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公司銷售管理方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：銷售管理；績效考核；大型設(shè)備銷售

1 引言

員工的績效考核在企業(yè)管理中具有至關(guān)重要的作業(yè)，尤其對銷售人員的考核更加如此。銷售人員處于企業(yè)贏得銷售收入的第一線，銷售人員的績效直接關(guān)系到企業(yè)的盈利水平、生存發(fā)展狀況。大型設(shè)備銷售模式具有銷售過程環(huán)節(jié)多，客戶拜訪的復(fù)雜程度高，單筆業(yè)務(wù)價值高且賬款周期長等特點，因此大型設(shè)備銷售模式下的銷售人員的績效考核工作相對較為復(fù)雜。目前，我國該類銷售模式企業(yè)大多未形成科學(xué)、系統(tǒng)、有較強針對性的銷售人員考核體系，因此，大型設(shè)備銷售模式銷售人員績效考核研究具有較強的現(xiàn)實意義。

2 大型設(shè)備銷售模式業(yè)務(wù)特點及銷售管理針對性要求

大型設(shè)備銷售模式業(yè)務(wù)具有如下基本特點：（1）業(yè)務(wù)開發(fā)難度大，跟蹤時間長，前期公關(guān)費用大，投入風險大；（2）單項業(yè)務(wù)額大；（3）老客戶業(yè)務(wù)深層開發(fā)潛力大；（4）客戶所在區(qū)域分散，市場相對集中，客戶數(shù)量有限；（5）業(yè)務(wù)人員素質(zhì)要求較高等。

針對以上特點，其銷售管理針對性要求為：

第一，注重銷售過程中的關(guān)鍵點。大型設(shè)備銷售過程非常長，也較復(fù)雜，控制銷售的全過程不太現(xiàn)實，所以應(yīng)該把重點放在關(guān)鍵點上。一般來講，其管理控制要點主要為：客戶檔案建設(shè)、客戶服務(wù)、銷售線索挖掘、公關(guān)費用控制、促單與投標等。

第二，注重發(fā)掘銷售人員個性能力和創(chuàng)造力。即管理應(yīng)相對寬松，不限制過死，注重個性成長與發(fā)展。

第三，注重團隊配合。即強調(diào)業(yè)務(wù)層、技術(shù)層、管理層三線結(jié)合或者三線支持。

第四，注重長線和穩(wěn)定。在這一點上，有兩點需要注意：首先，考核要注重工作過程與工作結(jié)果相結(jié)合，考核周期應(yīng)相對較長，一般過程考核可以季度為單位，結(jié)果考核以年為單位；其次，底薪設(shè)計應(yīng)相對比較高，既能吸引、留住高素質(zhì)人才，又使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定、均衡發(fā)展的感覺。

3 H公司銷售人員績效考核實證

H公司是一家具有普遍性的中國民營大型設(shè)備銷售企業(yè)，主要產(chǎn)品為大型水處理設(shè)備，單品價值在100萬元到500萬元之間，具有典型的大型設(shè)備銷售模式特征。以H公司銷售人員績效考核為例進行實證研究具有較強的普遍性及對同類銷售模式的借鑒性。

3.1H公司銷售人員績效考核總體說明

考核分為季度考核和年度考核，季度考核以過程考核為主，兼顧銷售目標達成；年度考核以結(jié)果考核為主，兼顧季度考核狀況。

3.2季度考核

季度考核以過程考核為主，因此本著控制銷售過程中關(guān)鍵點的原則，結(jié)合H公司實際工作，考核指標及權(quán)重設(shè)置見表1，各指標分解及評分說明見表2至表5。

3.3年度考核

年度考核以結(jié)果考核為主，因此考核指標可設(shè)置為：年簽訂銷售合同額目標完成情況、年銷售回款目標完成情況、年銷售利潤目標完成情況，各指標權(quán)重分別為：4、3、3。同時年度考核還應(yīng)兼顧季度考核狀況，可取各個季度考核評價分值，占總分40%權(quán)重。

