮演投資中心的角色。

由于集團已有自己的財務(wù)公司，并且集團分、子公司均在財務(wù)公司開設(shè)賬戶，采用財務(wù)公司模式進行資金集中管理，可以更有效的利用現(xiàn)有的內(nèi)部資源。下面以以財務(wù)公司模式為例，對集團公司資金集中管理方案的設(shè)計進行探討。

（一）賬戶設(shè)置

集團公司本部：在財務(wù)公司資金歸集賬戶，用于歸集所屬企業(yè)資金收入和劃付所屬企業(yè)支出資金，集團公司可以自主調(diào)度該賬戶資金。

試點企業(yè)：在財務(wù)公司開立收入賬戶一個，用于歸集試點企業(yè)非現(xiàn)金性所有資金收入和上劃資金給集團公司歸集賬戶；另在財務(wù)公司開立支出賬戶一個，用于支付試點企業(yè)日常人工成本及經(jīng)常費用性資金支出等。

（二）資金劃轉(zhuǎn)

資金支出管理。初始限額約為試點企業(yè)兩個月日常支出金額，以后每月第一個工作日由財務(wù)公司根據(jù)協(xié)議自動從集團公司賬戶劃撥資金自動補足至設(shè)定限額；若試點企業(yè)預(yù)計近一個月內(nèi)有非經(jīng)營性的資金支出，試點企業(yè)應(yīng)當(dāng)向集團公司提出專項申請，經(jīng)審批同意后，則集團公司通知財務(wù)公司從集團公司賬戶內(nèi)劃轉(zhuǎn)資金至試點企業(yè)賬戶。

資金收入管理。除現(xiàn)金收入外，試點企業(yè)應(yīng)將其在財務(wù)公司開立的收入賬戶作為該企業(yè)對外經(jīng)濟往來的收入賬戶；現(xiàn)金收入存入基本戶，但試點企業(yè)其他賬戶（含基本戶）余額較大時（大于一個月日常支出預(yù)算），也應(yīng)當(dāng)及時將資金轉(zhuǎn)入財務(wù)公司收入賬戶；在每月第一個工作日，授權(quán)財務(wù)公司自動劃入集團公司歸集賬戶（在條件成熟時，可過渡到收入賬戶實時歸集）。

（三）利息清算

以試點單位名義開立的賬戶內(nèi)利息收入全部歸試點單位所有，利率按試點單位與財務(wù)公司協(xié)議執(zhí)行。

試點單位上劃至集團公司資金產(chǎn)生的利息凈收入，由集團公司按協(xié)議利率執(zhí)行，授權(quán)財務(wù)公司按協(xié)議劃入試點單位收入賬戶，并向集團公司和試點企業(yè)出具相關(guān)結(jié)算單據(jù)。

若試點單位資金收入不足，由集團公司墊支部分，集團公司不計收利息。

（四）賬務(wù)處理

試點企業(yè)增設(shè)“其他應(yīng)收款——集團公司本部”，用于核算與集團公司本部資金上下劃撥和利息清算業(yè)務(wù)。

集團公司本部增設(shè)“其他應(yīng)付款——試點企業(yè)”，用于核算與試點企業(yè)資金上下劃撥和利息清算業(yè)務(wù)。

（五）圖示

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三、方案實施步驟

（一）賬戶清理

為便于集團公司的賬戶管理，相關(guān)分、子公司需對除保留基本戶、納稅戶和社保等必要賬戶外的銀行存款賬戶進行清理。

（二）賬戶開立

集團公司與其下屬企業(yè)按上述方案在財務(wù)公司辦理賬戶開立。

（三）三方協(xié)議簽訂

由集團公司及其下屬企業(yè)和財務(wù)公司通過簽訂三方協(xié)議，明確資金集中管理有關(guān)事項。

（四）發(fā)出限額指令

集團公司在分析試點企業(yè)資金支出特性后，對試點企業(yè)在財務(wù)公司支出戶提出限額標準，以指令形式發(fā)送給財務(wù)公司和試點企業(yè)。

（五）資金劃轉(zhuǎn)

試點企業(yè)除在賬戶清理過程中將資金劃入財務(wù)公司收入賬戶外，原在基本賬戶和財務(wù)公司支出戶等賬戶內(nèi)超過限額資金也一并劃入財務(wù)公司收入戶。

（六）利息清算

每季度定期由財務(wù)公司清算利息，并劃撥給相應(yīng)賬戶。

四、方案實施過程中管理的重點問題分析

（一）合規(guī)性問題

我國資金集中管理發(fā)展的較晚，相關(guān)法律起步更晚，沒有配套的法律規(guī)范導(dǎo)致管理秩序混亂，存在法律糾紛的風(fēng)險。即使目前一些企業(yè)集團放寬了設(shè)立統(tǒng)一賬戶的這一限制，允許開設(shè)臨時賬戶來諸如報銷和工資發(fā)放等事務(wù)，法律法規(guī)的缺失使法律上的風(fēng)險仍然存在。

（二）所屬企業(yè)資金歸集積極性問題

試點期間，集團公司與試點企業(yè)約定的利息清算利率為同期協(xié)定利率，雖然高于企業(yè)活期存款利率，但仍不到三個月以上的各檔定期存款的50%，優(yōu)勢并不明顯，特別是所屬集體企業(yè)，如果因利率較低還可能引發(fā)不穩(wěn)定因素。

（三）提升資金管理效益問題

設(shè)置限額時未考慮到所屬企業(yè)目前資金存儲情況，如子公司尚有資金在定期期限內(nèi)，不能歸集到歸集戶，若提前提取即損失了利息收入，還因原定期戶與支出戶相連通，而支出戶設(shè)置為單向不便于劃入歸集戶。

如果將所屬企業(yè)資金存量全部歸集到集團公司，如何合理運用這部分存量資金既是機遇也是挑戰(zhàn)：若資金運用合規(guī)合理，不僅能夠提高資金使用效益，也能減少集團本部因資金集中管理產(chǎn)生的虧損；但由于集團公司自身的功能定位，對資金運用途徑存在較大限制。

（四）提升資金管理效率問題

如何充分考慮所屬企業(yè)資金使用特點，采用合理的資金支出審批程序，從而提升資金管理效率。對于所屬企業(yè)除因日常性的人工成本和費用性支出外，其他大額非經(jīng)常性資金支出審批程序可以調(diào)整為“一事一議，一次審批一年內(nèi)有效”的資金管理模式，簡化審批程序，提高管理效率。

參考文獻：

[1]盧佩彤.企業(yè)集團公司資金集中管理的利弊與對策分析[J]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計2012（7）：80～81

財務(wù)公司整合方案范文第2篇

融資管理在企業(yè)集團的財務(wù)管理中處于關(guān)鍵地位，立足于企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標，并結(jié)合實際的經(jīng)營狀況和發(fā)展要求，規(guī)劃統(tǒng)籌企業(yè)集團以及下屬子公司的時間成本、融資方式、融資規(guī)模等。企業(yè)集團融資管理存在的問題如下：

(一) 融資受金融政策等制約

金融中介機構(gòu)向資金供給者發(fā)放資金憑證，將獲取的貨幣資金用于購買資金需求者的債務(wù)憑證，資金需求者取得貸款，完成與資金供給者之間的資金融通，這就是間接融資的過程，企業(yè)的資金大多來源于間接融資。而我國金融業(yè)在根本上沒有擺脫壟斷經(jīng)營的格局，政府主導(dǎo)下的存款、貸款利率在世界范圍內(nèi)仍處于較高水平，未能實現(xiàn)與國際經(jīng)濟運行狀況接軌，國家的部分金融監(jiān)管政策，也對社會資金鏈條、行業(yè)信貸形勢帶來了不利影響。直接融資也存在一些問題，例如信用評級欠佳、行政干預(yù)過度、發(fā)行人違約風(fēng)險等，債券市場的創(chuàng)新力度不夠，資產(chǎn)支持票據(jù)、中期票據(jù)、超短融、企業(yè)債、私募債等證券化產(chǎn)品仍處于發(fā)展的初級階段，金融產(chǎn)品的運行模式、信用增進、發(fā)行方式等管理的廣度和深度有待進一步延伸。

