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企業(yè)治理制度范文第1篇

香港李錦記是華人社會中少見的長壽家族企業(yè)，從第一代創(chuàng)始人李錦裳1888年創(chuàng)辦至今，120余年成功傳承和創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗為華人家族企業(yè)的代際發(fā)展提供了有益的借鑒。李錦記創(chuàng)業(yè)活動的持續(xù)以及家族價值觀的建立，使其突破了華人家族代際傳承過程中的阻礙，度過了兩次家變危機，歷經(jīng)四代，從最初的手工家庭小作坊發(fā)展成為在員工近5000人的大型企業(yè)集團，實現(xiàn)了區(qū)別于西方的華人企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)成長。

歷史上曾遭兩次家變

李錦記集團起源于李錦裳1888年在廣東珠海南水創(chuàng)辦的李錦記蠔油莊。一個偶然的機會，李錦裳熬干了蠔卻得到一鍋香氣四溢的蠔油。從此掛出“李錦記”的招牌熬制蠔油。

在李錦記蠔油的早期聲譽建立起來之后，1902年的一場火災(zāi)將蠔油莊付之一炬，李錦裳舉家南遷澳門，二次創(chuàng)業(yè)，在澳門立足。年邁時，李錦裳將生意交給三個兒子共同經(jīng)營。1920年李錦裳辭世后，財產(chǎn)由三個兒子均等繼承。在老大無心經(jīng)營的情況下，業(yè)務(wù)主要由另兩個兒子負責，產(chǎn)品線從單一的蠔油向其他調(diào)味品擴展，業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨地域的擴展，將市場和生產(chǎn)擴展到香港。

隨后，第三代陸續(xù)加入了家族業(yè)務(wù)。老大和老二的兒子較早加入，老三的長子李文達獨立在外經(jīng)商，直到父親退休后李文達才受邀加入家族業(yè)務(wù)。當?shù)谌M入生意后，李錦記一度步入創(chuàng)業(yè)停滯期。由于李錦記一直走高檔路線，普通市民買不起，只有較富裕的人才能享用，直到20世紀70年代，仍然維持手工作坊式的生產(chǎn)，員工不過20余人?；氐郊易迤髽I(yè)后的李文達有意推出大眾化的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品銷量，但與幾位堂兄弟經(jīng)營觀念相左，難以施展創(chuàng)業(yè)抱負。

1972年，李錦記發(fā)生第一次家變。老大和老二兩兄弟的子女因與李文達的經(jīng)營觀念沖突，意欲把老三李兆南的股份買下共同經(jīng)營，而李文達極力支持父親進行反收購，把另兩房的股份買過來。最終李兆南在兒子的協(xié)助下以460萬港元收購了其他人的股份。李文達成為公司第三代掌門人。

隨后李文達邀請弟弟一同回來發(fā)展生意，并主動把名下的股份分出可觀的一部分給弟弟。這之后，過去只有達官貴人才吃得起的蠔油很快在美國、歐洲、東南亞等地進入千家萬戶和普通餐館，成為大眾生活的必需品。李錦記逐漸成為全球知名的華人品牌。但10年不到，1980年，由于弟弟患病，兄弟倆產(chǎn)生分歧，弟弟要求清算股權(quán)。高昂的索價導致雙方不得不對簿公堂。最后李文達以8000萬巨資收購弟弟股份，卻使企業(yè)一度陷入財務(wù)困境，無法投資興建工廠，李文達陷入內(nèi)憂外患。從1980年開始，家族第四代應(yīng)李文達的召喚，從國外留學回來后先后加入李錦記，此時兩代人共同努力，迎來了創(chuàng)業(yè)大發(fā)展的時期，實現(xiàn)了“有華人的地方，就有李錦記”的早期創(chuàng)業(yè)目標。先后加入企業(yè)的第四代開始在多領(lǐng)域成為領(lǐng)軍人物。

在李錦記早期的發(fā)展歷史中，家族更多的是依靠天然的血緣關(guān)系來維系、激勵、促進家族成員在事業(yè)上的相互合作與扶持。李錦裳辭世后，第二代攜手創(chuàng)業(yè)但未逃脫分家的困局，第三代又再一次分家清算，兩次家族分裂之后，第三代掌門李文達深刻體會到了家和萬事興的重要性。李錦記開始逐步嘗試利用家族文化價值體系來維系成員間的密切合作和利益共用。

目前成長中的第五代已經(jīng)有14位成員，為著眼未來實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)家族的夢想，近年來家族建立了家族委員會，并將家族共有的價值取向、規(guī)范、行為準則加以正式化。最終，在公司治理之外，李錦記的正式治理和非正式化治理愈加清晰起來。

建立家族委員會：從“我”到“我們”

2003年，李錦記建立了家族委員會。家族委員會由最能代表家族利益的核心成員組成，其成員包括李文達夫婦和五名子女，未來則在關(guān)心家族事務(wù)和家族整體利益的第五代中選擇新成員。李錦記的家族委員會關(guān)注家族憲法的完善、家族核心成員的培育等家族事務(wù)的核心問題。從2003年堅持至今每季度一次（4天）的會議已成為委員會主要的溝通機制，每次會議都由委員會成員輪流主持。家族委員會承擔著李錦記家族治理中的兩個重要職能：

第一，作為家族內(nèi)部溝通的主要平臺。所有家族成員，包括不持股、不在董事會或企業(yè)任職的家族成員都可以通過家族委員會來表達期望，提出意見。家族希望，即使家族成員脫離了企業(yè)，也能通過這個平臺參與家族的活動，從而保持家族內(nèi)部的團結(jié)。而家族對于促進成員之間的良性溝通，也從會議組織與規(guī)則上做了細致的安排。最典型的就是家族委員會會議。會議先用心營造輕松友好的溝通氛圍，再逐漸進入嚴肅的話題，而在討論關(guān)鍵事務(wù)之間，已先明確了行為規(guī)范，可接受的行為包括“我們大于我，坦誠表達，建設(shè)性回饋，暢所欲言、積極爭論和對事不對人”，不可接受的行為則是“負面情緒，一言堂，我就是這樣，言行不一致和人身攻擊”。這種團隊溝通和集體決策的安排較多借鑒了無限極中國有限公司在經(jīng)營中探索出的“自動波”領(lǐng)導模式，其目標在于實現(xiàn)家族內(nèi)部的“心一致，行動一致”。

