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企業(yè)核心競爭力分析范文第1篇

企業(yè)作為一種資源配置方式，其核心競爭力的大小無疑和企業(yè)所擁有的各種資源的性質和數(shù)量密切相關。企業(yè)所擁有的資源的數(shù)量則直接涉及到企業(yè)規(guī)模的大小，而企業(yè)規(guī)模的大小對于企業(yè)的生產(chǎn)成本的高低、市場權力的大小、融資的難易、組織結構的構造和戰(zhàn)略的選擇等，均具有重要影響。當企業(yè)身處規(guī)模經(jīng)濟明顯的行業(yè)時，企業(yè)會傾向于采用水平一體化戰(zhàn)略，以實現(xiàn)規(guī)模的擴張。因為，規(guī)模的擴張可能給企業(yè)帶來諸多的好處：①有助于企業(yè)降低生產(chǎn)的平均成本，然后降低產(chǎn)品的銷售價格，打價格戰(zhàn)，從而竊取對手企業(yè)的生意。這正是邊克爾?波特的成本領先戰(zhàn)略的基本要義。其成功的實施要求消費者對企業(yè)的產(chǎn)品富有價格彈性，且對于企業(yè)難以模仿企業(yè)的降價行為。否則，成本領先戰(zhàn)略可能陷企業(yè)于兩敗俱傷的囚犯的困境中。②有助于企業(yè)率先飽和市場，獲取先動者優(yōu)勢。在市場容量有限而企業(yè)的最小有效規(guī)模又偏大的情況下，企業(yè)間這種基于時間的競爭尤其具有戰(zhàn)略意義。③有助于企業(yè)獲取市場權力，從而獲得超額壟斷利潤。④有助于改善企業(yè)的外部融資條件。因為，信息的不對稱、融資中的規(guī)模不經(jīng)濟、經(jīng)營的不確定性和高倒閉率、可用于抵押擔保的資產(chǎn)不足等，均可能增加小企業(yè)從銀行間接融資的困難，甚至導致小企業(yè)不能在最佳時限內(nèi)獲得資金，而坐失良機。大企業(yè)的情況則剛好和小企業(yè)的相反。但是，企業(yè)的規(guī)模并非越大越好。第一，過大的規(guī)?？赡軐е乱?guī)模不經(jīng)濟。第二，規(guī)模經(jīng)濟是一個純成本的概念，而非一個經(jīng)濟效益的概念。這意味著，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)，不一定能夠實現(xiàn)利潤的最大化，甚至可能虧本。因此，正如施蒂格勒所說：“所有關于規(guī)模經(jīng)濟的判斷，通常都要立足于檢驗其生存能力的基礎上，或至少要以其生存能力來證實之”。這也就是說，企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模適用市場生存標準。一般而言，當企業(yè)身處最小有效規(guī)模相對于其可支配資源偏大的行業(yè)時，宜制定和執(zhí)行“一個企業(yè)一種產(chǎn)品”的戰(zhàn)略，而當企業(yè)身處規(guī)模經(jīng)濟不明顯甚至規(guī)模報酬遞減的行業(yè)時，企業(yè)在其資源許可的情況下，可考慮采用“一個企業(yè)多種產(chǎn)品”的戰(zhàn)略，以得范圍經(jīng)濟、降低企業(yè)的投資風險、進入高利行業(yè)等好處。應當注意的是，新的敏捷制造技術可以使企業(yè)充分利用范圍經(jīng)濟之利，而相應降低了規(guī)模經(jīng)濟的重要性，從而使企業(yè)能夠以大規(guī)模生產(chǎn)的低成本，去小批量地生產(chǎn)個性化產(chǎn)品，而實現(xiàn)根據(jù)顧客的個性化需求進行生產(chǎn)的定制化。

二、企業(yè)核心競爭力的制度視角

制度作為約束人們行為的規(guī)則，不管是正式的制度還是非正式的制度，在很大程度上決定著人們的行為模式，從而也決定著企業(yè)的績效。一般而言，好的制度對企業(yè)的核心競爭力有倍增效應，而壞的制度對企業(yè)的核心競爭力有倍減效應。因此，可以毫不夸張地說，企業(yè)間的競爭在很大程度上可看成是企業(yè)制度的競爭。然而，企業(yè)的制度有兩個層次，一是產(chǎn)權制度，二是組織制度。企業(yè)的產(chǎn)權制度就是要以各種委托――合約界定，什么人將從企業(yè)的財產(chǎn)權利中獲益和如何獲益，什么人將承擔企業(yè)的財產(chǎn)責任和如何承擔企業(yè)的財產(chǎn)責任，其核心則是企業(yè)剩余索取權的安排。重要的是，主要由于人的理性的有限性和人們的利己行為尤其是其中的機會主義行為的普遍性，作為合約的企業(yè)的產(chǎn)權制度必然具有不完全性、外部性和動態(tài)性等特征。不完全性意味著企業(yè)的一些財產(chǎn)權利由于未得明確的界定而處在巴澤爾意義上的“公共領域”。而這必然鼓勵人們?yōu)榇硕归_無序的競爭，其結果是造成企業(yè)的組織租金的耗散。外部性意味著企業(yè)的財產(chǎn)權利與財產(chǎn)責任不對稱的情況可能發(fā)生在企業(yè)的每一個利益相關者身上。結果，有些人不能從其增進企業(yè)利益的行為中充分受益，而另一些人損害了企業(yè)利益卻得不到應有的懲罰。動態(tài)意味著企業(yè)財產(chǎn)的名義權利、實際權利及其相互關系具有因時而變的性質。企業(yè)的組織結構可以看成是由企業(yè)的產(chǎn)權制度所決定的企業(yè)資源的配置。企業(yè)的產(chǎn)權制度與企業(yè)的組織結構兩者間的關系恰似內(nèi)容與形式的關系：內(nèi)容決定形式，而形式對內(nèi)容有重要的反作用：一種內(nèi)容可以有多種表現(xiàn)形式，而一種形式可以表現(xiàn)多種內(nèi)容，但特定的內(nèi)容在特定的條件下必有一種最佳的表現(xiàn)形式。因此，企業(yè)制度的構造應當遵循因時間、條件、環(huán)境而變的權變的原則，努力避免因把在某個時期或某個企業(yè)成功的制度簡單地用之于另一時期或企業(yè)而給企業(yè)帶來災難性后果。盡管如此，企業(yè)制度的構造還是存在一些具有普適性的效率原則：即資本雇傭勞動的原則，風險制造者與風險承擔者相對應的原則，權力與能力相對稱的原則。