(二) 融資渠道單一，資本結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)在融資渠道的選擇上，以間接融資為主，如銀行貸款。應(yīng)該從優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)入手，合理選擇股權(quán)融資和債權(quán)融資的比例。

(三) 融資成本高

企業(yè)融資的成本包括資金成本、融資手續(xù)費、談判成本、信息搜集成本、監(jiān)督和協(xié)調(diào)成本等。集團內(nèi)部分散融資使得融資主體多頭對外，各自維護與銀行等金融機構(gòu)的關(guān)系，這既增加了集團整體的融資成本，也為財務(wù)管理工作帶來了麻煩。

(四) 融資風(fēng)險意識不足

集團企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面都涉及融資活動，融資需求必然伴隨著融資風(fēng)險，這就要求管理者對相關(guān)產(chǎn)業(yè)、資金以及投資項目進行科學(xué)的思考和研究，對市場需求、行業(yè)發(fā)展、未來政策進行預(yù)測。

二、財務(wù)公司在企業(yè)集團融資管理中的作用

財務(wù)公司是所在集團的金融平臺，其定位和功能相對其他類型金融機構(gòu)來說，更加突出對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的貼身式金融服務(wù)和信貸支持。針對上述企業(yè)集團在融資中的各種問題，財務(wù)公司在企業(yè)集團融資管理中的作用具體表現(xiàn)為：

(一) 助力集團拓展融資渠道

由于《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》賦予財務(wù)公司進入金融同業(yè)市場開展業(yè)務(wù)的資格，財務(wù)公司完全可以參與外部金融市場的同業(yè)合作，加強同業(yè)往來，獲得外部金融資源，助力集團發(fā)展需要。

(二) 實現(xiàn)集團利益最大化的戰(zhàn)略目標

財務(wù)公司的參與能夠幫助集團協(xié)調(diào)管理體制、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力體系，防止財務(wù)決策分歧的產(chǎn)生，實現(xiàn)融資方式的創(chuàng)新和融資成本的降低;財務(wù)公司通過整合企業(yè)集團以及下屬子公司的各項資源，凸顯集團的經(jīng)營優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，有利于各成員企業(yè)相互溝通、取長補短，取得集團特有的規(guī)模效益。

(三) 降低企業(yè)集團融資成本

財務(wù)公司利用集團內(nèi)部的沉淀資金發(fā)放貸款，充分發(fā)揮閑置資源的作用，也可以存放于債券投資等外部金融機構(gòu)，實現(xiàn)資金的增值、保值;分散融資形成的分散開戶，增加了資金存放、賬戶管理的成本，財務(wù)公司對資金的統(tǒng)一管理有利于集團對子公司融資情況的監(jiān)督，達到降低顯性成本和隱性成本的雙重功效。

(四) 建立更加高效的風(fēng)險防范機制風(fēng)險防范機制的完善有利于企業(yè)集團分散融資風(fēng)險，使融資信息具有全面性和及時性，此外財務(wù)公司對債務(wù)償付風(fēng)險的集中化管理，增強了融資預(yù)算管理的約束能力。

三、財務(wù)公司完善融資管理的策略

(一) 提高財務(wù)公司的融資水平

為了提高融資水平，財務(wù)公司必須著眼于戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力、經(jīng)濟效應(yīng)、資金使用效率、交易成本、融資風(fēng)險這五大方面內(nèi)容。具體措施如下：

1、在保證企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)上，深入與商業(yè)銀行的合作，以實現(xiàn)融資渠道和方式創(chuàng)新改進，完善集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu);

2、加強融資管理，統(tǒng)一全集團的融資運作模式，以降低企業(yè)的融資成本和財務(wù)費用，并增強對外籌資能力;

3、關(guān)注資金運用差異，并設(shè)專人記錄整理，分析閑置資金與項目資金短缺的關(guān)系，借此調(diào)整資金利用，形成差異的良性互補;

4、減少企業(yè)集團中不必要的融資手續(xù)費、談判成本、監(jiān)督協(xié)調(diào)成本、資金成本、信息收集成本等交易費，以保障財務(wù)結(jié)構(gòu)安全、提高組織運轉(zhuǎn)效率為目標;

5、運用科學(xué)的方法，制定切合實際的風(fēng)險規(guī)避方案。

(二) 推進財務(wù)公司的自我完善

財務(wù)公司整合方案范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)公司；信息化；集團；架構(gòu)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 033

[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0053- 03

數(shù)字化及信息化的發(fā)展對國家、企業(yè)組織和個人都產(chǎn)生了巨大的影響，使得各生產(chǎn)單元、各部門、各級管理層間的物理及空間層級大為壓縮，無論生產(chǎn)一線的經(jīng)營數(shù)據(jù)信息還是最高管理層的戰(zhàn)略意圖及具體部署，都可以迅速傳遞到系統(tǒng)內(nèi)各個單元。技術(shù)的進步，必然推動企業(yè)的變革，并對企業(yè)的內(nèi)在競爭力提出更高的要求，現(xiàn)就財務(wù)公司的信息化建設(shè)、思路和應(yīng)注意的問題，談一點粗淺的認識。

1 財務(wù)公司信息化建設(shè)的環(huán)境分析

1.1 銀行業(yè)信息化水平提高對財務(wù)公司行業(yè)的倒逼

能夠設(shè)立財務(wù)公司的大型企業(yè)集團，在國民經(jīng)濟中各領(lǐng)域基本充當(dāng)排頭兵或較比重要的角色，在目前國內(nèi)金融環(huán)境下，這些企業(yè)集團天然成為銀行爭奪資金及貸款業(yè)務(wù)開發(fā)的重點目標。銀行業(yè)的信息化建設(shè)工作中也重點考慮了這些大型企業(yè)集團的潛在需求，開發(fā)了許多適合大型集團資金集中管理、貸款及透支安排、商業(yè)票據(jù)流通等系統(tǒng)功能提供的同時，獲取了中間業(yè)務(wù)收入也實現(xiàn)了“客戶綁定”的深層目的。作為企業(yè)集團資金集中管理及內(nèi)部融資平臺的財務(wù)公司，受到銀行業(yè)全方位的擠壓，如何實現(xiàn)突圍并切實體現(xiàn)自身金融機構(gòu)的特色，起到服務(wù)集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的金融平臺功能，我們認為除了金融創(chuàng)新以提供更貼近集團客戶的產(chǎn)品外，信息化建設(shè)及其功能提升，也是一個極其重要的方面。財務(wù)公司的信息化建設(shè)不能與銀行業(yè)比全面、比投入、比人力，但可以在集團的產(chǎn)業(yè)鏈、信息價值鏈的整合上下功夫，畢竟銀行不可能針對單個集團開發(fā)一個產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的信息服務(wù)產(chǎn)品。

1.2 自身發(fā)展適應(yīng)集團客戶需求的要求

2004年財務(wù)公司管理新辦法頒布后，財務(wù)公司定義為集團資金集中及管理的平臺機構(gòu)，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，成員企業(yè)需要實時掌握自己的賬戶信息，集團需要及時了解下屬企業(yè)的財務(wù)、資金狀況，這一需求迅速推動了網(wǎng)絡(luò)及通信技術(shù)在財務(wù)公司ERP系統(tǒng)中的應(yīng)用，財務(wù)公司通過銀企直連實現(xiàn)了與銀行的數(shù)據(jù)交換，通過財企互聯(lián)實現(xiàn)與企業(yè)的信息共享。市場需求成為財務(wù)公司信息化建設(shè)的最大推動力，財務(wù)公司要做大做強，積極發(fā)揮集團金融平臺的作用，信息化建設(shè)是個刻不容緩的課題。