家族第四代李惠森在《思利及人的力量》一書中提到，家族會議最關(guān)鍵的是主持人，這個主持人不僅負責會前策劃、會中執(zhí)行、會后落實，也要兼顧與會者的情緒和感受。而家族委員會的核心成員可以輪流做主持人。前一屆主持人擔任新主持人的“教練”，每一次會議后由所有參會者對會議和主持人進行評分，點評需要改善的地方。這樣的一個變化，讓大家走出自我的層面，站在“我們”的角度，從會議的效果出發(fā)，積極配合，這是一個從“我”到“我們”的過程。

第二個職能是通過分離家族決策和董事會決策，實現(xiàn)家族利益和企業(yè)利益的平衡。家族委員會是李錦記家族治理的最高機構(gòu)，既在事務(wù)上平行于公司董事會，但又在結(jié)構(gòu)上居于董事會之上。二者各司其職，家族委員會負責家族事務(wù)的處理，公司董事會則主要討論與企業(yè)運營相關(guān)的重要戰(zhàn)略決策，然而公司董事會中的家族董事由家族委員會選擇任命，以此保證董事會在考慮家族整體利益的情況下獨立做出公司的戰(zhàn)略決策。2006年家族聘請了職業(yè)經(jīng)理團隊進行管理，家族成員逐漸退出醬料業(yè)務(wù)經(jīng)營。

家族治理結(jié)構(gòu)：各司其職

1 學習和發(fā)展中心。負責所有家族成員的學習和培訓，制定對成長中的一代規(guī)劃培養(yǎng)方案，其中尤其關(guān)注家族價值觀的傳播。負責人由第四代成員輪流擔任。

2 家族議會。從屬于家族委員會，是全體家族成員（包括配偶）的溝通平臺。根據(jù)需要不定期舉行會議，討論需要所有成員共同參與的家族內(nèi)部事務(wù)，如每年一次的家族旅游。家族議會可由一名家族委員會成員提議，或由其他家族成員提議，經(jīng)家族委員會批準召開。

3 “超級媽媽”小組。“超級媽媽”小組是專為媽媽們交流后代培養(yǎng)的經(jīng)驗提供的溝通管道，家族內(nèi)所有的媽媽都參加。

4 家族慈善基金。主要負責家族層面的慈善事務(wù)，是家族承擔社會責任的表現(xiàn)。

5 家族投資中心。負責管理家族在業(yè)務(wù)之外的其他投資，未來可能支持可行的新創(chuàng)業(yè)務(wù)。

6 家族辦公室。是家族事務(wù)的常設(shè)性支持機構(gòu)。

制定家族憲法：不讓爭斗痛苦重演

李錦記家族委員會成立后，將制定家族憲法作為自身的重要任務(wù)。家族憲法被確立為家族所有成員必須遵守的根本行為準則，包括如下關(guān)鍵內(nèi)容：

1. 股權(quán)的繼承和轉(zhuǎn)讓：家族憲法規(guī)定股東須具有李錦記家族的血緣，但不限男女。股東想要退出，股份由公司統(tǒng)一購回。

2. 家族成員的雇傭：家族歡迎家族成員加入家族企業(yè)，但必須在家族外的公司工作3～5年才能進入家族企業(yè)，應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同；進入企業(yè)后工作出錯也要受處罰。

3. 董事會：董事會成員由家族委員會在對業(yè)務(wù)有興趣的家族精英中選擇出任，可聘請外部非執(zhí)行董事。主席由家族成員出任，家族委員會每兩年召開一次會議選定董事會及各個業(yè)務(wù)的主席，主席可以連任。

4. 家族委員會、董事會與管理層的角色分工：李錦記家族在家族憲法中對家族委員會、董事會與管理層的功能做了細致區(qū)分，避免家族對企業(yè)的不適當干擾。憲法規(guī)定家族委員會主要關(guān)注家族價值觀的強化，家族憲法的制定，協(xié)調(diào)家族關(guān)系和所有權(quán)問題，以及決定董事會的結(jié)構(gòu)；董事會的主要職責是挑選企業(yè)高管，監(jiān)督企業(yè)業(yè)績，處理企業(yè)與社會的關(guān)系；管理層則負責企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實行，企業(yè)的日常運營，員工的考核與聘用，以及確定企業(yè)文化與員工準則。

尚在討論中的家族憲法條款還包括第三代李文達與第四代5個兒女非正式的三條約定：不要晚結(jié)婚、不準離婚、不準有婚外情。李文達注意到很多家族生意沒落，完全不是因為自身能力問題，而是家族結(jié)構(gòu)的混亂，因此與子女約定，違反后兩條將自動退出董事會，僅保留股份，在家族委員會和企業(yè)決策中不再享有發(fā)言權(quán)和決策權(quán)。

李錦記制定的憲法是為未來而準備的，需要不斷做出改變，每一次家族委員會會議都會對憲法內(nèi)容做出一些調(diào)整，每一個條款的改變需要75%的委員會成員同意，在保證家族憲法的嚴肅性和穩(wěn)定性的同時，也賦予其動態(tài)性和權(quán)變性。

家族價值觀：“思利及人”和“永遠創(chuàng)業(yè)”

李錦記家族重視延續(xù)和強化家族傳統(tǒng)的核心價值觀念。事實上，在沒有形成正式的家族治理結(jié)構(gòu)之前，李錦記就已經(jīng)從文化入手來維護家族和諧，避免分裂悲劇重現(xiàn)，同時也通過文化激發(fā)共同目標和家族代代傳承中的創(chuàng)業(yè)成長。在家族一代代創(chuàng)業(yè)的不斷變遷中，李錦記確立了其文化中的兩個價值觀念：

企業(yè)治理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：風險企業(yè)；成本；相機治理；階段性融資

風險企業(yè)與風險資本是緊密聯(lián)系的，在分析風險企業(yè)前先介紹風險資本。風險資本主要是由專業(yè)化的風險資本組織（風險投資基金）在高增長、高風險又常常是高技術(shù)的企業(yè)進行的投資，而這些企業(yè)因其產(chǎn)品開發(fā)或擴張需要資金的融通，這些資金的投入主要以股本形式而非債務(wù)資金的形式。而風險企業(yè)就是這些接受資金的對象。風險企業(yè)是由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立，主要資產(chǎn)是創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)創(chuàng)意或技術(shù)創(chuàng)新以及部分資金、設(shè)備。風險企業(yè)的典型特征是規(guī)模小、資金不足、盈利較少。風險企業(yè)的生產(chǎn)要素主要包括人力資本、非人力資本兩大類。