4 結(jié) 論

銷售管理學(xué)是一門實踐性很強的科學(xué)，需要與實踐密切結(jié)合。筆者正是遵循從理論到實際，再從實際歸納一般的哲學(xué)思想及研究方法，結(jié)合H公司實際工作，在對大型設(shè)備銷售模式業(yè)務(wù)特點及銷售管理針對性要求分析的基礎(chǔ)之上，為H公司制定了銷售人員績效考核方案，該方案具有較強的針對性和操作性，相信對同類企業(yè)具有較強的借鑒意義。

參考文獻

公司銷售管理方案范文第2篇

[關(guān)鍵詞]應(yīng)用型本科；市場營銷專業(yè)；銷售管理；課程設(shè)計

1.問題的提出

云南經(jīng)濟管理學(xué)院（下簡稱“我校”）是以培養(yǎng)社會發(fā)展所需的應(yīng)用型人才為突出特征的應(yīng)用型本科院校。當前應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)如何解決營銷專業(yè)人才、銷售管理人才建設(shè)與行業(yè)發(fā)展建設(shè)不相適應(yīng)；營銷專業(yè)人才、銷售管理人才培養(yǎng)滯后于市場需求這兩個突出問題，是應(yīng)用型本科教育改革面臨的挑戰(zhàn)與機遇。

經(jīng)過企業(yè)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)人才培養(yǎng)中最關(guān)鍵的問題是：近些年，高校畢業(yè)生就業(yè)形勢較嚴峻而市場營銷和銷售管理人才社會需求量較大。但用人單位對市場營銷和銷售管理人才使用的評價是動手能力不高，不能真正滿足崗位職責的要求。在一些特殊業(yè)務(wù)領(lǐng)域，營銷和銷售管理人才匱乏，缺口很大。在對學(xué)生的調(diào)研中，學(xué)生反映學(xué)習的知識偏理論化，工作了基本用不上；課程設(shè)置與市場需求、行業(yè)需求相脫節(jié)，學(xué)難以致用。

不難看出，企業(yè)對人才提出了更高的要求，應(yīng)用型本科院校對市場營銷專業(yè)和銷售管理人才的培養(yǎng)面臨更大的挑戰(zhàn)和機遇。

2.應(yīng)用型本科院校市場營銷專業(yè)課程設(shè)置中存在的問題

應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)課程的設(shè)置主要源于普通高校本科的課程體系，課程設(shè)計欠缺對社會需求及職業(yè)要求考慮，實踐教學(xué)流于形式。在應(yīng)用型本科院校的實際教學(xué)過程中，存在以下問題及不足。

2.1課程體系理論化現(xiàn)象根深蒂固

通過調(diào)研，企業(yè)認為大學(xué)里所學(xué)的知識對就業(yè)的貢獻率較低，但良好專業(yè)能力的養(yǎng)成又與求職信心密切相關(guān)。從應(yīng)用型本科院校的市場營銷專業(yè)培養(yǎng)方案可以看出，大部分應(yīng)用型本科院校的市場營銷專業(yè)在課程設(shè)置上偏理論化。即使是實踐教學(xué)的課程體系中設(shè)置了實踐環(huán)節(jié)，但學(xué)生的實踐效果仍難進行有效評價。

2.2課程體系構(gòu)建欠缺對專業(yè)實際應(yīng)用的考慮

應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)側(cè)重于培養(yǎng)面向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的高級專門營銷人才。市場營銷專業(yè)的實踐教學(xué)應(yīng)與學(xué)生就業(yè)接軌，為學(xué)生就業(yè)服務(wù)，真正解決企業(yè)對營銷人才的需求。因此實踐教學(xué)課程體系的設(shè)置應(yīng)從營銷工作專業(yè)操作的需求出發(fā)，實踐中不難看出部分應(yīng)用型本科院校市場營銷專業(yè)的實踐教學(xué)課程體系，對接工作專業(yè)操作上存在著明顯的不足。