2 財務(wù)公司信息化建設(shè)的特點

2.1 必須依托集團IT總體架構(gòu)進行信息化設(shè)計

集團信息化總體架構(gòu)指導(dǎo)著財務(wù)公司信息化的方向，財務(wù)公司服務(wù)集團的功能定位決定了財務(wù)公司信息化建設(shè)的高度定位，否則很難保證集團的戰(zhàn)略規(guī)劃在資金管理層面的有效實施。財務(wù)公司的信息系統(tǒng)如果不能與集團的信息化體系完美對接、信息互通共享，極可能造成資源投入的巨大風(fēng)險和浪費。信息化總體架構(gòu)應(yīng)包括業(yè)務(wù)架構(gòu)、信息架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施幾個方面，財務(wù)公司的信息化系統(tǒng)對于集團整體架構(gòu)來講就是一個應(yīng)用系統(tǒng)，其所有的信息標準、接口都應(yīng)與集團整體的流程和信息數(shù)據(jù)的理解相一致，只有如此，財務(wù)公司的信息系統(tǒng)才會充滿生命力，可持續(xù)發(fā)展。

2.2 必須體現(xiàn)自身金融企業(yè)的特性

財務(wù)公司兼具集團產(chǎn)業(yè)性、自身金融性及企業(yè)性特點，與集團其他企業(yè)的信息化相比，必須突出關(guān)注自身金融性的特點。金融性的特點具體表現(xiàn)在業(yè)務(wù)模塊及功能的組建上，結(jié)算、存貸款融資、商票系統(tǒng)、融資租賃及鑒證業(yè)務(wù)等等都是財務(wù)公司特有的，同時財務(wù)公司的信息化建設(shè)應(yīng)高度關(guān)注金融信息的服務(wù)和支持功能，關(guān)注、收集、分析金融市場的政策信息，向客戶提供及時的信息傳遞服務(wù)，并對金融市場利率、產(chǎn)品實時動態(tài)跟蹤，為客戶提供咨詢服務(wù)。

2.3 強化協(xié)同監(jiān)管功能及提高服務(wù)性

財務(wù)公司的信息化系統(tǒng)在實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理、流程控制的同時，還需要實現(xiàn)集團各部門賦予的協(xié)同監(jiān)管要求，譬如資金支出合規(guī)性監(jiān)管、資本性支出監(jiān)管、關(guān)聯(lián)交易金額控制及數(shù)據(jù)統(tǒng)計等等一系列的管理職能，這些功能明顯是銀行業(yè)無法提供的。財務(wù)公司作為金融系統(tǒng)的一個組成部分，要與同行競爭，就必須挖掘自己作為企業(yè)內(nèi)部平臺的特質(zhì)，充分發(fā)揮集團內(nèi)部企業(yè)信息開放優(yōu)勢以應(yīng)對銀行業(yè)的競爭。

3 財務(wù)公司信息化建設(shè)的思路

3.1 信息化建設(shè)流程設(shè)置應(yīng)以信息增值為出發(fā)點

信息化不僅僅是一塊鮮亮的招牌，信息化并非是簡單的紙面信息電子化，信息化建設(shè)也并非只投入不產(chǎn)出的便捷辦公自動化系統(tǒng)，而是財務(wù)公司乃至企業(yè)集團信息鏈增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在同行交流中，筆者了解到大多數(shù)財務(wù)公司都實現(xiàn)了銀財、財企、銀企的數(shù)據(jù)直連，成員企業(yè)的收付款信息可以通過財務(wù)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)快速處理，收款實時入賬，付款便捷到賬，但將預(yù)算延伸到生產(chǎn)一線、支付全程監(jiān)控、資本性支出及風(fēng)控管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析及報表生成一體化，并能切實實現(xiàn)設(shè)計要求的信息化系統(tǒng)并不多。

信息化的關(guān)鍵是要實現(xiàn)信息鏈增值，信息鏈的增值至少有如下2個途徑：①信息采集、匯總、加工、傳遞可以推動具體業(yè)務(wù)的開展；②數(shù)據(jù)的深度挖掘可以為不同信息使用人提供決策依據(jù)，規(guī)避風(fēng)險，進取收益，管理能力提升的同時帶來企業(yè)整體價值的提升。信息增值的途徑很多，下面探討一個簡單的流程，許多集團公司已獲批開展結(jié)售匯業(yè)務(wù)，以降低集團整體結(jié)售匯成本，實際業(yè)務(wù)處理中，本人所在公司業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)就開發(fā)了成員企業(yè)結(jié)售匯需求預(yù)約模塊，提前了解集團千余家成員企業(yè)的結(jié)售匯金額及期望交易時間區(qū)間，財務(wù)公司人員據(jù)此協(xié)調(diào)各企業(yè)的交易時間，盡量實現(xiàn)結(jié)匯和售匯業(yè)務(wù)的當(dāng)日對沖交易，以最大限度地節(jié)省交易成本，將利潤留在集團內(nèi)。這僅僅是一個非常小的系統(tǒng)設(shè)計，卻可使得本來互不相關(guān)的兩筆業(yè)務(wù)成本最小化，實現(xiàn)信息增值。所以說，信息化建設(shè)不是一個枯燥乏味的任務(wù)，而是可以創(chuàng)造實在效益，提升企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ?。財?wù)公司完全可以通過信息化建設(shè)大力增加中間業(yè)務(wù)收入，以緩解未來利率市場化下商業(yè)銀行對財務(wù)公司的利率競爭壓制。

3.2 以提高企業(yè)的綜合競爭力和服務(wù)能力為核心

信息化建設(shè)需適合本企業(yè)的發(fā)展階段，切實以提高企業(yè)及集團的綜合競爭力和服務(wù)能力為核心。以我集團中貨系統(tǒng)客服部門IT建設(shè)為例，信息化的發(fā)展使原來的聲訊服務(wù)體系發(fā)展到現(xiàn)在電話、郵件、傳真、視頻等各種信息模式均可有效接入的多渠道溝通體系，系統(tǒng)將投訴、咨詢、建議、流程跟蹤等內(nèi)容分類后發(fā)送各對應(yīng)業(yè)務(wù)單元進行處理，既實時、快捷、高效地提供了服務(wù)，解決了問題，又可以對以上信息流進行數(shù)據(jù)匯總分析，統(tǒng)計產(chǎn)品和服務(wù)的短板，迅速改進。事實證明，就用戶反饋的內(nèi)容進行分析改進較市場調(diào)查的數(shù)據(jù)質(zhì)量更高，信息化使得業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分散信息匯總、挖掘成為產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)提供的后臺改進依據(jù)?？头蘒T建設(shè)只是企業(yè)整體信息化建設(shè)中的一個功能單元，其對企業(yè)綜合競爭能力提升的作用是顯而易見的。