風險企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度主要表現(xiàn)在以下三個方面：風險企業(yè)家和關(guān)鍵技術(shù)人員進入企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，風險資本家控制權(quán)與所有權(quán)的分離，風險企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)具有突出的狀態(tài)依存性質(zhì)。

風險企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中必需具備創(chuàng)業(yè)能力和對技術(shù)在商業(yè)方面的運作及市場前景的把握能力和調(diào)整能力。在風險企業(yè)家方面存在兩方面問題：一是對風險資本家存在信息不對稱的問題。一些處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)家很多沒有創(chuàng)辦過企業(yè)，使得風險資本家不能從他以往的經(jīng)營經(jīng)歷中獲取信息并且他們也沒有能顯示他們能力的個人財富。這在風險資本家遴選創(chuàng)業(yè)企業(yè)家方面存在很大的信息不對稱。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與風險資本家之間缺乏有效的信號來溝通，造成一些不合格的企業(yè)家會隱藏自己的能力信息，而優(yōu)秀的企業(yè)家找不到可以展示自己的信號而離開市場。二是由信息不對稱帶來的道德風險。當風險資本家的資金投入到項目中，就意味著資金脫離了他而進入了風險企業(yè)家的管轄范圍，而且企業(yè)家可能會利用風險資本家提供的資金來追求個人利益，存在嚴重的道德風險。風險企業(yè)的產(chǎn)品在市場中具有創(chuàng)新性，一旦轉(zhuǎn)往其他產(chǎn)業(yè)和企業(yè)中，資產(chǎn)價值可能會大打折扣。這種高的資產(chǎn)專用性帶來的機會主義會造成資產(chǎn)所有者的損失。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)潛在的嚴重的“逆向選擇”和“道德風險”問題決定了企業(yè)家選擇和激勵重要性，而這種選擇與激勵企業(yè)家的權(quán)利應(yīng)該給予風險資本家。

風險資本家對風險企業(yè)擁有較大的控制權(quán)和更加嚴格的監(jiān)督是風險企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的特點，而這種特點又造成風險資本家對風險企業(yè)控制權(quán)和所有權(quán)的分離，即“兩權(quán)分離”。這種兩權(quán)分離是企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期間為保護風險資本的利益、激勵和約束企業(yè)家采取的相機治理安排。而當風險資本家投入的資金進入創(chuàng)業(yè)項目，就形成了企業(yè)資產(chǎn)具有較高的資產(chǎn)專用性，企業(yè)面臨清盤時資產(chǎn)出售的難度和預(yù)期損失會增加，這意味著風險資本被套牢的可能性增加，即使項目面臨失敗，資本家還是會繼續(xù)投資。還有風險資本家一旦對資本失去控制，企業(yè)家擁有了資金使用權(quán)，但如果存在道德風險就會給資本家?guī)頁p失的這些問題，可采取階段性融資來克服。

階段性融資可以令風險資本家對風險企業(yè)的前景和企業(yè)家的表現(xiàn)進行周期性、階段性的重新評估，然后根據(jù)評估結(jié)果選擇是否繼續(xù)注入資金，從而起到減少錯誤決策、抑制企業(yè)家機會主義行為的作用。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)和項目的一個重要特點就是不確定性，階段性評估能在一定程度上減輕不確定性帶來的風險，風險資本家可以根據(jù)項目的進展判斷發(fā)展前途，對前景黯淡的項目可以及時收手，果斷停止投資，降低投資風險。而創(chuàng)業(yè)期企業(yè)和項目的另一個特點是信息不對稱，風險資本家比企業(yè)家更少了解企業(yè)的信息，這可能會誤導資本家的投資決策。階段性融資可以使風險資本家隨著項目進展了解更多企業(yè)和項目信息。風險資本家可以根據(jù)這些信息修正對企業(yè)家能力和項目前景的看法，調(diào)整投資決策。

短期的、分階段的提供融資也可以部分解決道德風險的問題，當風險企業(yè)經(jīng)理人員濫用資金時，風險資本家可以采取拒絕進一步投資的措施，使風險企業(yè)家的計劃不能順利實現(xiàn)，從而制約了風險企業(yè)家的行為。風險資本家的做法實際上還給其他投資者發(fā)出了投資風險的信號，其他風險資本也不會愿意融資，這對風險企業(yè)說也是無形的壓力。

要明晰風險企業(yè)所有權(quán)，首先，明確投資者投入的資金是借款還是投資，要明確不同時期投入資金的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。其次，要明晰風險企業(yè)中技術(shù)投入的產(chǎn)權(quán)。在兼顧各方利益情況下，應(yīng)允許技術(shù)發(fā)明人在風險企業(yè)中占有一定的股份。再次，要明晰風險企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)權(quán)。創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的創(chuàng)建和發(fā)展起著決定性的作用，是否承認創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)權(quán)會在相當程度上影響風險企業(yè)發(fā)展的動力。風險企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“誰投資、誰所有、誰受益”的產(chǎn)權(quán)界定原則，樹立“人力資本也是一種資本投入”的觀點，通過技術(shù)股、創(chuàng)業(yè)股、管理股、風險股、員工股等產(chǎn)權(quán)制度的實施，真正讓人力資本所有者擁有相應(yīng)的權(quán)利。

參考文獻：

1、張永衡.風險投資與產(chǎn)權(quán)制度[M].經(jīng)濟科學出社,2002.

2、俞自由.風險投資理論與實踐[M].上海財經(jīng)大學出版社,2001.