三、企業(yè)核心競爭力的環(huán)境視角

代表人物是美國的戰(zhàn)略專家邁克爾?波特教授，主要體現(xiàn)在其著名的五力模型和鉆石模型中。波特的五力模型強調(diào)，對企業(yè)競爭力有戰(zhàn)略意義的五種行業(yè)因素分別為競爭對手的競爭、新進入者的威脅、來自替代品的威脅、客戶的談判力和供應商的談判力。波特的鉆石模型實際上是要揭示影響一國企業(yè)的國際競爭力的環(huán)境因素，與他的五力模型比較，這是一種宏觀環(huán)境分析。其目的是要“分析國家如何在特定領域建立競爭優(yōu)勢”，或回答“為什么一國企業(yè)能夠在特定產(chǎn)業(yè)勝過它的國外對手”，而其“真正要探討的是環(huán)境對一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢的長期影響”波特的鉆石模型是一個由生產(chǎn)要素、需求條件、相關與支持產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的戰(zhàn)略、機會、政府等六大因素所構成的一個分析模式。他強調(diào)：第一，在大多數(shù)行業(yè)初級生產(chǎn)要素的重要性已經(jīng)明顯降低。所以，要獲取以獨特的產(chǎn)品或技術為基礎的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須借助于常常是融合在一個公司的產(chǎn)品設計和發(fā)展過程中的高級生產(chǎn)要素。第二，應當從市場的性質、大小、成長率和國內(nèi)市場需求轉換為國際市場需求的能力等方面，去把握市場對企業(yè)核心競爭力的影響。第三，供應商的競爭優(yōu)勢可以通過“由上而下”的擴散過程，促成企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而相關產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以通過“提升效應”，促成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。第四，一國的民族文化對企業(yè)管理模式從而企業(yè)的核心競爭力具有重要影響，而強大的國內(nèi)競爭對手對于激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新從而發(fā)展其國際競爭力必不可少。第五，機會在國家獲取產(chǎn)業(yè)成功中扮演著非常重要的角色，而國家必須依靠具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，才能抓住稍縱即逝的機會。因此，國家競爭優(yōu)勢的核心是企業(yè)家和發(fā)明。

四、企業(yè)核心競爭力的本質

通過對以上三大流派核心競爭力概念的分析，可以看到，無論是從資源角度，還是從制度角度，環(huán)境角度去理解企業(yè)的核心競爭力，具有很強的互補性、兼容性。由于不同研究者的視角不同，對企業(yè)核心競爭力做出了各自獨立的解釋，分別通過突出強調(diào)企業(yè)某種能力或某幾種能力的作用來說明企業(yè)之所以獲取競爭優(yōu)勢的原因。本文在綜合以上分析的基礎上，對企業(yè)核心競爭力概念作出如下界定：

企業(yè)核心競爭力分析范文第2篇

關鍵詞：中小企業(yè)；核心競爭力；培育

我國中小企業(yè)的數(shù)量已達3980萬戶，占我國企業(yè)總數(shù)的95％以上，提供了75％就業(yè)位置，對GDP的貢獻率達51％，稅收占到全國的43.2％。中小企業(yè)在保證我國經(jīng)濟適度增長、緩解就業(yè)壓力、方便群眾生活、推動技術創(chuàng)新、促進國民經(jīng)濟發(fā)展和保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要作用。中小企業(yè)已經(jīng)成為支撐國家經(jīng)濟增長、推動未來經(jīng)濟騰飛的一支舉足輕重的力量。中小企業(yè)的發(fā)展水平直接標志著一個國家經(jīng)濟發(fā)展的潛力與活力。如何利用加入WTO的機遇，積極研究我國中小企業(yè)如何提高其競爭優(yōu)勢、打造長壽型中小企業(yè)是當務之急。

一、核心競爭力與中小企業(yè)

1．核心競爭力及其特征。

企業(yè)核心競爭力最早由兩位美國戰(zhàn)略管理學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的。核心競爭力是指在特定行業(yè)的競爭所必須具備的關鍵能力。它代表一個企業(yè)的集體智能。

核心競爭能力具有以下特征：（1）價值性。能為顧客帶來長期的關鍵性利益，核心競爭能力有利于企業(yè)效率的提高，能為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動權，能為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。核心競爭能力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中積累形成的，它不僅包含了企業(yè)獨特的技術、技能、操作技巧和訣竅等，還包含了企業(yè)獨特的管理文化等特征。因此，它是企業(yè)不易仿制、難以買賣、能持久擁有的稀缺性的戰(zhàn)略性資源。（3）一體性。核心競爭能力與特定的企業(yè)相伴而生，與企業(yè)的初始要素投入、追加要素投入以及企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷密切相關，它存在于員工的身心、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構和企業(yè)文化之中，因而它難以從企業(yè)主體中分離出來，更無法完全進行市場交易。一旦擁有會具有較強的穩(wěn)定性，同競爭對手形成質的差別。（4）延伸性。核心競爭能力具有很強的產(chǎn)品延伸性，能為企業(yè)進入廣闊的市場提供多種核心產(chǎn)品等潛在機會，企業(yè)一旦建立起自己的核心能力，便可將其組合到不同的相關創(chuàng)新之中，構筑起新的創(chuàng)造與發(fā)展基礎，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的勢頭。（5）發(fā)展性。核心競爭能力雖然具有相對的穩(wěn)定性，但它又總是與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、競爭戰(zhàn)略、管理模式及企業(yè)資源等變量高度相關的，隨著這些因素的變化，核心競爭能力的動態(tài)發(fā)展與演變也是必然的，以前的核心競爭能力可能演變?yōu)橐话愕钠髽I(yè)能力。

2．中小企業(yè)競爭力現(xiàn)狀分析及培育核心競爭力的重要性。

中小企業(yè)，是一個在上有國際跨國企業(yè)、國內(nèi)大型企業(yè)，下有多如牛毛的個體工商業(yè)者擠壓的夾縫中生存和發(fā)展的企業(yè)群體。在經(jīng)濟中獨特的位置決定了中小企業(yè)在夾縫中生存、發(fā)展的艱難。

經(jīng)過20多年的改革開放，我國的中小企業(yè)已經(jīng)有了飛速的發(fā)展，在市場經(jīng)濟體制日益完善的今天，產(chǎn)品的買方市場已逐步形成?！叭胧馈焙?，我國與世界各國、各地區(qū)的經(jīng)貿(mào)關系發(fā)展進入一個嶄新的階段，中小企業(yè)更直接面臨與發(fā)達國家企業(yè)的競爭。廉價的人力資源沒有了，人才自由流動了，并且按市場價值計付報酬。隨著社會的發(fā)展及人們生活水平的提高，人們開始追求高品質的生活，工人不愿意一天工作十幾個小時，勞動力的成本也將隨之提高。由于歷史的原因，我國多數(shù)中小企業(yè)還存在著設備陳舊、技術落后、產(chǎn)品科技含量低、缺乏市場競爭力等問題。改革開放多年來，老一套經(jīng)營思想、舊的生產(chǎn)管理方式仍然束縛著企業(yè)的發(fā)展。