3.3 信息系統(tǒng)的成本效益原則

財務(wù)公司的企業(yè)性決定了其在信息化建設(shè)中必須堅持成本效益原則，以適當(dāng)?shù)耐度氆@取較高的回報，而不是求大求全，建成一個高硬件投入、先進技術(shù)堆砌一體的信息化系統(tǒng)。做到這點的關(guān)鍵就是客戶需求的認真分析和集團信息系統(tǒng)的共享，做一個集團成員想用愛用的支付和分析系統(tǒng)是財務(wù)公司信息系統(tǒng)建設(shè)的根本目標，其便利性、開放性和兼容性是財務(wù)公司信息系統(tǒng)超越于銀行系統(tǒng)的關(guān)鍵；同時，各個產(chǎn)業(yè)集團實際上已經(jīng)投入大量的人力物力進行了信息系統(tǒng)建設(shè)，都構(gòu)建了自身的ERP平臺，這些平臺本身就帶有大量的支付手段，如何借用已有的信息系統(tǒng)的優(yōu)勢是降低財務(wù)公司信息系統(tǒng)開發(fā)成本的突破口；最后，如何利用商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來提高財務(wù)信息系統(tǒng)的功能是在進行財務(wù)公司信息化設(shè)計時可以借鑒的渠道，商業(yè)銀行的信息系統(tǒng)穩(wěn)定性和兼容性很好，財務(wù)公司的大量服務(wù)也必須通過銀行完成，那如何借用銀行已有系統(tǒng)的優(yōu)勢是財務(wù)公司信息系統(tǒng)節(jié)省成本的有效途徑。

3.4 明確信息系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)和實施主體

信息化建設(shè)必須由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)需要介入設(shè)計、開發(fā)和實施的各個階段的具體工作才能保證信息系統(tǒng)符合公司的全局，一般的方式是由高層領(lǐng)導(dǎo)、中層技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門骨干人員分別成立領(lǐng)導(dǎo)和實施小組。信息化的開發(fā)及建設(shè)是一個技術(shù)應(yīng)用及創(chuàng)新的過程，信息技術(shù)較為專業(yè)和復(fù)雜，然而若僅僅由信息技術(shù)部門主導(dǎo)系統(tǒng)開發(fā)，這種項目從啟動之初就缺乏生命力和執(zhí)行力。技術(shù)部門只是具體系統(tǒng)開發(fā)操作部門，業(yè)務(wù)部門對企業(yè)整體需求和流程最了解，最有發(fā)言權(quán)和決策權(quán)；同樣如果沒有企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)層的參與，在人、財、物的使用上拍板決策，技術(shù)部門即使與同級業(yè)務(wù)部門間溝通、溝通、再溝通，也很難取得預(yù)想的成效。

3.5 信息化建設(shè)的具體操作流程及建議

3.5.1 信息化建設(shè)的一般流程

一般來講，信息化建設(shè)大致要經(jīng)過下述幾個階段，即：①確定戰(zhàn)略需求及IT愿景：大致有戰(zhàn)略層面、架構(gòu)層面和執(zhí)行層面3層考慮，并對系統(tǒng)現(xiàn)狀進行分析，生成系統(tǒng)需求報告；②IT戰(zhàn)略設(shè)計：根據(jù)財務(wù)公司、銀行等經(jīng)濟組織信息化實施的最佳實踐，從應(yīng)用、技術(shù)、信息等方面制定具體的IT戰(zhàn)略目標，并考慮集團及成員企業(yè)的需求和感受，生成架構(gòu)設(shè)計報告；③項目實施：根據(jù)具體目標確定項目小組、資源投入、時間安排，有系統(tǒng)、分重點、按優(yōu)先次序?qū)嵤╅_發(fā)安排，生成系統(tǒng)實施報告并指導(dǎo)具體開發(fā)工作；④系統(tǒng)落地：組織系統(tǒng)第三方人員進行系統(tǒng)安全性檢測，上線測試及最終的落地驗收。

3.5.2 引進外腦協(xié)助及審慎選擇系統(tǒng)供應(yīng)商

財務(wù)公司信息化系統(tǒng)要致力于成為支撐集團經(jīng)營及資金流動、增強其市場競爭優(yōu)勢的體系平臺，將集團的戰(zhàn)略愿景、業(yè)務(wù)流程和IT技術(shù)收集匯總到一起，形成一個可以反映現(xiàn)在、預(yù)見未來的財務(wù)信息收集、加工、分析和預(yù)警體系，系統(tǒng)開發(fā)實施軟硬件供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要，考慮到信息技術(shù)的專業(yè)性和復(fù)雜性，應(yīng)積極借助外腦的作用，吸收已有成功經(jīng)驗的外部咨詢機構(gòu)的成熟理念和方法論，指導(dǎo)信息化建設(shè)的整個流程。在人、財、物的投入，技術(shù)方案及硬件的選取，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員的溝通，系統(tǒng)需求分析人員的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理本職工作與系統(tǒng)開發(fā)間的時間分配，各個具體業(yè)務(wù)目標的層層分解，等等方面，均需要統(tǒng)一的標準和強大的執(zhí)行保障，引入已擁有相關(guān)實施經(jīng)驗的系統(tǒng)供應(yīng)商可以有效增加上述環(huán)節(jié)的溝通效率、減少資源浪費、時間耗費，同時可以在戰(zhàn)略、信息、業(yè)務(wù)、技術(shù)層面的協(xié)調(diào)方面擁有一個知識全方位的輔助團隊，使項目建設(shè)可以平滑運作。

3.5.3 關(guān)注系統(tǒng)的測試和落地有效

任何一個系統(tǒng)，任何一個概念，若不能在實際使用中放出效益，都很難說其建設(shè)和開發(fā)是成功的，這就是應(yīng)用驗證的問題。如果信息化系統(tǒng)不能落地，甚至是上線后不能為基礎(chǔ)使用人員所認可，不能真正成為支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺，那么系統(tǒng)建設(shè)的效果將大打折扣。保證系統(tǒng)順利融入企業(yè)運行的關(guān)鍵是對系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略、理念、思路的有效傳導(dǎo)，這種傳導(dǎo)在制度文件、操作流程之外，應(yīng)該傳輸一種理念，一種創(chuàng)新、發(fā)展、積極的狀態(tài)，將這種狀態(tài)融入企業(yè)文化，才是系統(tǒng)真正有效落地的驗證。

3.6 信息化隊伍建設(shè)，保障有力

財務(wù)公司是一家金融機構(gòu)，考察任何一家銀行，其IT部門都是一個大部，很難想象在業(yè)務(wù)量、信息量如此巨大的今天，沒有IT部門有力保障下的業(yè)務(wù)處理是個什么樣子。財務(wù)公司應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段，集團的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，建設(shè)自己的信息化隊伍，特別是財務(wù)信息化復(fù)合型人才。若沒有足夠的人才、人力配備，信息部門很快就會被業(yè)務(wù)部門的需求壓得喘不上氣，資金壓力、人員壓力、時間壓力、項目上線和服務(wù)推廣壓力、項目成功與否的壓力，都對財務(wù)公司的信息化隊伍建設(shè)提出了更高的要求。

4 信息化建設(shè)中應(yīng)注意的問題

4.1 財務(wù)公司信息化工作應(yīng)增加對集團營銷和管理部門的支撐

財務(wù)公司信息化工作的最終成果將以一個多應(yīng)用系統(tǒng)組成的集成平臺架構(gòu)的方式呈現(xiàn)出來，這個架構(gòu)體現(xiàn)的是集團及財務(wù)公司的管理戰(zhàn)略，不僅是一個內(nèi)部融資、財務(wù)管理、資金流動的支撐平臺，還應(yīng)延伸到一線生產(chǎn)及銷售、服務(wù)部門，體現(xiàn)“深度融合”的理念。就筆者所了解的各財務(wù)公司信息系統(tǒng)而言，系統(tǒng)對一線生產(chǎn)及銷售部門的支撐作用普遍薄弱。 財務(wù)公司較成員單位在金融領(lǐng)域的優(yōu)勢是無可比擬的，然而許多時候，這些資源優(yōu)勢“養(yǎng)在深閨人未識”，除了財務(wù)領(lǐng)域外無人知曉，這樣的惡果是一方面財務(wù)公司無法真正走向市場，被有效認可為一家金融機構(gòu)（譬如財務(wù)公司的保函和資信證明目前就沒有被廣泛接受，僅少數(shù)財務(wù)公司有較大突破），另一方面財務(wù)公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新及推展困難重重，在增厚集團品牌的美譽度上幾乎毫無可為。財務(wù)公司信息化建設(shè)中可增加專業(yè)介紹、產(chǎn)品推介、形象宣傳等金融信息平臺，快速、便捷地為一線人員提供信息及技術(shù)咨詢和服務(wù)，提高業(yè)務(wù)競爭力。