企業(yè)治理制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)治理；內(nèi)控制度；公司治理結(jié)構(gòu)

一、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理機制下內(nèi)部控制制度是客觀的必然

企業(yè)的目標是實現(xiàn)其價值的最大化。在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，建立公司內(nèi)部控制制度就是為了保證企業(yè)這一目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)代經(jīng)濟活動中，企業(yè)內(nèi)部控制還存在許多薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為：控制的標準體系還不夠完善；內(nèi)部控制的完整性、合理性及有效性缺乏一個公認標準；公司治理結(jié)構(gòu)存在著先天不足；企業(yè)內(nèi)部控制意識淡薄，管理人員素質(zhì)參差不齊；外部監(jiān)督短期行為雜亂乏力。顯而易見，建立健全我國企業(yè)內(nèi)部控制制度是客觀必然的。建立健全我國企業(yè)內(nèi)部控制制度，應(yīng)當做好以下幾方面的工作：

1．加快構(gòu)建符合我國國情的內(nèi)部控制標準體系。首先，建立內(nèi)部控制標準體系是一項國際慣例。其次，建立內(nèi)部控制標準體系是保證財務(wù)報告真實性與可靠性和企業(yè)遵循法律法規(guī)的重要條件。從內(nèi)部控制的目標看，其中的兩大目標是保證財務(wù)報告的可靠性；二是保證企業(yè)法律法規(guī)的遵循性。第三，建立內(nèi)部控制標準體系有利于統(tǒng)一看法，更新觀念。因此，我國有關(guān)部門應(yīng)及時組織力量加強對內(nèi)部控制的研究，盡快建立一套如COSO報告那樣內(nèi)涵與外延統(tǒng)一、可操作性強的符合我國國情的內(nèi)部控制標準體系，使企業(yè)管理當局或注冊會計師等有據(jù)可依、有章可循。

2．改善國內(nèi)控制環(huán)境，為規(guī)范國內(nèi)公司內(nèi)部控制提供保證。為了改善國內(nèi)公司(企業(yè))內(nèi)部控制普遍薄弱的現(xiàn)狀，應(yīng)該在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)的同時來規(guī)范公司的內(nèi)部控制，并明確企業(yè)管理當局對內(nèi)部控制應(yīng)承擔的責任。因此，為了保證內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的合理和有效，就必須完善公司內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的外部監(jiān)督機制。改善國內(nèi)控制環(huán)境就是加強對投資者的外部控制，包括對經(jīng)營者以及企業(yè)內(nèi)部會計審計系統(tǒng)的控制，以及包括監(jiān)事會制度和財務(wù)總監(jiān)制度等的進一步的完善使其更大程度上的規(guī)范化。總之，不斷改善我國的國內(nèi)控制環(huán)境為規(guī)范國內(nèi)公司內(nèi)部控制提供保證是事關(guān)全局的大事。

3．提高有關(guān)人員的素質(zhì)，加快高級人才的培養(yǎng)。企業(yè)制定的任何制度都不可級超越設(shè)立這些制度的人，換句話說，公司的內(nèi)部控制機制是人設(shè)計的又是要人來執(zhí)行的，人的素質(zhì)對其影響很大?？梢?，高級人才的培養(yǎng)和儲備是未來會計控制發(fā)展的必要條件，無論是企業(yè)微觀控制，還是國家宏觀控制都需要既懂會計業(yè)務(wù)、又具有管理才能并且能夠掌握和利用現(xiàn)代高新技術(shù)的高級復(fù)合型人才。

二、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理機制下內(nèi)部控制目標是現(xiàn)實的必要

在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)作為一個自負盈虧的經(jīng)濟實體要生存就必須不斷發(fā)展壯大，企業(yè)的管理重心也因此轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭力的提高的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)上。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度的核心是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離、經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相制約。作為企業(yè)管理制度的一部分，內(nèi)部會計控制的目標也可按實施者的不同分為企業(yè)所有者內(nèi)部會計控制的目標和企業(yè)經(jīng)營者內(nèi)部會計控制的目標。當我們了解企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)營者以下的目標管理要素，不難看出建立企業(yè)內(nèi)部控制目標的必要性。

股東及股東大會實施內(nèi)部控制的目標是，要求企業(yè)管理當局提供真實完整會計信息，監(jiān)督管理當局的經(jīng)營管理行為，并依據(jù)會計信息作出正確的投資、管理決策，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展：董事及董事會實施內(nèi)部會計控制的目標是，為企業(yè)的投資決策、利潤分配方案、財務(wù)預(yù)決算方案建立一個真實可靠的基礎(chǔ)，合理設(shè)置內(nèi)部管理機構(gòu)。

企業(yè)經(jīng)理實施的內(nèi)部會計控制的目標是，建立和完善符合現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的內(nèi)部管理組織機構(gòu)，建立風險控制系統(tǒng)，查堵漏洞、保護企業(yè)財產(chǎn)安全完整，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)，保證會計信息的真實性、及時性，確保國家法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部各項制度的貫徹。

監(jiān)事會實施內(nèi)部會計控制的目標是，對企業(yè)經(jīng)營管理決策、日常經(jīng)營活動和財務(wù)工作進行監(jiān)督，以確保會計信息的真實完整和股東大會目標的實現(xiàn)；企業(yè)會計人員及會計機構(gòu)實施內(nèi)部會計控制的目標是，規(guī)范財務(wù)活動，有效地履行會計監(jiān)督職能，對財務(wù)負責人負責。

上述企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)營者實施的內(nèi)部會計控制的目標完全一致，這只不過是內(nèi)容上和要求上有別，在目標完全一致的基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制目標相信這只是時間上的問題了。

三、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理機制下內(nèi)部控制制度從必然走向自由

人們對內(nèi)部控制都還存在一些錯誤的或不全面的認識不利于建立適合我國國情的內(nèi)部控制制度體系，也會阻礙內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)。目前企業(yè)內(nèi)部控制制度失效的表現(xiàn)和原因主要有以下幾方面：

1．過份強調(diào)內(nèi)部控制防止會計信息失真的目標，忽視內(nèi)部控制的經(jīng)營目標。內(nèi)部控制的目標包括經(jīng)營目標、財務(wù)目標、遵循性目標等方面，有效的內(nèi)部控制，應(yīng)能合理地保證董事會及管理階層了解該公司實現(xiàn)經(jīng)營目標的程度，對外公開的財務(wù)報告可靠并符合相關(guān)的法律法規(guī)。內(nèi)部控制的目標有興利與防弊兩個方面，興利是最主要的。防止會計信息失真雖然是內(nèi)部控制最本質(zhì)的作用，但是，防止會計信息失真不是內(nèi)部控制的最重要目標?？梢?，將內(nèi)部控制的目標僅僅定位在減少會計信息失真上，不僅不利于發(fā)揮其改善經(jīng)營管理的作用，而且會使企業(yè)領(lǐng)導及員工產(chǎn)生抵觸情緒。

2．認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部會計控制。內(nèi)部控制可劃分為內(nèi)部會計控制的和內(nèi)部管理控制。前者的目的是保護企業(yè)資產(chǎn)，檢查會計數(shù)據(jù)的準確性和可靠性；后者的目的是提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵守既定的管理方針。將內(nèi)部控制等同于內(nèi)部會計控制是不全面的。內(nèi)部控制不僅僅涉及會計，它貫穿于整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，企業(yè)應(yīng)當針對采購、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售、財務(wù)管理、研究開發(fā)、人力資源等各方面全面地制定內(nèi)部控制。內(nèi)部控制的范圍已經(jīng)包含內(nèi)部會計控制。