2.3尚未形成科學(xué)的考核評價體系

社會需要的是經(jīng)過專業(yè)培養(yǎng)和訓(xùn)練的、具備專業(yè)能力和較好綜合能力的應(yīng)用型專業(yè)人才。多年教學(xué)中我們主要使用的單一考核評價方法早已不能對應(yīng)用型專業(yè)人才進行公正的評價?！耙患堈撃芰Α钡目己朔绞饺狈W(xué)生邏輯能力、語言表達能力、人際交往能力、發(fā)現(xiàn)問題能力、解決問題能力、團隊合作力、創(chuàng)造力及人際溝通能力的全面評價。這種傳統(tǒng)的評價體系對學(xué)生上述各項能力培養(yǎng)沒有起到激勵和促進作用。適應(yīng)時代需求的、對學(xué)生能力能進行科學(xué)綜合評價的考核評價體系尚未形成。

3.應(yīng)用型本科院校市場營銷專業(yè)《銷售管理》課程設(shè)計

我校應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)《銷售管理》教學(xué)模式以工作過程為指導(dǎo)，以培養(yǎng)學(xué)生的應(yīng)用能力為主線，主要采用模塊化項目驅(qū)動教學(xué)法，輔之以案例分析法、情境模擬法，采用小組商品銷售比賽等多種教學(xué)方式，在充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習興趣的基礎(chǔ)上進行設(shè)計。課程教學(xué)目標是通過項目驅(qū)動，使學(xué)生熟悉銷售主管、銷售經(jīng)理的崗位要求，在教師的指導(dǎo)下完成銷售計劃的制訂、銷售組織的構(gòu)建、劃分銷售區(qū)域、銷售人員的招聘與培訓(xùn)、銷售人員的激勵與薪酬制度設(shè)計、客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)管理、銷售終端管理等學(xué)習任務(wù)。

3.1教學(xué)目標設(shè)定

在對企業(yè)進行調(diào)研的基礎(chǔ)上，針對應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)學(xué)生《銷售管理》這門課設(shè)定的教學(xué)目標為：通過課程的學(xué)習，使學(xué)生在掌握銷售管理的基本理論的基礎(chǔ)上，能夠應(yīng)用EXCEL輔助對銷售工作進行計劃、組織、管理及協(xié)調(diào)，培養(yǎng)學(xué)生解決實際問題的能力。專業(yè)人才培養(yǎng)定位為：銷售主管、銷售經(jīng)理。

3.2教學(xué)模塊設(shè)計

教學(xué)內(nèi)容主要設(shè)計為以下五個模塊：

模塊一：認識銷售管理。這個模塊主要是對銷售經(jīng)理職位及職責有一個認知，對銷售管理有一個整體的認知。設(shè)定的項目是讓學(xué)生對銷售經(jīng)理職位進行分析，在明確認知銷售經(jīng)理應(yīng)具備的知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的基礎(chǔ)上完成“合格的銷售經(jīng)理”的認知體會。

模塊二：銷售規(guī)劃管理。這個模塊主要是對銷售計劃管理、銷售組織、促銷方案進行規(guī)劃。設(shè)定的項目是讓學(xué)生以組為單位組建銷售公司。用EXCEL制作銷售計劃方案、銷售組織結(jié)構(gòu)圖及某類產(chǎn)品校園促銷方案。

模塊三：銷售團隊管理。這個模塊主要是結(jié)合銷售人員的工作說明書對銷售人員的招聘、培訓(xùn)、激勵及績效評估進行設(shè)計和實施。設(shè)定的項目是模擬銷售人員招聘，要求學(xué)生完成銷售人員招聘廣告的撰寫，設(shè)計求職人員登記表及招聘的考試資料并進行現(xiàn)場招聘的實踐；完成銷售人員新員工培訓(xùn)方案設(shè)計及老員工業(yè)績提升培訓(xùn)方案，銷售人員績效考核方案及銷售人員績效評估表。

模塊四：銷售業(yè)務(wù)管理。這個模塊主要包括銷售過程管理及銷售終端管理。設(shè)定的項目是學(xué)生應(yīng)用FABE法撰寫產(chǎn)品說明書并進行現(xiàn)場演練，設(shè)計訂貨單進行訂貨管理。

模塊五：客戶管理。這個模塊主要是包含銷售客戶關(guān)系管理和客戶服務(wù)管理。設(shè)定的項目是設(shè)計客戶分析表及客戶滿意度調(diào)查表。