4.2 單個部門主導(dǎo)導(dǎo)致信息化建設(shè)缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)性

信息化建設(shè)的總體構(gòu)建思路來源于業(yè)務(wù)需求，但其整體設(shè)計卻應(yīng)該是戰(zhàn)略（高層介入不僅必要而且必須）和業(yè)務(wù)雙驅(qū)動，僅以業(yè)務(wù)需求為推動力的信息化建設(shè)極可能成為一個爛泥塘。僅來源于業(yè)務(wù)推動的系統(tǒng)開發(fā)，很難兼顧到前瞻性、共享性，常常會資源重復(fù)投入。信息技術(shù)的快速發(fā)展，會無情地拋棄短視的簡單業(yè)務(wù)推動模式，使其投資完全沉沒、無法整合。近幾年風(fēng)起云涌的云計算方式，改變了本地存儲和計算的桎梏，如果云計算解決了信息儲存的安全問題，以集團或財務(wù)公司為中心的數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)，其巨額的硬件投入及維護成本，會否成為下一個投資的爛泥塘，是必須從技術(shù)層面、管理層面整體把握的。

4.3 如何與集團信息化建設(shè)相融合

財務(wù)公司不應(yīng)是一個單兵作戰(zhàn)的角色，財務(wù)公司的信息化建設(shè)必須在集團及成員企業(yè)的支持下才會卓有成效。簡單的例證就是如果沒有集團的全面預(yù)算管理，僅靠財務(wù)公司去推動企業(yè)的資金計劃報送工作，簡直就是一個不可能完成的工作。對存款企業(yè)的收付款預(yù)算沒有一個整體的把握，財務(wù)公司的現(xiàn)金精細管理工作就無從談起。另外，財務(wù)公司必須廣泛了解成員企業(yè)的需求，不能因服務(wù)對象是集團內(nèi)企業(yè)，就放松了服務(wù)要求，財務(wù)公司信息化建設(shè)和逐步完善改進，離不開成員企業(yè)使用過程中的不斷信息反饋，我們應(yīng)放棄單兵作戰(zhàn)的思想，戰(zhàn)略高度上層把握，具體需求底層收集，形成一個全方位、各層級的信息化愿景圖。

4.4 如何為集團成員單位提供所需要的數(shù)據(jù)分析服務(wù)

實現(xiàn)信息增值是信息化建設(shè)的出發(fā)點，如何把枯燥的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎玫男畔?，是信息化過程中必須實現(xiàn)的目的。通過資金的收付，我們不但可以掌握集團企業(yè)的資金狀況，而且可以延伸了解供應(yīng)商的品質(zhì)，對財務(wù)公司可以提供成員企業(yè)的信用評級，對成員企業(yè)可以提供其與各供應(yīng)商應(yīng)收應(yīng)付款的管理策略。其實信息增值并無高深之處，基于資金數(shù)據(jù)的分析和市場行情的預(yù)期，我們完全可以大致把握成員企業(yè)及外部合作方的資金需求是屬于臨時周轉(zhuǎn)困難還是經(jīng)營不利帶來的現(xiàn)金流衰竭，從而主動獲取交易機會，基于上述分析而帶來的貸款及商業(yè)匯票的規(guī)模提升，就是一個簡單的價值增值過程。然而，如果系統(tǒng)設(shè)計之初沒有相關(guān)的考慮，或者實施過程中信息采集及分析功能不健全，均達不到最優(yōu)的效果。

4.5 如何實現(xiàn)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展

信息化建設(shè)不可避免地面臨新建系統(tǒng)與原系統(tǒng)整合的困擾，推倒重來還是優(yōu)化提升，需慎重評估。會計電算化興起時，大多財務(wù)公司都購買了當(dāng)時的財務(wù)處理軟件，這些財務(wù)軟件現(xiàn)在已基本淘汰掉了，這是技術(shù)發(fā)展的必然。那么，新建系統(tǒng)開發(fā)必須考慮未來技術(shù)的進步，保證系統(tǒng)具有較好的可擴展性，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的要求。原有系統(tǒng)的持續(xù)修補和功能改進，與新建系統(tǒng)的邊際效益對比，也是決定兩個方案如何取舍的關(guān)鍵因素。

4.6 如何在保密的基礎(chǔ)上選擇最優(yōu)的供應(yīng)商

系統(tǒng)實施過程中不可避免地會涉及到系統(tǒng)整體實施及分包軟件供應(yīng)商的選擇問題，公司經(jīng)營數(shù)據(jù)及相關(guān)信息的對外安全保密是首要考慮的問題，同時系統(tǒng)數(shù)據(jù)內(nèi)部使用過程中的完整性、可用性、可控性及不可否認性，都是系統(tǒng)開發(fā)商選擇過程中需關(guān)注的關(guān)鍵點。目前較好的系統(tǒng)供應(yīng)商基本都采用數(shù)字證書的公鑰、私鑰驗證，在第三方CIA的公鑰服務(wù)下，通過私鑰對信息發(fā)送及接收打上不容否認的標簽，對外屏蔽風(fēng)險，對內(nèi)則對信息產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)打上不容抵賴的標簽。目前已有財務(wù)公司采用一點登錄，通過映射關(guān)系自動獲取密碼，分別登錄各操作系統(tǒng)的案例，突出的優(yōu)勢是業(yè)務(wù)處理高效、身份統(tǒng)一，優(yōu)化了頻繁更改密碼甚至有時候因密碼過多而遺忘的弊端，考慮到指紋這種生物密碼具有便攜性和高度安全性，應(yīng)是單點登錄方式的密碼首選。

以上是筆者在實踐工作中的一些體會，由于不是專業(yè)的技術(shù)人員，理解可能不夠深刻甚至有失偏頗，但希望借本文引起大家對財務(wù)公司信息系統(tǒng)建設(shè)的思索和討論，從而為行業(yè)的健康發(fā)展保駕護航。

財務(wù)公司整合方案范文第4篇

對財務(wù)管理的要求

根據(jù)山西省政府資源整合總體規(guī)劃,到2010年底,全省煤炭生產(chǎn)礦井將由目前的3000余座整合為1000座。據(jù)初步測算,本次山西省煤炭資源整合所需資金約為3400億元,其中,包含1000億的礦井關(guān)閉補償款和今后3年內(nèi),全省煤礦企業(yè)建設(shè)投資總額2400億左右。因此,本次煤炭資源整合特點為規(guī)模大、數(shù)量多、資金需求巨大。

資源整合過程中,對財務(wù)管理的要求是在一定的整體目標下,關(guān)于資產(chǎn)的購置(投資),資本的融通(籌資)和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運資金),以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分,它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度,按照財務(wù)管理的原則,組織企業(yè)財務(wù)活動,處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。簡單地說,財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。

煤炭資源整合工作是在國家大的宏觀政策背景下進行的企業(yè)兼并重組行為,受國家政策的影響較大,無疑對企業(yè)的財務(wù)管理提出了更高的要求,這就要求在煤炭資源整合過程中,企業(yè)集團應(yīng)對企業(yè)財務(wù)管理中的投資管理、資金管理、財務(wù)監(jiān)督管理、利潤分配管理等問題作出深刻的研究。

綜合而言,針對整合兼并的不同階段,財務(wù)管理需要發(fā)揮不同的作用。

面臨的挑戰(zhàn)