轉(zhuǎn)貼于

3．認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部牽制。內(nèi)部牽制是內(nèi)部控制的最初發(fā)展形式，如RH蒙哥馬利在《審計——理論與實踐》一書中指出，所謂內(nèi)部控制是指一個人不能完全支配賬戶，另一個人也不能獨立地加以控制的制度，即某位職員的業(yè)務(wù)與另一位職員的業(yè)務(wù)必須是相互彌補、相互牽制的關(guān)系。內(nèi)部牽制也是現(xiàn)代內(nèi)部控制的重要方法和原則，是組織機構(gòu)控制、職務(wù)分離控制的基礎(chǔ)。但是，現(xiàn)代內(nèi)部控制不僅僅是內(nèi)部牽制，還包括預(yù)算控制、資產(chǎn)保護控制、人員素質(zhì)控、風險控制、內(nèi)部報告控制、電子信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制等，而這些都不是內(nèi)部牽制所能涵蓋的。

4.將內(nèi)部控制與公司治理結(jié)構(gòu)混同。嚴格地說，內(nèi)部

控制與公司治理結(jié)構(gòu)是兩個不同的概念。所謂公司治理結(jié)構(gòu)或稱內(nèi)部監(jiān)控機機制，是由股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理等組成的用來約束經(jīng)營形為的控制制度。而內(nèi)部控制制度則是管理當局(董事會及經(jīng)理階層)建立的內(nèi)部管理制度，解決的是管理當局與其下屬之間的管理控制關(guān)系。

要改變以上失效的原因可從以下幾方面人手：根據(jù)我國現(xiàn)有公司治理結(jié)構(gòu)的情況，考慮股東大會一董事會一總經(jīng)理一部門經(jīng)理的委托鏈，在每個關(guān)系中依次設(shè)置監(jiān)事會、財務(wù)總監(jiān)、內(nèi)部審計三個監(jiān)督機構(gòu)，并在監(jiān)事會下設(shè)立審計委員會與外部獨立審計進行溝通，形成以監(jiān)事會為中必、三位一體的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系。其中各監(jiān)督機構(gòu)的定位及職責如下：

1．監(jiān)事會。(公司法)已明確規(guī)定監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，處于財務(wù)監(jiān)督體系中最高層次，是整個體系的中心。在實踐中，還必須對現(xiàn)有制度的細化與補充，賦予監(jiān)事會更大的權(quán)力，如對董事及高級財務(wù)人員的任免權(quán)、外聘會計師的權(quán)力、設(shè)置下委員會的權(quán)力等來確保其監(jiān)督的有效性；并通過明確監(jiān)事的任職條，合理設(shè)計監(jiān)事的薪金制度，聘請外部監(jiān)事等強化監(jiān)事后獨立性及專業(yè)技能。

2．審計委員會。在我國一般由管理層聘會計師事務(wù)所對財務(wù)報告進行審計，發(fā)表意見，因此通過事務(wù)所鑒證財務(wù)報告，進而監(jiān)督公司管理當局的機制不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。審計委員會應(yīng)定位在監(jiān)督管理層與外部人員對內(nèi)部財務(wù)鑒定而產(chǎn)生的關(guān)系上，其職責主要是通過獨立聘請會計師事務(wù)所、外部審計機構(gòu)以及獨立財務(wù)顧問等來確保這些外部人員能公允地發(fā)表意見，以免管理當局控制和利用。

3．財務(wù)總監(jiān)。在治理結(jié)構(gòu)完善的公司中，財務(wù)總監(jiān)可由董事會聘請，對其負責，作為董事會的派出機構(gòu)專門對管理層的財務(wù)活動和會計活動進行管理和監(jiān)督。財務(wù)總監(jiān)制旨在防止“內(nèi)部人控制”，代表企業(yè)的所有者對經(jīng)營者行為進行監(jiān)督。它應(yīng)定位于對董事會與總經(jīng)理的委托關(guān)系上的監(jiān)督，其職權(quán)主要集中在參與重大財務(wù)計劃、方案、制度的擬訂，對有關(guān)資金的項目進行審核，監(jiān)督實施董事會批準的重大財務(wù)方案等方面。

4．內(nèi)部審計機構(gòu)。內(nèi)部審計一般通過對生產(chǎn)經(jīng)營效事和效果的審計、組織結(jié)構(gòu)的審計，以及對內(nèi)部控制系統(tǒng)有效性和完善性的審計，發(fā)揮其監(jiān)督、評價與服務(wù)職能。內(nèi)部審計機構(gòu)的職責主要集中在：檢查內(nèi)部控制系統(tǒng)的適用性、有效性，提出改進的建議；檢查各種信息的可靠性和完整性；檢查單位對政策、計劃、規(guī)程、法律和條例的執(zhí)行情況；檢查資產(chǎn)安全、資源的節(jié)約和有效利用情況等。

參考文獻

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企業(yè)治理制度范文第4篇

【關(guān)鍵詞】公司治理；內(nèi)部控制；現(xiàn)狀；措施

一、公司治理結(jié)構(gòu)及內(nèi)部控制概述

（一）公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)或稱法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理系統(tǒng)、公司治理機制，是一種對公司進行管理和控制的體系。它是指由所有者、董事會以及高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)制度區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度根本點在于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，或稱所有與控制的分離。從而需要在所有者和經(jīng)營者之間形成一種相互制衡的機制，用以對企業(yè)進行管理和控制。

（二）內(nèi)部控制及內(nèi)部控制的特點

內(nèi)部控制是指公司董事會、經(jīng)理層及所有員工共同實施的，為了保證各項經(jīng)濟活動的效率和效果，確保財務(wù)報告的可靠性，保護資產(chǎn)的安全、完整，防范、規(guī)避經(jīng)營風險，防止欺詐和舞弊，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列具有控制職能的業(yè)務(wù)操作程序、管理方法與控制措施的總稱。

二、公司治理與企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)系

離開公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制制度就沒有完整性，當然也就不可能取得內(nèi)部控制方面的成功，兩者具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)上的對應(yīng)與一致性。同時與內(nèi)部控制制度對公司治理結(jié)構(gòu)的依賴性一樣，公司治理結(jié)構(gòu)同樣也離不開內(nèi)部控制制度，如果沒有完善的內(nèi)部控制做支撐，公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平與效率的目標也必然會落空。