當前中小企業(yè)面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現(xiàn)在：

中小企業(yè)長期以來養(yǎng)成了重戰(zhàn)術、輕戰(zhàn)略，依賴經(jīng)驗決策的思維定式，許多中小企業(yè)既沒有核心經(jīng)營理念，也無明確的戰(zhàn)略意圖，導致經(jīng)營方向迷失，經(jīng)營領域模糊。

很多中小企業(yè)在主營業(yè)務尚不具備較強的競爭力的情況下，就盲目實施多元化經(jīng)營，資源分散在多個業(yè)務領域，損害了對核心競爭力的培養(yǎng)，甚至有些企業(yè)把原有的優(yōu)勢都喪失了。

研發(fā)投入不足，技術創(chuàng)新能力較差。研發(fā)投入的嚴重不足阻礙了中小企業(yè)進行技術改進和創(chuàng)新，導致企業(yè)成長發(fā)展后勁差，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。

大多數(shù)中小企業(yè)的管理落后，尤其是戰(zhàn)略管理、人力資源管理、成本管理、質量管理等方面，很難適應全球化的國際激烈競爭。管理制度不適應市場經(jīng)濟要求，組織結構不合理，經(jīng)營機制不活，是影響企業(yè)競爭力帶有根本性的深層次原因。

中小企業(yè)從業(yè)人員整體素質普遍相對較低，企業(yè)經(jīng)營者的文化素質和專業(yè)素質不高，知識結構陳舊，經(jīng)營管理水平低。企業(yè)員工的文化水平、技術水平低，高素質的管理人員、專業(yè)技術人員所占比例小。

加入WTO后，關稅逐步降低，外國產(chǎn)品正以質優(yōu)價廉贏得國內(nèi)的消費者，這正加劇我國當前買方市場的激烈競爭。同時，政府也受到WTO有關原則的約束，再搞地方保護、國家保護就變得很困難了。我國眾多中小企業(yè)只有不斷增強自身的核心競爭力才能在國際競爭中立于不敗之地。隨著外國企業(yè)和產(chǎn)品的大量進入，我國中小企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，加快我國中小企業(yè)核心競爭能力的培育已成當務之急。

二、培育核心競爭力的基本途徑

1．面向市場，優(yōu)化企業(yè)組織結構。傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)是以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構呈塔形。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，從事知識和信息工作的白領職員人數(shù)的大幅增加，藍領工人數(shù)量銳減，從而使人員結構呈菱形。這就要求現(xiàn)代企業(yè)組織系統(tǒng)的扁平化和分工合作方式的小組化。通過優(yōu)化組織結構和改變分工合作及分配方式來提高員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而逐步向精益生產(chǎn)、并行工程、計算機集成制造系統(tǒng)等一系列新的制造和管理模式邁進。這對于提高產(chǎn)品質量和生產(chǎn)率，提高企業(yè)的市場應變能力和競爭能力有重大的促進作用。

2．完善戰(zhàn)略管理，企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略應包含核心競爭力的培育。核心競爭力來源于某一時期的企業(yè)戰(zhàn)略，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下，經(jīng)過長時間的培育和積淀而成。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，活的動態(tài)性質的核心競爭力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標。培育企業(yè)核心競爭力應是企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心，因為核心競爭力是他人所無法模仿的，是其他競爭力所無法替代的。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，應該致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的領域，而不應該去涉足核心競爭力難以發(fā)揮作用的經(jīng)營領域。

3．實行差異化戰(zhàn)略，實施“專而精”的產(chǎn)品或服務策略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，創(chuàng)造獨特的或相對的優(yōu)勢，滿足客戶特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。中小企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，不僅能夠形成一種特殊的競爭力，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，而且能夠有效地提高中小企業(yè)的市場地位。

在如今的市場上幾乎沒有一種產(chǎn)品沒有自己的競爭對手，今天有一種產(chǎn)品在市場上暢銷，明天就有同類產(chǎn)品出現(xiàn)在市場上來與你競爭，構成產(chǎn)品同質性的較量。在這種情況下，中小企業(yè)應該從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并打造支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。努力研發(fā)和展示具有自己獨特文化內(nèi)涵和使用功能的產(chǎn)品，從產(chǎn)品的設計、制造、包裝以及附加功能上尋找與同質產(chǎn)品的區(qū)別點，形成自己的產(chǎn)品優(yōu)勢，為自己的特定顧客提供特定的產(chǎn)品品種，表現(xiàn)出中小企業(yè)在發(fā)展中的差異化戰(zhàn)略和特殊的智慧。在發(fā)展自己與他人諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以擴大消費者群特殊效用的技術、方式、方法等，而這些又有可能構成今后企業(yè)核心競爭力的重要要素?！皩６睉?zhàn)略是中小企業(yè)培育核心競爭力的基本戰(zhàn)略選擇。中小企業(yè)就是要發(fā)揮其“小”的特長，專注于某一兩個方面的優(yōu)勢形成核心競爭力，把自己業(yè)務做到足夠專業(yè)，真正做到與眾不同，形成特色和專業(yè)優(yōu)勢。企業(yè)要適應市場的需求和變化，但并非完全跟著市場需求去創(chuàng)造產(chǎn)品和提供服務，而要把市場需求、新的發(fā)展趨勢和技術融合起來，使之成為超越現(xiàn)有市場需求所期待的產(chǎn)品和服務。

4．建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，尋找外部支持力量。戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本出發(fā)點是彌補單個企業(yè)戰(zhàn)略資源的有限性。任何企業(yè)，無論大企業(yè)還是中小企業(yè)，總會在一定時間或一定的區(qū)域受到自身資源有限的束縛，而組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以拓展企業(yè)可配置資源的范圍，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，產(chǎn)生更大的綜合優(yōu)勢。因而戰(zhàn)略聯(lián)盟成為眾多中小企業(yè)提高競爭力的選擇。由于中小企業(yè)自身的劣勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟就更為重要。中小企業(yè)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟首要的目標是增強企業(yè)的核心競爭力，最為重要的原則是與戰(zhàn)略聯(lián)盟成員核心競爭力互補。若聯(lián)盟成員的核心競爭力與本企業(yè)核心競爭力相一致時，往往造成聯(lián)盟后企業(yè)的規(guī)模擴大了，但企業(yè)的體質更弱了，這種缺少互補競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)核心競爭力的培育不僅沒有幫助，往往還會削弱本企業(yè)的核心競爭力。不管企業(yè)實行什么形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，其戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標都是暫時的和局部的。中小企業(yè)通過構建戰(zhàn)略聯(lián)盟來學習優(yōu)秀企業(yè)的長處、彌補戰(zhàn)略缺口、培育和更新自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