山西晉城無煙煤礦業(yè)集團有限責(zé)任公司(以下簡稱“晉煤集團”)作為整合主體,在全省范圍內(nèi)擬整合煤礦數(shù)量為121座,整合后礦井?dāng)?shù)量為45座,且需進行升級改造為產(chǎn)量在45萬噸/年以上的現(xiàn)代化生產(chǎn)礦井。

根據(jù)煤炭資源整合的特點,在煤炭資源整合及兼并重組過程中,對企業(yè)集團財務(wù)管理的挑戰(zhàn)主要有兩方面:

其一,資金的挑戰(zhàn)。晉煤集團據(jù)初步測算,在未來3年內(nèi)對45座礦井進行升級改造,資金需求約為350億元,企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營資金凈流入已經(jīng)難以滿足資源整合項目資金需求,一旦企業(yè)在融資方面出現(xiàn)問題,將出現(xiàn)資金鏈條斷裂的風(fēng)險,大規(guī)模基建投資使兼并主體存在巨大的潛在經(jīng)營風(fēng)險。融資問題,已經(jīng)成為集團面臨的首要問題,同時也是最根本、最突出的問題。

其二,投資管理的挑戰(zhàn)。從上世紀80年代初開始,在國家“有水快流”方針的指導(dǎo)下,山西省鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦、個體煤礦發(fā)展迅速,山西的煤炭資源開發(fā)一度失控,亂采濫掘、采肥棄瘦、無證開采、越界開采現(xiàn)象十分嚴重,相當(dāng)一部分的優(yōu)質(zhì)資源被嚴重破壞,企業(yè)集團在對相關(guān)的煤礦整合后,原有生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)基本不可利用,必須進行改擴建形成45萬噸/年的產(chǎn)能,與整裝煤田相同產(chǎn)能煤礦相比,一方面其改擴建成本甚至遠遠高于在整裝煤田新建相同產(chǎn)能的煤礦,另一方面,其采掘成本又遠遠高于整裝煤田相同產(chǎn)能煤礦,可能造成收益低下甚至虧損。這與企業(yè)投資目的―實現(xiàn)投資收益最大化相背離,形成投資風(fēng)險。

應(yīng)對措施

第一,建立多樣化的融資渠道。

靈活透徹把握國家金融政策,積極爭取銀行貸款。2010年,央行將繼續(xù)實施適度寬松的貨幣政策,這為企業(yè)集團向銀行融資提供了良好的政策環(huán)境。

以財務(wù)公司為融資平臺,實現(xiàn)企業(yè)集團資金資源的充分利用和低成本融資。財務(wù)公司的基本職能之一為吸收成員單位的本、外幣存款,經(jīng)批準發(fā)行財務(wù)公司債券,對成員單位發(fā)放本、外幣貸款等,企業(yè)集團可以充分利用財務(wù)公司在融資方面所具備的相對優(yōu)勢,對企業(yè)集團內(nèi)部資金進行歸集使用,一方面可以實現(xiàn)企業(yè)集團資金的優(yōu)化配置,另一方面也可以適度降低融資成本。

積極發(fā)行企業(yè)債券,企業(yè)集團可以根據(jù)資源整合實際資金需求預(yù)測,合理發(fā)行企業(yè)債券,適度降低資金需求壓力。

優(yōu)化企業(yè)集團融資結(jié)構(gòu)。在資源整合過程中,企業(yè)集團大規(guī)模融資單純依賴債務(wù)融資和銀行信貸,必將大大提高企業(yè)集團的資產(chǎn)負債率,過高的資金成本也會給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營壓力,甚至形成惡性循環(huán),不利于企業(yè)集團的良性發(fā)展。為此,企業(yè)集團應(yīng)積極爭取合適的權(quán)益資本融資,對于煤炭資源整合企業(yè)集團來說,最為合適的權(quán)益資本融資即為上市公開發(fā)行股票。

第二,強化投資的全過程管理。

遴選優(yōu)勢礦井,首先進行投資。在經(jīng)過測算各礦井投資預(yù)算完成之后,企業(yè)集團應(yīng)對被整合礦井進行效益評估,對各項財務(wù)指標進行量化分析,并以分析結(jié)果為依據(jù)對相關(guān)項目進行遴選,從中選擇投資少、投資回收期短和投資收益率高的礦井首先進行投資建設(shè),實現(xiàn)以有限的資金投資于效益更好的煤礦,實現(xiàn)投資收益最大化。其余礦井的改擴建工作可考慮適當(dāng)延遲建設(shè)。

細化和落實投資預(yù)算管理。借助于計算機建立投資預(yù)算決策模型,把采集到的經(jīng)濟信息、投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為數(shù)量,優(yōu)化組合成不同的預(yù)算方案,并進行方案的優(yōu)選。企業(yè)集團應(yīng)對改擴建礦井進行嚴密的投資預(yù)算,對土建工程、井巷工程、設(shè)備采購、安裝工程等項目進行精確測算,合理確定投資成本,最大限度降低投資成本。

加強對投資資金的監(jiān)管。為最大限度利用好投資資金,企業(yè)集團應(yīng)建立嚴格的投資資金管控體系,對項目資金的使用情況進行監(jiān)督管理,預(yù)防資金挪用行為。

及時收回投資收益。在改擴建礦井產(chǎn)能達標并實現(xiàn)利潤后,企業(yè)集團應(yīng)及時收取投資收益,資源整合改擴建礦井以維持簡單生產(chǎn)為底線,從而在一定程度上緩解企業(yè)集團的資金壓力,并以收回的投資收益投資于緩建礦井的改擴建項目,從而實現(xiàn)企業(yè)集團的良性和諧發(fā)展。

第三,建設(shè)一支能滿足整合全過程要求的財務(wù)團隊。

提升財務(wù)管理人員素質(zhì)。財務(wù)管理人員應(yīng)從政策把握、業(yè)務(wù)水平、風(fēng)險意識等方面全面提升,應(yīng)遵循環(huán)境適應(yīng)原則,整體優(yōu)化原則和盈利與風(fēng)險對應(yīng)原則,并具有戰(zhàn)略頭腦、開闊思路、高瞻遠矚的謀略,敏銳的洞察力和準確的判斷能力,善于抓住機遇,大膽適時決策。

財務(wù)公司整合方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)公司; 全面風(fēng)險管理; 現(xiàn)實要求

企業(yè)集團財務(wù)公司是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的一種金融組織形式。在產(chǎn)融結(jié)合的運作過程中,財務(wù)公司面臨許多不確定性的風(fēng)險因素。因此,通過全面風(fēng)險管理,對各種風(fēng)險作出及時正確的辨識、評價和控制,是財務(wù)公司預(yù)防風(fēng)險發(fā)生的重要途徑,也是控制風(fēng)險及減少損失的重要手段。

一、全面風(fēng)險管理對財務(wù)公司的重要作用

根據(jù)2006年國務(wù)院國資委研究制定的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中提出的定義,全面風(fēng)險管理是指“企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標,通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程,培育良好的風(fēng)險管理文化,建立健全全面風(fēng)險管理體系,包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng),從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法?！睂ζ髽I(yè)集團財務(wù)公司來說,全面風(fēng)險管理的作用至少體現(xiàn)在以下幾個方面:

(一)全面風(fēng)險管理是財務(wù)公司防范風(fēng)險的基礎(chǔ)

由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴給各個金融機構(gòu)以深刻教訓(xùn),市場經(jīng)濟大潮瞬息萬變,發(fā)生風(fēng)險是常有的事。只有及時發(fā)現(xiàn)并消除隱患才能避免風(fēng)險損失,也只有充分預(yù)防才能在風(fēng)險發(fā)生時從容應(yīng)對。財務(wù)公司作為企業(yè)集團內(nèi)部的金融服務(wù)機構(gòu),它所從事的很多業(yè)務(wù)本身就具有金融風(fēng)險。比如信用風(fēng)險、投資風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險等。這些風(fēng)險隨時隨地都可能發(fā)生,對財務(wù)公司發(fā)展的影響越來越大。因此,我們必須瞻前顧后、居安思危,通過系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理,主動防范風(fēng)險的出現(xiàn)。