3.3教學(xué)組織的設(shè)計

充分將兩個課堂有機結(jié)合與使用。第一課堂主要完成理論學(xué)習與課堂模擬演練，第二課堂主要以小組為單位成立銷售公司，自選產(chǎn)品、自籌經(jīng)費在校內(nèi)進行銷售實踐。指導(dǎo)老師對各組分別進行指導(dǎo)。

3.4教學(xué)考核設(shè)計

教學(xué)以小組為單位，以項目驅(qū)動為助推，因為要對EXCEL進行學(xué)習和應(yīng)用，實踐小組通常以3～5人為宜，有明確的分工，有明確的項目負責人?？己朔謨蓚€課堂進行評分，第一課堂重點對學(xué)生的理論學(xué)習成果（制作的方案及表格）進行評分，第二課堂重點對學(xué)生銷售管理過程及銷售績效進行評分。具體評分細則如下表所示：

公司銷售管理方案范文第3篇

回首近10年中國教育信息化發(fā)展的過程，作為教育信息化的重要貢獻者，聯(lián)想集團始終不遺余力地支持和推廣現(xiàn)代教育的轉(zhuǎn)型和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。聯(lián)想集團副總裁、中國區(qū)大客戶業(yè)務(wù)總經(jīng)理童夫堯則是這支信息化建設(shè)隊伍的領(lǐng)路人。

童夫堯先生自2005年加想以來，成功引入業(yè)界領(lǐng)先的精細化銷售模式，建立起系統(tǒng)的客戶價值評估模型，并逐步完善了協(xié)同工作模式，實現(xiàn)了實時的業(yè)務(wù)分析、業(yè)績監(jiān)控和銷售管理。正是基于對市場的細化和銷售模式的改變，聯(lián)想集團在教育行業(yè)的市場占有率穩(wěn)步提升，鞏固了聯(lián)想在中國大客戶市場的領(lǐng)軍地位。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的快速發(fā)展，行業(yè)用戶信息化需求也日趨多樣化和靈活化：一方面行業(yè)用戶需要打造更加強大的企業(yè)信息基礎(chǔ)架構(gòu)，一方面越來越多的行業(yè)用戶也需要通過移動智能終端即時獲得企業(yè)級云服務(wù)。

2011年，童夫堯先生領(lǐng)軍聯(lián)想大客戶事業(yè)部，從聯(lián)想CEMS（成本、效率、管理、安全）商用技術(shù)理念出發(fā)，通過完善聯(lián)想企業(yè)級產(chǎn)品，打造聯(lián)想全線商用產(chǎn)品和企業(yè)計算解決方案，助力行業(yè)客戶構(gòu)建性能強大、穩(wěn)定可靠的云計算基礎(chǔ)架構(gòu)，同時率先推出創(chuàng)新的移動互聯(lián)產(chǎn)品和行業(yè)方案，為行業(yè)客戶提供了豐富應(yīng)用和方案，幫助客戶提升業(yè)務(wù)的靈活性和總體擁有價值。

近年來四、六級政府、教育客戶信息化需求日趨旺盛，對IT采購方式也提出了更加靈活的需求。2011年，童夫堯指導(dǎo)聯(lián)想大客戶事業(yè)部成功創(chuàng)立在四、六級政教市場的關(guān)系型（R模式）經(jīng)營模式，繼承發(fā)揚原有渠道體系優(yōu)勢，中央?yún)^(qū)域分工協(xié)作、細化銷售覆蓋，有效縮短了四、六級政教客戶的IT采購周期，使區(qū)域客戶可以更加便捷地獲得IT產(chǎn)品和信息化服務(wù)。不但為聯(lián)想塑造了良好的企業(yè)形象，也為聯(lián)想市場份額的屢創(chuàng)歷史新高提供了重要的業(yè)績保障。童夫堯先生對此的努力功不可沒，他也因此獲得我們“2011年度風云人物”的充分肯定。