5．實施虛擬經(jīng)營，最大限度地利用外部資源。虛擬企業(yè)是中小企業(yè)建立聯(lián)盟的一種重要形式。虛擬企業(yè)是企業(yè)僅擁有少部分經(jīng)營功能，而將大部分所需要的經(jīng)營功能虛擬化，通過與別的企業(yè)進行合作以彌補其功能的不足。虛擬企業(yè)的最大優(yōu)勢是有極強的市場應變能力。虛擬企業(yè)的建立可使中小企業(yè)獲得整體競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以很容易地獲得充分的共享信息，了解合作伙伴和競爭對手的情況，亦可利用雄厚的技術力量和充分的信息進行產(chǎn)品開發(fā)、設計和網(wǎng)上營銷、業(yè)務外包、跨聯(lián)盟合作等等。中小企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，選擇適當?shù)奶摂M經(jīng)營模式。通過開展虛擬經(jīng)營，中小企業(yè)可以最大限度地利用外部資源，在合作中培育和發(fā)展自己的核心競爭力。

參考文獻：

1．劉明康．深化金融改革．支持中小企業(yè)發(fā)展．2003年4月．

企業(yè)核心競爭力分析范文第3篇

關鍵詞:房地產(chǎn) 核心競爭力 價值鏈

中圖分類號:F293.30 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)10-289-01

在國家出臺一系列刺激房市的政策之后,作為政府推動經(jīng)濟發(fā)展的重要領域,二手房優(yōu)惠政策的出臺使得原本低迷的房地產(chǎn)市場重新散發(fā)出活力。房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在這一輪經(jīng)濟調(diào)整中似乎得到了喘息。然而,房地產(chǎn)企業(yè)卻難以擺脫資金密集型的特性,往往受制于國家貨幣政策的調(diào)整,更依賴于銀行提供的資金支持。利率、匯率和價格波動都會對房地產(chǎn)價格產(chǎn)生影響,今年以來房地產(chǎn)市場價格的非理性增長似乎又在預示著新一輪緊縮政策的到來。房地產(chǎn)企業(yè)應該如何應對不斷變化的政策環(huán)境,謀求更深層次的發(fā)展。面對將來可能出現(xiàn)的更多的不確定性因素,核心競爭力的培養(yǎng)和提高至關重要。

一、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析

1.資金來源較為單一,利率敏感性較強。2008年9月份以來,央行先后5次調(diào)整了貸款利率,我國房地產(chǎn)企業(yè)資金很難依靠自身實力籌集,大部分來源于銀行融資。寬松的貨幣政策降低了房地產(chǎn)商的融資成本,使得房地產(chǎn)項目有了充足的資金支持,增加了房地產(chǎn)商的獲利預期,提升了項目開發(fā)能力。購房者也從貸款利率降低中得到實惠。寬松的貨幣政策是國家鼓勵房地產(chǎn)企業(yè)的政策信號,貸款利率的降低、七折放貸的實施意味著購房者能以較低的成本解決住房投資需求。

2.房價上漲是一種常態(tài),樓市泡沫持續(xù)存在。近期,房價的上漲是多種因素的集合體,不排除前期剛性需求釋放、貸款利率下調(diào)、房貸七折折扣等多種因素的綜合,尤其是加上消費者對通貨膨脹的預期,樓市迅速升溫。反觀許多行業(yè)的不景氣,樓市的火爆必然會吸引許多場外資金的流入,樓市泡沫難以避免。

3.需求結構與供給結構不配比,難以解決實際需求。伴隨著樓市的火熱,有剛性需求家庭購買力的不斷釋放,加快了房地產(chǎn)的銷售,房價則呈現(xiàn)不斷攀升的態(tài)勢。但是,相對于實際購買力不強的消費者來說,更多地則會采取觀望的態(tài)度,不會輕易買房。伴隨著開發(fā)商房屋庫存的減少,房價的上升又成為了一種必然。然而,我們不難發(fā)現(xiàn),真正滿足中低階層消費者的房源卻寥寥無幾。供求不平衡再加之供求結構不配比,實際難以真正解決購房需求。

二、房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的實質內(nèi)涵

美國著名學者邁克爾?波特著名的競爭戰(zhàn)略理論包含一個重要的學說“價值鏈理論”,他認為企業(yè)盈利的關鍵在于能否創(chuàng)造買方所需要的價值,而這種價值的創(chuàng)造具有獨占性。從某種意義上講,企業(yè)必須創(chuàng)造出競爭對手無法復制的而又能產(chǎn)生收益的價值,這也是本文所關注的重點。企業(yè)的價值鏈則由企業(yè)的基本活動和輔助活動相構成,其中:基本活動涉及企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、運輸、售后服務等;輔助活動涉及人事財務、計劃等。因此,波特的價值鏈理論和三大一般性戰(zhàn)略是密切相關的,他運用價值鏈的分析方法揭示了企業(yè)之間競爭的本質,確立了“總成本領先戰(zhàn)略”、“差異化戰(zhàn)略”及“專一化戰(zhàn)略”:“總成本領先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設施,全力以赴地降低成本,嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用;“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化,樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式,如設計名牌形象,保持技術、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其他方面的獨特性,等等;“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。

三、房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈構成

房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈構成也分為基本活動和輔助活動,基本活動可以劃分為房屋建造、房產(chǎn)營銷、售后服務、后勤支持等四個部分;輔助活動可以劃分為人事財務、技術開發(fā)、材料采購、組織制度等四個部分。房地產(chǎn)企業(yè)之所以較其他企業(yè)不同主要歸因于其基本活動與其他企業(yè)的屬性不同。房地產(chǎn)企業(yè)基本活動每一項都涵蓋很多個內(nèi)容:房屋建造是房地產(chǎn)企業(yè)的核心組成部分,包括對項目可行性的研究、與廠家的談判簽約、工程的具體施工等;房屋營銷是房地產(chǎn)企業(yè)獲利的重要環(huán)節(jié),包括對企業(yè)整體形象的包裝、對具體項目進行的市場定位、廣告策劃實施等;售后服務是房地產(chǎn)企業(yè)生存延續(xù)的保障,包括對交房后的項目設施管理、資產(chǎn)管理等;后勤支持是企業(yè)項目運作的基本保障,包括對設備的購置、市場預測分析、投資金融服務、細化投資方案等。房地產(chǎn)企業(yè)輔助活動也具有深刻的內(nèi)涵。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言,開發(fā)商更多地扮演著一個“組織決策者”的角色,包括拆遷、規(guī)劃、設計、施工、營銷等諸多環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)很少是由開發(fā)商親自去做,而是以契約的方式與相關組織約定?；蛘哒f,是通過價值鏈這樣一個渠道,把企業(yè)的內(nèi)部資源與外部資源聯(lián)系在一起,整合兩者的資源優(yōu)勢,形成開發(fā)“合力”。利用內(nèi)部的人力資源進行人事財務活動和技術開發(fā),利用外部供應商的采購進行原材料采購,與營銷商合作進行房屋銷售。企業(yè)通過價值鏈將競爭優(yōu)勢發(fā)揮出來,在組織、安排、決策之后,將競爭優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。

四、房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢

房地產(chǎn)企業(yè)為了保持長期的競爭優(yōu)勢,必須提高其核心競爭力。通過對價值鏈的分析,可以將核心競爭力的構成分為兩個方面:

1.自身經(jīng)營優(yōu)勢。所謂自身經(jīng)營優(yōu)勢就是從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部出發(fā),通過對整個企業(yè)治理結構的完善,達到在基本活動中最大潛能的發(fā)揮。企業(yè)盈利的關鍵在于能夠生產(chǎn)出為自身所獨占的價值,而這種價值的創(chuàng)造往往離不開自身經(jīng)營能力的提高。自身經(jīng)營優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:一是人力資源優(yōu)勢。二是土地資源優(yōu)勢。土地資源是房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重要物質儲備,不論房地產(chǎn)企業(yè)擁有如何先進的機制、優(yōu)秀的人才和充足的資金支持,沒有土地,就沒有施展這些優(yōu)勢的舞臺。三是產(chǎn)品策劃優(yōu)勢。產(chǎn)品策劃往往是基于對本身開發(fā)能力的一種衡量。成本的核算加上對產(chǎn)品主體概念的設計,在節(jié)省成本的同時又能策劃出相異于其他企業(yè)的項目,才能真正體現(xiàn)出一個企業(yè)的策劃優(yōu)勢。四是品牌服務優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)的品牌是一種房地產(chǎn)商對消費者的承諾,通過這種承諾,使消費者構建出未來可以獲得的商品的基本模型。

2.優(yōu)勢互補能力。一是戰(zhàn)略優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略合作能力主要體現(xiàn)在決策層。決策層的能力直接決定了戰(zhàn)略合作實施的有效性。對戰(zhàn)略合作能力的考量不僅需要評價戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略持久性,更要綜合考量合作對象的長期發(fā)展前景,尤其是是否可以在優(yōu)勢互補的前提下得到更大的效益。這種能力的基礎則是源于決策層的素質,主要是其對風險的把握程度。整個房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢、宏觀經(jīng)濟的變革也會對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重要影響。二是資源優(yōu)勢互補。房地產(chǎn)開發(fā)是個龐大的系統(tǒng)工程。在開發(fā)前期,房地產(chǎn)企業(yè)自有資金不足,往往需要借助于外界資金的支持;在項目實施過程中,房地產(chǎn)企業(yè)需要找到可靠的合作伙伴來監(jiān)督工程的進度和質量;在項目后期,房地產(chǎn)企業(yè)需要發(fā)動廣告商、營銷人員、相關部門等多方面力量進行產(chǎn)品的營銷,實現(xiàn)效益。可以說,僅憑房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)難以將房地產(chǎn)開發(fā)的系統(tǒng)工程完成,更多的是需要利用他人的優(yōu)勢為企業(yè)本身服務。創(chuàng)新是企業(yè)賴以發(fā)展的源泉,需要長期堅持?？梢哉f,創(chuàng)新是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)自身價值的重要武器。創(chuàng)新會耗費巨大的人力物力,但它的回報也是難以估量的。一旦成功,會成為一種虛擬的助推器,促使房地產(chǎn)企業(yè)形成有自我發(fā)展特色的經(jīng)營模式。創(chuàng)新能力的整合將是房地產(chǎn)企業(yè)不斷壯大形成自我品牌的重要途徑。

參考文獻:

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2.遲曉英.價值鏈研究發(fā)展綜述[J].外國經(jīng)濟與管理,2000(1)

企業(yè)核心競爭力分析范文第4篇

關鍵詞：核心競爭力企業(yè)文化競爭戰(zhàn)略技術創(chuàng)新

企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵

（一）企業(yè)核心競爭力

1990年C·K普拉哈拉德和G·哈默爾在《哈佛商業(yè)周刊》發(fā)表的《企業(yè)的競爭力》一文，首次提出了企業(yè)的核心競爭力概念。隨后，許多學者開始對企業(yè)核心競爭力理論進行研究與探索。Hamel與Prahalad在其合著的《競爭大未來》一書中所說：企業(yè)的核心競爭力是能使企業(yè)為用戶提供某種特定好處的一組技能和技術，而不是指單個技能和技術。因此，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識技能，是企業(yè)長期、獨立擁有的競爭優(yōu)勢，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中所形成的、具有獨特優(yōu)勢的技術、文化和機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力?；蛘哒f，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業(yè)獨有的、支撐企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。可以從四個方面來進一步理解企業(yè)的核心競爭力。首先，核心競爭力是資源與能力的轉換。核心競爭力不能只是資源，也不能只是能力，而是兩者的有效整合。資源是基礎，沒有資源，企業(yè)就失去了競爭的基本條件；但僅有資源優(yōu)勢而不具備轉化創(chuàng)新資源的能力，也不足以形成核心競爭力。其次，核心競爭力是獨具性和持續(xù)性的結合。獨具性就是區(qū)別于他人的優(yōu)勢，但獨具性必須與持續(xù)性聯(lián)系在一起，以保證企業(yè)具有持續(xù)創(chuàng)新能力和持續(xù)競爭優(yōu)勢。再次，核心競爭力是對資源的有效整合。不論是物質資源、技術資源、信息資源和人力資源都應進行有效整合，特別是人力資源，資源是核心競爭力的基礎，沒有對資源的合理組織與協(xié)調(diào)，無論企業(yè)的先天條件多么好，其優(yōu)勢都難以真正發(fā)揮。資源的有效整合是一系列復雜技能的集合，也是建立在企業(yè)內(nèi)外職能互動基礎上的集合。最后，核心競爭力表現(xiàn)為動態(tài)的實現(xiàn)過程。企業(yè)的競爭力并不是一成不變的，而是一個動態(tài)發(fā)展的過程。需要通過不斷創(chuàng)新、發(fā)展和培養(yǎng)，才能建立核心競爭力。

企業(yè)的核心競爭力不同于企業(yè)的競爭力，企業(yè)的競爭力是正常意義上所指的企業(yè)功能領域上的競爭能力，只要企業(yè)的資源、知識和技術等具有一定優(yōu)勢就都可以具有競爭力。因此，企業(yè)的競爭能力在具體形式上可表現(xiàn)為企業(yè)的營銷競爭能力、品牌競爭能力、技術競爭能力等。這些競爭能力只是企業(yè)活動在某一方面、某一領域的競爭能力，是一種相對的優(yōu)勢，其穩(wěn)定性也相對較差，而企業(yè)的核心競爭力是處于企業(yè)核心地位，使競爭對手在長時期內(nèi)難以超越的競爭力，它具有較長的生命周期和較高的穩(wěn)定性，能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤。

（二）企業(yè)核心競爭力的特征

整體性。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)具有的比競爭對手更強更持久的某種優(yōu)勢、能力與知識體系，是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn)生的；關鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能。因此，它是由眾多要素共同作用的結果，包括企業(yè)的產(chǎn)品質量、技術、服務、制度、戰(zhàn)略、文化等，絕不是僅僅由某一個要素或某幾個要素所構成。其載體是企業(yè)整體。核心競爭力，存在形態(tài)基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。