（一）企業(yè)內(nèi)控制度屬于公司治理機制的組成部分

內(nèi)部控制處于公司治理設(shè)定的大環(huán)境之下，公司治理是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。內(nèi)部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大的關(guān)系。只有在完善的公司治理環(huán)境中，一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮它的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效率與效果，并加強信息披露的真實性；反之，若沒有科學有效的公司治理結(jié)構(gòu)，無論設(shè)計如何有效的內(nèi)部控制制度也會流于形式而難有好的效果。從其實質(zhì)上來看，企業(yè)內(nèi)部控制屬于公司內(nèi)部治理機制的組成部分之一。公司治理與內(nèi)部控制的內(nèi)容存在一定聯(lián)系。內(nèi)部控制的內(nèi)容可以看作是公司治理內(nèi)容中關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營方面的延伸和具體化，內(nèi)部控制的內(nèi)容是統(tǒng)一于公司治理的內(nèi)容的。

（二）公司治理與內(nèi)部控制目標一致

建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)的目標是在股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間合理配置權(quán)限、公平分配利益以及明確各自職責，建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機制，實現(xiàn)所有者、管理者和其他利益相關(guān)者之間的制衡，其側(cè)重點是實現(xiàn)各相關(guān)主體責權(quán)利的對等。內(nèi)部控制的目標是實現(xiàn)企業(yè)的目標，具體包括興利與防弊兩個方面，但興利是最主要的目標。企業(yè)內(nèi)部控制的目標是隨著公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展而發(fā)展的，公司治理結(jié)構(gòu)所追求的公平和效率目標，是建立在企業(yè)內(nèi)部控制的目標即信息真實、資產(chǎn)安全和效益提高基礎(chǔ)上的。

（三）公司治理與內(nèi)部控制產(chǎn)生的基礎(chǔ)相同

從產(chǎn)生的基礎(chǔ)上看，兩者都是基于受托經(jīng)濟責任而產(chǎn)生的。所面臨的核心問題都是如何分權(quán)和制衡以實現(xiàn)企業(yè)效率的最優(yōu)化。企業(yè)內(nèi)部控制作為系統(tǒng)的一種制約機制，其根源是所有者與經(jīng)營者間、上下級間的行為。公司治理結(jié)構(gòu)是在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的委托關(guān)系契約，兩者在產(chǎn)生上具有同源性，意味著兩者在實施時，在方式手段上可以相互借鑒。會計信息系統(tǒng)是實現(xiàn)公司治理的重要手段。董事、經(jīng)理的選擇和考核都建立在會計信息的基礎(chǔ)上。無論是大股東還是主要依賴于投票的中小股東，會計信息都是實現(xiàn)其對經(jīng)營者有效控制的工具。健全的內(nèi)部控制也有利于保護投資者和其他利益相關(guān)者的利益。

（四）公司治理與內(nèi)部控制的參與主體具有重合性

現(xiàn)代內(nèi)部控制的方法主要包括組織結(jié)構(gòu)控制、授權(quán)批準控制、會計系統(tǒng)控制、資產(chǎn)保護控制、人員素質(zhì)控制、風險控制、內(nèi)部報告控制、電子信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制等。公司治理中一些內(nèi)容也屬于內(nèi)部控制。企業(yè)內(nèi)部控制的參與主體有董事會、經(jīng)理層及經(jīng)理層以下各級業(yè)務(wù)執(zhí)行部門。其中經(jīng)理層及以下的執(zhí)行部門是主要的參與者。公司治理的參與主體主要包括股東、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層，其中董事會是公司治理結(jié)構(gòu)核心。董事會與經(jīng)理層既參與公司治理的過程又參與企業(yè)內(nèi)部控制的過程，具有一定的重合性。

三、公司治理結(jié)構(gòu)下企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及分析

目前我國企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部控制主要存在以下問題：

（一）缺乏良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，導致職能弱化

組織結(jié)構(gòu)不完善，我國大部分企業(yè)存在的公司治理現(xiàn)狀，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間責任權(quán)利不明確，缺乏相互制衡、監(jiān)督、約束和激勵機制，董事會沒有發(fā)揮其監(jiān)督管理的作用。另外，人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想意識還不能滿足需要，人是企業(yè)最重要的資源之一，一個企業(yè)的人事政策與員工素質(zhì)對整個企業(yè)文化起著決定性的作用。由于我國處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型中，企業(yè)領(lǐng)導的觀念相對落后，大部分企業(yè)都沒有完全建立適合本企業(yè)的人力資源流轉(zhuǎn)機制。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)不科學，權(quán)限劃分不明確

公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境，有利于內(nèi)部控制系統(tǒng)的健全，而內(nèi)部控制系統(tǒng)則有利于公司治理的完善。受過去計劃經(jīng)濟的影響，許多管理者的管理思想和經(jīng)營方式還停留在行政領(lǐng)導的角色上，沒有從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念。企業(yè)的公司制度改造也沒有從根本上解決這個問題。例如，進行了股份制改造以后的國有企業(yè)，公司總經(jīng)理往往兼任董事會董事或董事長，權(quán)力不能受到有效的監(jiān)督。另外，公司應(yīng)有的一些機構(gòu)設(shè)置沒有起到應(yīng)有的作用，甚至根本就沒有設(shè)置，股份公司僅僅具有了現(xiàn)代企業(yè)的外殼，沒有從根本上形成真正的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有明確界定董事會、審計委員會和管理者的權(quán)限和責任。

（三）內(nèi)部控制的目標過于狹窄

在現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)尚未健全，會計信息失真尚未得到根治的情況下，把企業(yè)信息的真實、完整作為企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標是符合我國企業(yè)現(xiàn)狀的。但是隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)的競爭除技術(shù)因素外，還有管理因素，也可以說管理水平的高低將成為企業(yè)能否繼續(xù)生存的關(guān)鍵。在這種情形下，把會計信息的真實、完整作為企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標是不夠的．會計信息的使用者希望通過提供決策有用的會計信息進行各種決策。