履歷

童夫堯 聯(lián)想集團副總裁、中國區(qū)大客戶業(yè)務(wù)總經(jīng)理

童夫堯2005年獲中歐國際商學(xué)院EMBA學(xué)位，并于2005年加想。童夫堯成功引入業(yè)界領(lǐng)先的精細化銷售管理模式，建立起基于RADP的客戶價值評估分析模型，逐步完善Inside與Outside的協(xié)同工作模式，實現(xiàn)了實時的業(yè)務(wù)分析、業(yè)績監(jiān)控和銷售管理，使大客戶業(yè)務(wù)的精細化管理水平達到了業(yè)界領(lǐng)先水平，進一步加強了聯(lián)想關(guān)系型業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢。

公司銷售管理方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：管理扁平化；大區(qū)經(jīng)理制；管理層級

中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2010）12-0038-04

新世紀以來，傳統(tǒng)“高聳”的“金字塔”式科層制組織已經(jīng)越來越不適應(yīng)時展的需要，企業(yè)組織管理層級的扁平化變革趨勢勢不可擋。學(xué)術(shù)界在扁平化管理模式方面的研究頗多，但很少有企業(yè)具體職能管理層級的實踐性、應(yīng)用性扁平化模式研究。銷售管理層級制度，作為企業(yè)最為重要的職能管理制度之一，研究如何縮減其中的銷售管理層級，增加銷售管理幅度，提升銷售組織制度效率，具有重要而緊迫的現(xiàn)實意義。

傳統(tǒng)的銷售管理層級，遵循了以前的金字塔式科層管理原則，一般為銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員，共五層。本文以其中的大區(qū)經(jīng)理制為例，來闡述縮減銷售管理層級、變革銷售組織制度的必要性，并創(chuàng)新歸納總結(jié)出管理扁平化趨勢下的銷售組織層級制度構(gòu)架的三大演變模式。

一、大區(qū)經(jīng)理制介紹

大區(qū)經(jīng)理制，即大區(qū)（銷售）經(jīng)理全面負責管理所轄大區(qū)的銷售管理層級制度，在寶潔、雀巢、諾基亞、IBM等歐美大公司銷售系統(tǒng)內(nèi)廣泛推行。近年來，伴隨著外企職業(yè)經(jīng)理人的“空降”，伴隨著西方“管理制度”文化在中國的流行，許多國內(nèi)企業(yè)為適應(yīng)“國際化、規(guī)范化、制度化”的發(fā)展趨勢，也紛紛實施大區(qū)經(jīng)理制。

實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)背景迥異，概括起來有以下共性：

1. 銷售大區(qū)劃分：大區(qū)經(jīng)理制適用于做全國市場的企業(yè)，一般公司設(shè)華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個大區(qū)中心，每個大區(qū)轄若干個省市辦事處（或業(yè)務(wù)部、分公司）。實務(wù)中，西北因消費力有限一般與西南（或華北）大區(qū)合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場規(guī)模較大往往劃分為獨立大區(qū)，如浙江大區(qū)轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2. 銷售管理層級：大區(qū)經(jīng)理處于銷售管理層級的高層，上向銷售總監(jiān)匯報，下管轄省區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理對下轄省區(qū)的銷售額和費用指標負責，是真正的大區(qū)銷售總司令。公司總部的銷售（sales）政策必須通過大區(qū)經(jīng)理層級分解、執(zhí)行和落實，但大區(qū)經(jīng)理一般不負責市場策劃推廣（marketing）、品牌建設(shè)工作。

3. 大區(qū)預(yù)算制：大區(qū)經(jīng)理制的本質(zhì)特征是銷售預(yù)算大區(qū)中心制，實施大區(qū)經(jīng)理制企業(yè)的前提是公司總部全面實行預(yù)算管理制度，有關(guān)年度 ／ 月度的銷售額計劃、銷售費用預(yù)算下達到大區(qū)經(jīng)理一級，在預(yù)算計劃內(nèi)，大區(qū)經(jīng)理在所轄省區(qū)內(nèi)擁有全面的銷售資源（人、財、物）配置權(quán)，是名副其實的“封疆大臣”。

4. 大區(qū)經(jīng)理主要權(quán)職：作為所轄省區(qū)的最高銷售長官，有銷量規(guī)劃（預(yù)估和分解銷售指標），人員配置（增減員、區(qū)域調(diào)動、晉升、降職和辭退等權(quán)限），銷售費用配置等職權(quán)，作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監(jiān)督等職責，作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須的人員激勵、培訓(xùn)等職責。