價值性。企業(yè)具有核心競爭力就能在提高企業(yè)效率、降低產(chǎn)品成本和創(chuàng)造價值等方面比競爭對手做的更好，企業(yè)是否具有核心競爭力，最具權威性的評判者是市場，即消費者群體，企業(yè)具有核心競爭力，一方面能給目標顧客帶來獨特、更多、更好的價值和利益，另一方面，通過滿足顧客的需要，能最大限度的實現(xiàn)企業(yè)價值。必須特別有助于實現(xiàn)用戶所看重的核心價值，用戶價值除了體現(xiàn)在用戶所看重的核心價值上外，還包括企業(yè)對用戶價值的維護和增值，它包括價值保障、價值提升、價值創(chuàng)新三個方面。價值保障是一個價值傳遞的過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證價值的有效傳遞，保證產(chǎn)品價值和顧客可接受的價值不受影響；價值增值是一個增值的過程，是對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務進行不斷改進以提高產(chǎn)品和服務的價值含量；價值創(chuàng)新則是一個創(chuàng)造過程，是企業(yè)運用核心競爭力開發(fā)研制全新的產(chǎn)品和服務，以滿足客戶新的需求。

動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力是在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業(yè)長期發(fā)展的主動力，具有較強的穩(wěn)定性，其生命周期也遠遠超過了一般產(chǎn)品的生命周期。企業(yè)的核心競爭力表現(xiàn)為一種動態(tài)的競爭優(yōu)勢，是在長期的經(jīng)營活動中積累而成的，總與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等要素息息相關。核心競爭力的動態(tài)發(fā)展演變是客觀必然的，也有一個產(chǎn)生、成長、成熟乃直衰退的過程。

異質性。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中沉淀下來的個性化的東西，它是特定的人員組成的特定的組織、在特定的時期和特定的文化背景下而形成的，因此，每個企業(yè)的核心競爭力無不打上該組織的特色烙印，其他組織在短期內(nèi)往往難以模仿。獨特性又稱異質性，是企業(yè)的核心競爭力必須是獨一無二、為企業(yè)所特有，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。核心競爭力是企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中以特定的方式，沿著特定的技術軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業(yè)獨特的技能與訣竅等技術特性高度相關，還深深印上了企業(yè)組織管理、市場營銷以及企業(yè)文化等諸多方面的特殊烙印。作為特定企業(yè)個性化發(fā)展過程的產(chǎn)物，企業(yè)核心競爭力既具有技術特性又有組織特性，企業(yè)的運作模式、營銷方式、規(guī)章制度，企業(yè)員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素共同支撐著企業(yè)的核心競爭力，因此核心競爭力很難被競爭對手完全掌握而輕易復制，更難進行市場交易。企業(yè)核心能力的異質性，不僅決定了企業(yè)的異質性，也決定了不同企業(yè)的效率差異、收益差別與發(fā)展?jié)摿Α?/p>

延展性。延展性是指企業(yè)能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產(chǎn)品和新服務以滿足客戶的需求。核心競爭力有從核心競爭能力核心技術核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品的延展能力，核心競爭力的延展性使企業(yè)能夠較大程度地滿足客戶的需求，不僅是當前的需求，而且包括了潛在的需求。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)所有能力中最核心、最根本的一部分，影響其他能力發(fā)揮。核心競爭力作為一種知識技能，既可以使企業(yè)在現(xiàn)有領域保持競爭優(yōu)勢，也可以通過溢出效應在相關領域擴展，獲得競爭優(yōu)勢。

企業(yè)核心競爭力的三個層面

市場層面。主要包括核心業(yè)務和核心產(chǎn)品兩個方面。從核心業(yè)務來看：企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務；主營業(yè)務是否能為企業(yè)帶來主要收益；主營業(yè)務是否具有穩(wěn)定的市場前景；企業(yè)在主營業(yè)務中是否有穩(wěn)固的市場地位。從核心產(chǎn)品來看：企業(yè)是否有明確的主要產(chǎn)品；主要產(chǎn)品是否有很高的市場占有率；主要產(chǎn)品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產(chǎn)品是否有很好的市場前景；主要產(chǎn)品延伸至其他市場領域的能力。

技術層面。主要指核心技術或創(chuàng)造核心技術的能力。其指標主要有：企業(yè)是否有明確的優(yōu)勢技術和專長；優(yōu)勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業(yè)能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發(fā)展優(yōu)勢技術和專長；優(yōu)勢技術和專長能否為企業(yè)帶來明顯的競爭優(yōu)勢；優(yōu)勢技術和專長是否得到了充分的發(fā)揮；企業(yè)能否基于核心技術不斷推出新產(chǎn)品。

管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，或者說企業(yè)的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發(fā)展；企業(yè)的技術開發(fā)能力如何；企業(yè)是否有充足的各類技術管理人才；企業(yè)對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡；企業(yè)是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業(yè)是否有明確的長遠規(guī)劃；企業(yè)是否有有效的運行控制系統(tǒng)。

提升核心競爭力的途徑

（一）提高核心競爭力的內(nèi)部途徑

制定競爭戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍。企業(yè)無論是高層管理者還是基層員工，都應該認知戰(zhàn)略在企業(yè)核心競爭力塑造中的重要作用，才能使他們真正重視和關心企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，才可能在重視和關心的過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面的特色，最終才可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些就是構成企業(yè)核心競爭力的重要要素。

加強技術創(chuàng)新：企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心要素。企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地明白自己的核心技術是什么，在了解的前提下對現(xiàn)有技術進行分解、歸類和整合，然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自己的核心技術。

構建現(xiàn)代企業(yè)制度：核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，制度是構建企業(yè)核心競爭力的保障，改造和改革現(xiàn)有的企業(yè)制度，使之更科學、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。首先要實現(xiàn)組織創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，根據(jù)企業(yè)實際進行組織結構設計，優(yōu)化人才資源的合理配置。其次要實現(xiàn)管理創(chuàng)新，主要包括管理理念創(chuàng)新、工作控制創(chuàng)新和人力資源管理創(chuàng)新。牢固確立人才資源是第一資源的觀念。

塑造獨特的企業(yè)文化：文化是人類在社會實踐中創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和，包括人類社會中的一切知識、信仰、藝術道德、法律、風俗和習慣。企業(yè)文化表現(xiàn)為全體員工共同認同的價值，它在構建核心競爭力方面具有獨特的作用，是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。企業(yè)文化主要是通過整合內(nèi)外部文化資源，形成了對員工的激勵。對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關鍵的就是對人力資源的整合，對企業(yè)員工的精神塑造。對企業(yè)外部資源的整合，就是發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部優(yōu)秀的文化資源。塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立共同認同的價值觀，激勵員工為此而自覺奮斗。