（四）企業(yè)對內(nèi)部控制制度理解不深刻，態(tài)度上缺乏重視

由于內(nèi)部控制不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟價值，間接效益也需要較長的周期才能看出，而且需要多設(shè)置人員崗位，需要制定大量的規(guī)章制度，需要增加辦事環(huán)節(jié)和程序，因而多數(shù)企業(yè)把精力主要放在生產(chǎn)和營銷上；有的認為加強內(nèi)部控制，束縛了自己的手腳，影響辦事效率；甚至有的認為搞內(nèi)部控制就是對自己人的不信任，容易制造內(nèi)部矛盾等。整體來看，全國沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和規(guī)劃，各部門只在自己的職責范圍內(nèi)，針對具體事件制定要求。在內(nèi)控制度設(shè)計上明顯存在著各自為政、就事論事的傾向。

四、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、完善企業(yè)內(nèi)部控制的措施

（一）構(gòu)建一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)權(quán)利和職責的劃分反映一個企業(yè)內(nèi)部的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，同時又決定了企業(yè)內(nèi)部控制的過程和效果。股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層這四個法定的機構(gòu)為企業(yè)內(nèi)部控制的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架，企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵在于如何確定這四個機構(gòu)的有效運行以及在該組織框架下建立滿足企業(yè)監(jiān)控所需的職能機構(gòu)。首先，應(yīng)該加強中小股東聯(lián)盟的作用，在股權(quán)分散的情況下，應(yīng)加強中小股東的聯(lián)盟作用，能有效地遏制一股獨大的現(xiàn)象。其次，改革獨立董事制度，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)。最后，明確監(jiān)事會的作用，加強出資人的財務(wù)監(jiān)督。在現(xiàn)代企業(yè)制度的兩權(quán)分離的公司中，股東脫離公司生產(chǎn)經(jīng)營，其對公司的財務(wù)監(jiān)督是授權(quán)監(jiān)事會，由監(jiān)事會監(jiān)督董事、經(jīng)理行為得以加強的。

（二）加強企業(yè)內(nèi)部控制的目標，使其具體化

我國企業(yè)經(jīng)營失敗的很多問題都與內(nèi)部控制的薄弱有著密切的聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營失敗、會計信息失真以及違法經(jīng)營在很大程度上都可歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部控制的缺失或失效。企業(yè)的一切活動都必須圍繞企業(yè)的目標進行，都是為了實現(xiàn)組織的目標而存在。一個有效的控制系統(tǒng)可以保證企業(yè)的各項行動始終朝著企業(yè)的目標前進?？刂葡到y(tǒng)越是完善，管理者實現(xiàn)組織的目標就越是容易。作為一種內(nèi)部行為，加強內(nèi)部控制的原動力來源于企業(yè)自身。只有找到提高企業(yè)整體管理水平的原動力，提高管理水平，才能加強內(nèi)部控制。

（三）提高內(nèi)部控制制度的重視程度

現(xiàn)代內(nèi)部審計活動實際上是管理的延伸，內(nèi)部審計人員所從事的工作是企業(yè)管理層想做而未能做的事情。他們的使命已不再局限于檢查發(fā)現(xiàn)可能存在的財務(wù)差錯，而是通過獨立的檢查和評價活動，針對內(nèi)部控制的缺陷、管理的漏澗，提出切實可行的、富有建設(shè)性的建議，促進管理層進一步改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)的綜合實力。在當今這個以風險投資和知識資本為主導的社會里，企業(yè)遇到的風險可分為：市場風險、經(jīng)營風險以及財務(wù)風險。市場風險如戰(zhàn)爭、經(jīng)濟衰退、通貨膨脹、高利率，是不可分散的：經(jīng)營風險如市場銷售、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)技術(shù)、外部環(huán)境變化等；財務(wù)風險是籌資決策帶來的風險。企業(yè)風險管理的重要內(nèi)容，就是及時發(fā)現(xiàn)這些風險并采取科學的措施予以管理，做到規(guī)避風險、減少損失。內(nèi)部審計人員有能力和條件參與評估企業(yè)存在的風險。為此，內(nèi)部審計人員應(yīng)樹立風險意識，并通過內(nèi)部審計防范可分散風險。

五、結(jié)論

公司治理結(jié)構(gòu)是公司制度的核心，良好的公司治理結(jié)構(gòu)是提高企業(yè)經(jīng)營管理效牢的基本要素?？茖W、有效的內(nèi)部控制制度，是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營管理目標的有力保證，內(nèi)部控制作為由管理當局為履行管理目標而建立的一系列規(guī)則、政策和程序，與公司治理及公司管理密不可分。內(nèi)部控制與公司治理結(jié)構(gòu)是公司管理中不可缺少的部分。本文主要針對我國公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)控制度相關(guān)問題進行了探討，所闡述的觀點還有待進一步的數(shù)據(jù)支持和實證分析。

參考文獻

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企業(yè)治理制度范文第5篇

一、銀企關(guān)系制度的幾種模式

不同的銀企交易方式在一定程度上決定著銀企關(guān)系的性質(zhì)。根據(jù)具體的銀企關(guān)系和維系這種銀企關(guān)系的規(guī)則和方法，可以將銀企關(guān)系制度劃分為市場性銀企關(guān)系制度、企業(yè)性銀企關(guān)系制度和半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度三種模式。

（一）市場性銀企關(guān)系制度

在市場性銀企關(guān)系制度中，銀行和企業(yè)之間維系一種市場性的穩(wěn)定關(guān)系，雙方的交易以信貸交易和間接的市場交易為主，后者傾向于獲取市場交易利潤。雙方的每一次交易都是相對獨立的，即銀行對每一次交易的考核都采取市場性原則，嚴格地按照價格確定交易對象，企業(yè)也采取同樣的方式處理自己的金融業(yè)務(wù)。美國銀行與企業(yè)的關(guān)系制度主要是市場性的，銀行參與企業(yè)治理的方式大多是進行企業(yè)收購。另外，美國銀行和企業(yè)還互派董事，但銀行派往企業(yè)的董事一般不干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營和財務(wù)決策。

（二）企業(yè)性銀企關(guān)系制度

在企業(yè)性銀企關(guān)系制度中，銀行和企業(yè)之間維系一種企業(yè)性的關(guān)系，交易方式以直接的產(chǎn)權(quán)交易為主，雙方以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成企業(yè)式層級管理的等級關(guān)系，銀行作為企業(yè)的大股東，按照企業(yè)內(nèi)部的運作方式參與企業(yè)決策，并通過人事參與，影響企業(yè)的日常事務(wù)。信貸交易和間接的產(chǎn)權(quán)交易通常采取一種變異的方式，在具體的交易過程中，雙方并不以市場價格為導向，而是依賴于雙方已經(jīng)存在的企業(yè)性銀企關(guān)系。在德國，銀行與企業(yè)的關(guān)系制度主要是企業(yè)性的，這是因為它們之間存在著大量的直接產(chǎn)權(quán)關(guān)系。由于在德國產(chǎn)權(quán)的實施成本很高，銀行以外的許多投資者并不看中基于股票的投票權(quán)，而是委托銀行行使，再加上銀行的高信譽度，使得銀行享有了更多的投票權(quán)，在企業(yè)財務(wù)治理中居于絕對的控制地位。