(二)全面風(fēng)險管理是財務(wù)公司穩(wěn)健運行的核心

隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展,產(chǎn)業(yè)資本在存量上的需求越來越大,這就要求大企業(yè)、大集團必須尋找到能夠持續(xù)、大量地獲得資金的途徑,支持規(guī)模經(jīng)濟的擴張,財務(wù)公司就是應(yīng)企業(yè)集團的需要而產(chǎn)生和發(fā)展的。通過財務(wù)公司這一特殊的金融機構(gòu),產(chǎn)業(yè)資本與金融資本交叉融合、雙方同生共長,產(chǎn)業(yè)資本實現(xiàn)了在相對較低的成本上獲取資本和資金,金融資本則在這個過程中得到了增值,擴大了金融資本的支配權(quán)。然而,在產(chǎn)融結(jié)合過程中,除了要保證金融資本的收益性外,還要保證金融資本的安全性和流動性。如果片面追求產(chǎn)業(yè)資本的快速擴張,而忽視金融資本的安全性和流動性,就會使產(chǎn)融結(jié)合的風(fēng)險暴露出來。

(三)全面風(fēng)險管理是財務(wù)公司科學(xué)發(fā)展的保障

現(xiàn)代市場經(jīng)濟使企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化節(jié)奏要比過去快得多,公司決策者已經(jīng)不可能完全依靠自己的直覺、膽量和本能來做經(jīng)營上的戰(zhàn)略決策。實踐證明,“拍腦袋”決策已經(jīng)拖垮了無數(shù)前景光明的企業(yè)。對此,財務(wù)公司在發(fā)展中必須講求科學(xué),根據(jù)全面風(fēng)險管理的機理,建立高效率的預(yù)警信息系統(tǒng),不斷監(jiān)測經(jīng)濟環(huán)境的變化趨勢,收集整理并及時匯報可能威脅企業(yè)的風(fēng)險信息。在此基礎(chǔ)上,公司領(lǐng)導(dǎo)要善于利用各類人才的知識、經(jīng)驗、智能等方面的優(yōu)勢,洞悉可能發(fā)生的潛在風(fēng)險,一方面事前防范,盡可能避免或減少風(fēng)險的發(fā)生;另一方面即使風(fēng)險發(fā)生,公司也能從容應(yīng)對。

二、全面風(fēng)險管理在財務(wù)公司的基本運作

按照2004年美國COSO委員會頒布的《COSO全面風(fēng)險管理整合框架》,全面風(fēng)險管理包括八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素:一是內(nèi)部環(huán)境,包括管理主體的理念、員工的勝任能力以及權(quán)力分配和職責(zé);二是目標設(shè)定,包括戰(zhàn)略目標及相關(guān)的經(jīng)營目標、報告目標、合規(guī)目標;三是事項識別,包括區(qū)分代表風(fēng)險的事項和代表機會的事項,以及二者可能兼有的事項;四是風(fēng)險評估,包括外部因素和內(nèi)部因素會發(fā)生什么風(fēng)險以及風(fēng)險將影響主體目標的程度;五是風(fēng)險應(yīng)對,包括回避風(fēng)險、降低風(fēng)險、分擔(dān)風(fēng)險和承受風(fēng)險;六是控制活動,包括直接或通過對技術(shù)的應(yīng)用來執(zhí)行政策的行動;七是信息溝通,包括來自內(nèi)部和外部的廣泛信息,并使相關(guān)人員及時獲取和溝通;八是監(jiān)控,通過自上而下和各方互動的全面監(jiān)控,使全面風(fēng)險管理能夠動態(tài)地反映,必要時加以修正。

全面風(fēng)險管理是一個動態(tài)的過程,各個構(gòu)成要素并不只是一個接著影響下一個的順次過程,而是一個多方向的循環(huán)反復(fù)的過程。在這個過程中,幾乎每一個構(gòu)成要素都能夠并且將會影響另一個要素。從實踐來看,由于各個企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模、管理理念和文化的不同,任何兩個主體都不可能,也不應(yīng)該以同樣的方式應(yīng)用全面風(fēng)險管理。就財務(wù)公司的一般情況而言,全面風(fēng)險管理的目標是防范、控制和處置風(fēng)險,最大程度地避免和減少損失,實現(xiàn)安全性、流動性、盈利性的統(tǒng)一,保證財務(wù)公司的穩(wěn)健運行。為此,財務(wù)公司在全面風(fēng)險管理中,要在不斷改善內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上,著力抓好以下幾個環(huán)節(jié)。

(一)風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是對尚未發(fā)生的潛在的各種風(fēng)險進行全面、系統(tǒng)的分類和分析,找到引起風(fēng)險的主要原因,并將風(fēng)險加以分類,預(yù)測風(fēng)險可能引起的后果等。財務(wù)公司在風(fēng)險識別中要考慮的因素很多,不確定性嚴重,特別是有些因素很難定量描述,使風(fēng)險識別更為復(fù)雜和困難。因此,為了做好風(fēng)險識別工作,公司除了要有認真細致的態(tài)度外,還需掌握有關(guān)識別風(fēng)險的科學(xué)方法,如分析法、專家調(diào)查法、故障樹法、幕景分析方法等。其中分析法是將復(fù)雜的決策問題分解成比較簡單的組成過程,再把每個過程分門別類地排列起來。譬如投資一個煤化項目,可能遇到市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、環(huán)境污染風(fēng)險,還要對每一種風(fēng)險再作進一步分析,如環(huán)境污染風(fēng)險又可分解為水質(zhì)污染、大氣污染、噪音污染等。利用這種層層分解的分析方法,可以將一個大系統(tǒng)分解成若干小系統(tǒng),找出風(fēng)險到底在哪方面,以及引起風(fēng)險的主要原因是什么。

(二)風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是對特定風(fēng)險發(fā)生的可能性及損失的范圍與程度進行量化估計。它包括兩部分內(nèi)容:首先是估計風(fēng)險發(fā)生的概率;其次是測算風(fēng)險產(chǎn)生后的經(jīng)濟損失。財務(wù)公司在具體風(fēng)險評估方法中,隨著數(shù)理統(tǒng)計方法及計算機技術(shù)的廣泛應(yīng)用應(yīng)更加多樣化,包括概率法、靈敏度法、風(fēng)險價值法、集中趨勢法等。根據(jù)風(fēng)險評估所得出的每種風(fēng)險發(fā)生的概率和嚴重性,公司還需將其結(jié)果歸入不同的“風(fēng)險級別”。一般可分為:嚴重但不經(jīng)常發(fā)生、嚴重并且經(jīng)常發(fā)生、不嚴重也不經(jīng)常發(fā)生、不嚴重但經(jīng)常發(fā)生。按照風(fēng)險級別,公司要對不同的風(fēng)險制定不同的管理方案,尤其注意針對經(jīng)營中存在的高風(fēng)險業(yè)務(wù),如資金業(yè)務(wù)、債券交易,信貸等方面的業(yè)務(wù)建立風(fēng)險評價機制。對每筆貸款、拆借、投資及業(yè)務(wù)活動中涉及的不同交易對象、部門、行業(yè)、地區(qū)和國家,在開展業(yè)務(wù)之間,都應(yīng)當(dāng)首先測定風(fēng)險指標或比率,對業(yè)務(wù)發(fā)生后的風(fēng)險狀況要進行追蹤,隨時掌握自己所面臨的風(fēng)險情況及可能出現(xiàn)的風(fēng)險損失。