（二）提高核心競爭力的外部途徑

企業(yè)核心競爭力分析范文第5篇

關鍵詞：民營企業(yè)； 核心競爭力； 現(xiàn)狀； 策略

在我國，每年都有大量的民營企業(yè)誕生，同時也有不少民營企業(yè)在消亡。僅2010年一年就有超過10萬家的民營企業(yè)破產(chǎn)、倒閉。民營企業(yè)必須深入分析“?！痹谀睦铮皺C”在何處，盡快適應環(huán)境的變化，化“?！睘椤皺C”，謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，離不開核心競爭力的培育和提升。

一、培育民營企業(yè)核心競爭力的重要性

（一） 核心競爭力是民營企業(yè)占領市場的基礎和成功的關鍵

市場經(jīng)濟中，市場就是民營企業(yè)的命根，占領市場，民營企業(yè)就有了前途和希望；而失掉市場，民營企業(yè)則會面臨衰落與失望。民營企業(yè)要想做大做強，在市場競爭中不被吞掉，就必須想方設法占領市場，而要占領市場，企業(yè)就必須擁有其獨特的核心競爭力。阿里巴巴近年來成為了IT行業(yè)的一匹黑馬，它并不是憑借什么尖端技術，而是擁有 IT的前沿理念，把阿里巴巴長期積累起來的研發(fā)能力和市場資源重新整合，局部收縮，突出重點，明確了戰(zhàn)略主導方向，找到新的競爭突破口，積極培育自己的核心競爭力。事實證明，核心競爭力是民營企業(yè)占領市場的基礎，是民營企業(yè)制勝的法寶。

（二） 核心競爭力是民營企業(yè)特色的體現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展的動力

核心競爭力是民營企業(yè)做強和擴大市場的發(fā)展動力。民營企業(yè)的核心競爭力具有明顯的異質性，它是企業(yè)資本中的一筆無形資產(chǎn)。一方面，不僅企業(yè)內(nèi)部管理人員難以識別和實施，而且外部競爭者也難以復制和模仿，從而使得民營企業(yè)擁有與眾不同的個性特點、氣質品位， 也就是自身核心競爭力。另一方面，經(jīng)過市場的長期檢驗，民營企業(yè)的核心競爭力易為消費者所識別，并受到消費者的青睞，所以它也成為推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。制造假冒偽劣商品的廠商，因為沒有自己獨特的核心競爭力，注定了它的壽命不長。

（三） 核心競爭力是民營企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉和競爭成功的基石

核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的一種特殊的、看不見摸不著的“知識和能力”。它在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著關鍵性作用。在產(chǎn)品更新?lián)Q代周期日漸縮短和企業(yè)經(jīng)營日益國際化的今天，競爭成功不再是產(chǎn)品開發(fā)和市場戰(zhàn)略的最終結果，而是企業(yè)在不斷開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場過程中一種能力的體現(xiàn)。民營企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于它比競爭對手更卓越的生產(chǎn)經(jīng)營能力和難題解決能力。民營企業(yè)某一產(chǎn)品或某一方面的優(yōu)勢，并不能代表整個民營企業(yè)有較強的核心競爭力，只有當自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，在較長時期內(nèi)不被超越而使優(yōu)勢得以保持時，才說明該企業(yè)真正具備核心能力。因此，現(xiàn)在企業(yè)競爭的優(yōu)勢并不在于產(chǎn)品，而在于支撐其產(chǎn)品的核心技術能力。

（四） 核心競爭力可以將企業(yè)的技術優(yōu)勢轉化為經(jīng)濟優(yōu)勢和效益優(yōu)勢

民營企業(yè)的產(chǎn)品既是生產(chǎn)經(jīng)營的結果，也是企業(yè)競爭的載體。民營企業(yè)只有開發(fā)、利用科研成果，并加快科研成果的轉化和擴散，創(chuàng)造出新產(chǎn)品，盡快取得經(jīng)濟優(yōu)勢和效益優(yōu)勢，企業(yè)才能具有競爭力。

二、民營企業(yè)核心競爭力的發(fā)展現(xiàn)狀及原因

民營企業(yè)在發(fā)展中有其自身的優(yōu)勢，但也面臨著一些亟待解決的問題。當前民營企業(yè)面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一） 發(fā)展方向不夠明確，主營業(yè)務不太突出

民營企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展就必須有明確的發(fā)展方向，只要明確了發(fā)展方向，民營企業(yè)就可以確定未來的業(yè)務定位、發(fā)展計劃、實施方案等。但從目前來看，民營企業(yè)普遍存在著對于自己的發(fā)展方向不明確的情況，尤其是小型民營企業(yè)只重視眼前利益的獲得，而忽視了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標。大多數(shù)民營企業(yè)認為多元化經(jīng)營是尋求規(guī)模擴張、利潤增長和分散風險的策略。目前很多民營企業(yè)在主營業(yè)務方面不具備較強競爭力的情況下，盲目地實施多元化經(jīng)營，既分散了企業(yè)的資源實力，也影響了企業(yè)在主營業(yè)務領域的競爭力。如果忽視了對核心競爭力的培養(yǎng)，就會出現(xiàn)“其興也勃焉，其亡也忽焉”的局面，這方面的例子不勝枚舉。

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（二） 研發(fā)費用投入不足，創(chuàng)新能力有待提高

經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國民營企業(yè)目前的研發(fā)費用占銷售額的比重平均水平僅為0.4％ ，而國際企業(yè)界的實踐經(jīng)驗表明，研發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重在5％以上時，企業(yè)的競爭力可以充分發(fā)揮；比重為2％時，僅能夠基本維持；如果比重低于1％，那企業(yè)則難以生存。技術創(chuàng)新的動力在于企業(yè)的研發(fā)能力，而研發(fā)能力能否充分發(fā)揮，取決于企業(yè)對研發(fā)的重視和投入。但目前研發(fā)投入不足，嚴重阻礙了企業(yè)進行技術改進和創(chuàng)新，嚴重削弱了企業(yè)的核心競爭力，結果必然會制約民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，受傳統(tǒng)觀念和經(jīng)營環(huán)境的影響，民營企業(yè)對自主創(chuàng)新的重要性和必要性認識不足，缺乏自主創(chuàng)新意識與積極開展創(chuàng)新活動的主動性。客觀來看，大部分民營企業(yè)本身實力有限，尚不具備自主創(chuàng)新所必需的資金、人才、技術、設備等條件，缺乏形成主體地位的物質基礎。

（三） 員工素質普遍不高，組織結構比較混亂

員工素質是企業(yè)核心競爭力的核心因素。我國民營企業(yè)職工素質相對較低，優(yōu)秀員工流動性大、專業(yè)人才不夠，使得民營企業(yè)核心競爭力的形成缺乏相應的人力資源支持。目前，我國大多數(shù)的民營企業(yè)實行的還是傳統(tǒng)的直線式組織結構，由于組織結構調(diào)整滯后，與國內(nèi)大型企業(yè)及國外企業(yè)相比，我國民營企業(yè)的管理還相對滯后，尤其是在企業(yè)的戰(zhàn)略管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、營銷管理等方面，很難適應激烈的市場競爭。企業(yè)組織結構不合理，經(jīng)營機制不靈活，是影響企業(yè)競爭力的根本原因。