（三）半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度

半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度介于二者之間，銀行和企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)交易和信貸交易同樣舉足輕重，銀行和企業(yè)的一一對應(yīng)關(guān)系相對固定，但與企業(yè)性銀企關(guān)系相比較為松散。在企業(yè)經(jīng)營正常的情況下，銀行通常不干預(yù)企業(yè)事務(wù)，銀行即使是企業(yè)的大股東，信貸交易也按照市場原則與企業(yè)進行，表現(xiàn)為市場性關(guān)系。但是，在特殊情況下，尤其是企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)財務(wù)問題時，銀行通常會放棄部分權(quán)利，或?qū)D(zhuǎn)為股權(quán)，組織資金救助企業(yè)，在必要的情況下還可能全面接管并改組企業(yè)，并采取強制性措施直接干預(yù)企業(yè)事務(wù)，表現(xiàn)出銀行管理企業(yè)的企業(yè)性特征。日本銀行與企業(yè)的關(guān)系制度主要是半市場-半企業(yè)性的，銀行參與企業(yè)財務(wù)治理方式是主辦銀行制度，簡稱主銀行制。主銀行既是企業(yè)的大股東，又是企業(yè)的第一大融資者。銀行對企業(yè)的控制主要是通過向企業(yè)派遣管理者特別是高層財務(wù)人員的方式實現(xiàn)的。平時主銀行與企業(yè)之間的交易存在著一定的市場性，它們根據(jù)市場規(guī)則，就貸款、其他融資方式及其服務(wù)達成契約。但同時，當企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機時，主銀行與企業(yè)的交易中也存在著相當程度的非市場性，酷似企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)系。

二、半市場-半企業(yè)性：我國目前銀企關(guān)系制度的現(xiàn)實選擇

傳統(tǒng)體制下我國國有企業(yè)的資金來源主要實行“雙口供應(yīng)”，即財政撥款和銀行貸款。1984年以前，國有企業(yè)的資產(chǎn)負債率還不足25％，而1985年則―躍超過40％以上。―方面，企業(yè)原來依靠國家財政籌資的渠道被收縮乃至切斷，而市場化的籌資渠道（如資本市場）尚未建立，企業(yè)資本金呈現(xiàn)不足態(tài)勢；另一方面國家為了轉(zhuǎn)變國有企業(yè)資金的財政供應(yīng)體制，建立商業(yè)化的融資體制，用稅前還貸政策鼓勵企業(yè)向銀行貸款。而此時的銀企關(guān)系，還是軟信貸約束，銀行并非是追求自身利益的商業(yè)銀行，企業(yè)在傳統(tǒng)經(jīng)營機制的慣性下低效率地使用銀行貸款?；I資體制的改變（“撥改貸”）使企業(yè)走上負債經(jīng)營道路并延續(xù)至今。

盡管建立市場性的銀企關(guān)系制度是經(jīng)濟全球化發(fā)展的需要，但由于上述原因?qū)е碌你y企之間不良債權(quán)債務(wù)依然存在，而且對銀行貸款的使用及改善企業(yè)財務(wù)狀況等方面，銀行并無實質(zhì)性的監(jiān)督和控制措施。這種對于銀行來說責任和風險大于權(quán)利的財務(wù)機制有礙于建立正常合理的銀企關(guān)系。鑒于目前在我國直接建立市場性的銀企關(guān)系制度還存在著一定的困難，而企業(yè)性的銀企關(guān)系制度在我國沒有政策支撐。因此，半市場-半企業(yè)性的銀企關(guān)系制度是我國目前的現(xiàn)實選擇。

筆者認為，在我國實施半市場-半企業(yè)性的銀企關(guān)系制度可以考慮以下因素：一是允許銀行向企業(yè)投入股權(quán)資金，這樣，銀行就可以以股東的身份享有企業(yè)的部分控制權(quán)，并使債權(quán)控制與股權(quán)控制相互補充；二是在企業(yè)董事會設(shè)置兼職債權(quán)人董事。國際上，銀企之間的人事結(jié)合可以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，也可以貸款聯(lián)系為基礎(chǔ)。債權(quán)人董事一般不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營與財務(wù)，但在監(jiān)督企業(yè)財務(wù)決策、防范風險等方面有一定的作用。

三、半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度的建立對我國企業(yè)財務(wù)治理效率的影響

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，以形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，目的是協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)利關(guān)系，促使其長期合作。財務(wù)治理作為企業(yè)治理的一部分，它的效率取決于其內(nèi)部組成部分（結(jié)構(gòu)）間的相互協(xié)調(diào)。建立半市場-半企業(yè)性銀企關(guān)系制度后，銀行在企業(yè)財務(wù)治理中扮演了重要的作用，比如相互持股，提供管理資源，董事的派遣，大宗貸款和信用，受托管理，擔保，籌劃債券發(fā)行，投資顧問，參與重組等等。平時，銀行不干預(yù)企業(yè)的財務(wù)活動，但當發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況惡化時銀行會行使其對企業(yè)的控制權(quán)。這種“相對治理”有利于協(xié)調(diào)銀行與企業(yè)其他相關(guān)者的關(guān)系，從而提高了企業(yè)財務(wù)治理效率。具體表現(xiàn)為：

（一）有利于保護中小股東的利益

中小股東由于勢力單薄，加之“搭便車”思想的存在，往往很難與大股東抗衡，常常采用“用腳投票”的方式來表達對企業(yè)的態(tài)度。尤其在國有控股公司，國有股“一股獨大”的事實，更使中小股東望塵莫及。大股東在享有公司重大決策權(quán)的同時并不承擔公司經(jīng)營的全部風險，他們利用財務(wù)杠桿的作用增加了自己的財富，把剩余風險留給全體債權(quán)人。銀行參與企業(yè)財務(wù)治理則可以有效地監(jiān)督股東（尤其是大股東）行為，從而在保護自己利益的同時，也保護了中小股東的利益。