(三)風(fēng)險應(yīng)對

風(fēng)險應(yīng)對是對風(fēng)險評估后的不同結(jié)果采取不同的應(yīng)對策略。財務(wù)公司應(yīng)對風(fēng)險的策略主要有四種:一是規(guī)避策略,即通過公司限制性制度和標準,阻止高風(fēng)險的經(jīng)營活動,尤其是對已預(yù)測到和意識到的風(fēng)險采取回避態(tài)度。二是預(yù)防策略,即采取各種有效的方式和措施,以防范風(fēng)險發(fā)生或風(fēng)險擴散。三是分散策略,即將公司經(jīng)營的總體風(fēng)險分散和轉(zhuǎn)移到各個方面。例如與保險公司簽訂保險合同,要求借款人用借款資金購入的資產(chǎn)向保險公司投保等。四是補償策略。財務(wù)公司的經(jīng)營風(fēng)險是客觀存在的,不可能完全回避,因而必須有風(fēng)險損失后的補償措施。首先,可將風(fēng)險報酬打入資產(chǎn)定價中;其次,建立風(fēng)險損失準備金和呆賬準備金;最后,利用法律手段對造成財務(wù)公司風(fēng)險損失的法律責(zé)任者提出訴訟,爭取挽回部分損失。

(四)風(fēng)險控制

風(fēng)險控制是在選擇風(fēng)險應(yīng)對策略后實施所需的控制活動。財務(wù)公司控制活動的主要手段有:高層復(fù)核――公司主要負責(zé)人對照預(yù)算、預(yù)測等指標來復(fù)核實際業(yè)績,對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控;職能審核――負責(zé)職能機構(gòu)或業(yè)務(wù)的管理人員審核交易報告及數(shù)據(jù)等;實物控制――對設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)定期盤點,并與控制記錄上的數(shù)額相比較;職責(zé)分離――把不同人員的職責(zé)予以分開或隔離,以便降低錯誤或舞弊的風(fēng)險;信息處理――實施一系列的控制來檢查交易的準確性、完整性和授權(quán),輸入的數(shù)據(jù)要經(jīng)過聯(lián)機編輯核對或與經(jīng)批準的控制文件相匹配,例如一個客戶的指令只有在對照了經(jīng)批準的客戶文件和信用限額之后才能被接受;檢查監(jiān)督――通過持續(xù)性監(jiān)督或?qū)ｍ棻O(jiān)督,確保全面風(fēng)險管理運行的持續(xù)有效,同時針對控制活動中發(fā)現(xiàn)的缺陷和不足,不斷進行調(diào)整,使之日臻完善。

此外,在全面風(fēng)險管理中,財務(wù)公司還應(yīng)建立風(fēng)險事故應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案,以防止或減輕風(fēng)險事故的損害以及避免風(fēng)險擴散和連鎖反應(yīng)。實踐證明,在風(fēng)險發(fā)生前、風(fēng)險發(fā)生中及風(fēng)險發(fā)生后,如果應(yīng)對得當(dāng),是可以極大地防范風(fēng)險和減少風(fēng)險事故損害的。不過,從嚴格意義上講,全面風(fēng)險管理只有“善”沒有“后”。全面風(fēng)險管理的一切工作都應(yīng)圍繞“善”來進行,善始善終,以不斷提高風(fēng)險管理水平和抵御風(fēng)險的能力。

三、全面風(fēng)險管理對財務(wù)公司的現(xiàn)實要求

全面風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)工程,涉及到方方面面的因素。就財務(wù)公司來說,要使全面風(fēng)險管理的各項要求落到實處,必須強調(diào)以下幾點。

(一)強調(diào)財務(wù)公司的群體風(fēng)險意識

所謂公司的群體風(fēng)險意識,是指公司全員對經(jīng)營風(fēng)險的感受、認識及由公司利益與風(fēng)險之間的關(guān)系而產(chǎn)生的對風(fēng)險的態(tài)度。如果財務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)或員工對風(fēng)險感受不深、認識不足,甚至覺得自身利益與風(fēng)險后果無利害關(guān)系,那自然對隨時可能發(fā)生的經(jīng)營和金融風(fēng)險等漠然置之。反之,如果感受到經(jīng)營利益與風(fēng)險后果息息相關(guān),公司上下對風(fēng)險的感受和認識必然與前者截然不同,對風(fēng)險狀況及其發(fā)展定會倍加關(guān)注,從而形成一種健全的、強烈的、敏銳的風(fēng)險意識。許多公司的經(jīng)驗說明,對風(fēng)險的敏銳嗅覺和預(yù)見能力是成功企業(yè)家的基本要素,也是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本所在。財務(wù)公司經(jīng)營的風(fēng)險意識還應(yīng)是一種群體風(fēng)險意識,具體可分為三個層次:領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)險意識、管理者的風(fēng)險意識和員工的風(fēng)險意識。這三種風(fēng)險意識總和構(gòu)成公司的群體風(fēng)險意識。如果財務(wù)公司的群體風(fēng)險意識是積極的、進取的、統(tǒng)一的,全面風(fēng)險管理就會成為公司行為的一種無形的調(diào)解器,實現(xiàn)全面風(fēng)險管理也就有了上下同心、集思廣益的堅實基礎(chǔ)。

(二)強調(diào)財務(wù)公司的內(nèi)控機制建設(shè)

要使財務(wù)公司形成積極進取的群體風(fēng)險意識,除了堅持不懈的思想教育外,還須通過公司的內(nèi)部控制制度來實現(xiàn)。內(nèi)部控制制度是全面風(fēng)險管理的核心內(nèi)容,是對公司內(nèi)部各部門與人員相互制約和協(xié)調(diào)的一系列制度、措施、程序和方法,把內(nèi)控機制寓于管理活動之中,是財務(wù)公司日常工作不可分割的一部分。根據(jù)國家有關(guān)部門頒發(fā)的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》、《加強金融機構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》等文件精神,財務(wù)公司為有效控制風(fēng)險,全面實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標,必須強化內(nèi)控機制建設(shè)。要制定明確的公司政策目標,對每一個工作人員給予明確的授權(quán);建立合理的組織架構(gòu),把整個公司的所有業(yè)務(wù)部門,按照其業(yè)務(wù)范圍、在上下級關(guān)系中的位置、彼此之間的聯(lián)系、與管理層的關(guān)系等,組成一個有機的整體;建立暢通的報告渠道,使基層信息能夠及時傳遞上去;為各項業(yè)務(wù)制定標準化的操作規(guī)程;對會議記錄、往來函件、簽字樣本等予以妥善保管;為一些重大事項的處理,諸如計劃、授權(quán)、開拓新業(yè)務(wù)、購買或處置重要的資產(chǎn)等制定出一套標準的操作程序。

(三)強調(diào)財務(wù)公司的精細化管理和員工素質(zhì)的不斷提高

全面風(fēng)險管理和內(nèi)控機制建設(shè)最忌諱的是大而化之,各項規(guī)章制度貼在墻上,說在嘴上,而實際往往流于形式和松散。正如前臺塑總裁王永慶先生所指出的,提高管理的水準,必須從細處入手,凡事追根究底,不能只重視“面”和“線”,而忽視了“點”;“各事物的基本問題還是在‘點’上,而‘點’的改善是無止境的”。此外,由于全面風(fēng)險管理需要全體員工的直接參與,所以必須使全員素質(zhì)不斷提高。要通過培訓(xùn)、考試、考核等方式,使員工理解全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的基本內(nèi)容和要求,熟悉并掌握崗位操作規(guī)范,進而不斷提高政治和業(yè)務(wù)素質(zhì),確保全面風(fēng)險管理的順利進行。

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