（四） 管理制度不夠健全，文化內(nèi)涵不夠深厚精細

管理是民營企業(yè)在競爭中獲勝不可缺少的要素，但不少民營企業(yè)缺乏完善的監(jiān)管體系、措施，導致企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往是“虎頭蛇尾”，無法落實。組織內(nèi)部缺少詳細的職務分工，員工對自己的責、權、利經(jīng)常搞不清楚。管理思想仍然是傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心，市場開發(fā)不能創(chuàng)新，管理模式無法適應復雜多變的市場，對員工管理手段簡單粗放，缺乏知識性和企業(yè)文化內(nèi)涵性的引導。

三、提升民營企業(yè)核心競爭力的主要策略

民營企業(yè)核心競爭力的培育和提升是一項復雜的系統(tǒng)工程。結合民營企業(yè)核心競爭力的發(fā)展現(xiàn)狀，筆者提出以下一些改進措施：

（一） 科學制定戰(zhàn)略規(guī)劃，培育企業(yè)核心技術

核心競爭力是支撐民營企業(yè)持久發(fā)展的戰(zhàn)略性能力，它的培育必須依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。因此，民營企業(yè)必須準確把握市場環(huán)境的變化，準確預測本行業(yè)產(chǎn)品、技術的發(fā)展方向和趨勢，對可能發(fā)生或出現(xiàn)的重要事件、機遇和威脅，做出靈敏的、正確的反應，適時調(diào)整自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向，以應對行業(yè)、市場和競爭環(huán)境的不斷變化，積累核心技術、市場策略及管理方法，從而形成自身的核心競爭力，取得持久的競爭優(yōu)勢。掌握核心技術往往是民營企業(yè)加快發(fā)展的關鍵，研究開發(fā)具有自身特色的新產(chǎn)品、新技術，能使企業(yè)在市場中獲得先機。一個企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，必須培育和提升自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術。民營企業(yè)在技術創(chuàng)新過程中要把握好以下幾方面：一是要注意以市場為導向，形成自身的核心技術，創(chuàng)造核心產(chǎn)品，從而占領和開發(fā)市場；二是要注重相互合作，通過市場手段獲得企業(yè)需要的核心技術和專業(yè)人才，建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，兼并收購對自己發(fā)展有利的企業(yè)，克服民營企業(yè)在技術創(chuàng)新中實力不足的局限，將外來知識有效地沉淀在企業(yè)內(nèi)部，形成自己的品牌特色，達到培育核心技術和提升核心競爭力的目的。

（二） 加大企業(yè)研發(fā)投入，提高自主創(chuàng)新能力

加大企業(yè)的研發(fā)投入，改造和升華傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，可以使企業(yè)走向良性循環(huán)。在經(jīng)濟全球化趨勢下，一些非關鍵技術的產(chǎn)品是可以買到的，而基礎和能力是買不到的，它需要精心構造和持續(xù)積累。增加對新項目、新產(chǎn)品和新技術的資金投入。投入比例多少，視企業(yè)效益情況而定，效益好的企業(yè)可在營業(yè)收入的5％以上考慮，效益差一些的企業(yè)可在營業(yè)收入的5％以下考慮。如果民營企業(yè)沒有能力進行研發(fā)，可與專業(yè)科研機構、大專院校合作，投入一定資金定向研究項目。尤其是看準了有市場前景的項目，要迅速加大資金投入，加速積累，使科技投入達到有利于知識經(jīng)濟形成的較高的水平。在提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力方面，一是企業(yè)領導要有強烈的創(chuàng)新精神和進取精神，有敏銳的市場洞察力，能夠及早地預見市場和技術的變化；二是企業(yè)對自身的研發(fā)要有高投入和高保證，并注重技術基礎設施建設和人才培養(yǎng)；三是企業(yè)主動與高校、科研機構“聯(lián)姻”，借助“外腦”來加速技術進步，提高資源利用效率，降低創(chuàng)新成本；四是建立企業(yè)創(chuàng)新評估體系，建立客戶信息反饋機制，把握市場需求變化，引導新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的發(fā)展方向；五是借鑒領先企業(yè)的創(chuàng)新之道，把握最新科技動態(tài)，及時獲得相關的創(chuàng)新信息，不斷提升自主創(chuàng)新能力。

（三） 實施先進人才戰(zhàn)略，增強企業(yè)核心競爭力

人才優(yōu)勢是民營企業(yè)建立核心技術的根本，企業(yè)必須制定科學的人才戰(zhàn)略，創(chuàng)新用人機制，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。提高人才待遇，充分發(fā)揮各級人才的社會作用。用好本地人，吸納外地人；用好現(xiàn)有的，培養(yǎng)未來的；用感情留住人才，用事業(yè)留住人才，用優(yōu)厚的待遇留住人才?？梢钥隙?，誰擁有人才，誰就擁有核心技術，誰就有了競爭優(yōu)勢。具體而言，一是加強人才的培養(yǎng)和選拔。建立一套選人、用人機制，為人才成長創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，建立一套有利于人才成長和核心能力形成的機制，盡可能地發(fā)揮人才的創(chuàng)造性。二是安排布置收集核心能力的研發(fā)任務。三是建立核心能力研發(fā)的激勵機制，對企業(yè)內(nèi)抓住商機的研發(fā)人員，適當進行精神和物質獎勵，調(diào)動大家的積極性。通過人才優(yōu)勢的培養(yǎng)，增強民營企業(yè)的核心競爭力。

（四） 創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理，加強企業(yè)文化建設

就目前而言，我國的民營企業(yè)活力不是很足，競爭力不太強，在很大程度上是因為企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全等，使得企業(yè)無力增強自身的核心競爭力。因此，民營企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求， 改革企業(yè)制度，使之更科學、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。營造一種尊重職工、積極向上的企業(yè)文化是民營企業(yè)走向成功的重要因素。民營企業(yè)在文化建設中要注意培育獨特的企業(yè)精神，形成自己獨具特色的經(jīng)營理念、價值觀、道德觀和精神風貌，促使企業(yè)全體員工團結一致，充滿凝聚力和活力。民營企業(yè)要注意提高自身的學習能力，建立學習型企業(yè)和創(chuàng)造型企業(yè)。民營企業(yè)只有具備比對手更快更好的學習能力，在企業(yè)內(nèi)部形成自覺學習、團隊學習的氛圍，不斷吸收新知識、新技能，才能對市場變化做出快速的反應，從而不斷提高核心競爭力。

主要參考文獻

［1］ 陳永明，陳雯靜。 地方中小民營企業(yè)核心競爭力研究［J］。 湖北師范學院學報：哲學社會科學版，2010（4）。