大區(qū)經(jīng)理制，在特定的歷史時期內(nèi)，因為有管理層級分明、銷售權(quán)責清晰、管理規(guī)范等諸多優(yōu)點，發(fā)揮了較大的作用。但是，事因時移，過去成功的經(jīng)驗可能成為發(fā)展中的枷鎖，過去可行的管理層級不等于現(xiàn)在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術(shù)的高速發(fā)展與市場競爭環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制逐漸失去了存在的前提假設(shè)條件。在銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員的五大類銷售管理層級中，最需要變革的是大區(qū)經(jīng)理層級。

二、變革大區(qū)經(jīng)理制的必要性

（一）管理扁平化的組織變革背景下，縮減銷售管理層級乃大勢所趨

銷售管理層級過多帶來以下弊端：銷售費用居高不下；信息溝通不暢，多一層級，管理信息就多一層扭曲；管理層決策速度緩慢且容易出錯。管理層級如穿衣服，多一個管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時候，人體已經(jīng)基本與外界的氣溫隔絕，感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰(zhàn)場，信息萬變，銷售系統(tǒng)對外部“氣溫”的感應(yīng)應(yīng)該更加敏感，可是，當企業(yè)營銷高層要將決策信息經(jīng)過四五層才到前方一線銷售人員時，當一線人員的銷售報告、競爭信息經(jīng)過四五層可能的扭曲最后到達高層決策者時，已經(jīng)失去了信息的準確性與及時性。

銷售扁平化管理有節(jié)約銷售費用、信息通暢、反應(yīng)靈敏、決策高效、執(zhí)行力強等優(yōu)點，已經(jīng)被一些與時共進、注重管理效率和效益的卓越企業(yè)所重視，大象也必須能夠跳舞。在銷售管理的各個層級之中，因為大區(qū)經(jīng)理存在的技術(shù)環(huán)境變化以及其職責的可替代性等原因，此管理層級所發(fā)揮的作用已經(jīng)越來越弱，越來越呈弊大于利之趨勢。

（二）電子信息、通訊技術(shù)和交通運輸?shù)母咚侔l(fā)展，為擴展銷售管理幅度提供了“軟件”、“硬件”技術(shù)和環(huán)境保障

實施大區(qū)經(jīng)理制的一個重要假設(shè)前提是：銷售人員分布在全國各地，遠程溝通、指揮、協(xié)調(diào)、控制非常不便，市場決策、制度管理難度遠大于辦公室內(nèi)管理。新世紀以來，遠程信息獲取、遠程指揮溝通、遠程出差，這三大制約延展銷售管理幅度的障礙在逐漸消除。計算機、互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)ERP、CRM商務(wù)軟件的廣泛應(yīng)用，遠程獲取即時的銷售和市場信息易如反掌。遠程指揮、協(xié)調(diào)、溝通的手段：移動電話、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使遠程溝通便利性和經(jīng)濟性已經(jīng)大大提高。越來越快捷的航空、高速鐵路、高速公路，大幅節(jié)約了銷售管理者的出差時間成本。

信息通訊科技的一日千里，大大地提高了辦事決策效率，銷售管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，減少銷售管理層次和擴大管理幅度就顯得更加迫切。

在傳統(tǒng)管理學(xué)理論里，標準的管理幅度是6 ~ 8人，顯然傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制也遵循了這一原則。但我們必須探究傳統(tǒng)理論的背景假設(shè)，管理幅度6 ~ 8人的經(jīng)驗總結(jié)發(fā)生在半世紀前沒有計算機、沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術(shù)給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克?韋爾奇所直轄的40 ~ 50名高管，還是國內(nèi)許多新興公司銷售總監(jiān)直轄20 ~ 30名省區(qū)經(jīng)理，都順應(yīng)了信息社會發(fā)展的潮流。

（三）大區(qū)經(jīng)理本身職能可由銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替

作為高級別的銷售管理人員，大區(qū)經(jīng)理必須有一定水準的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨一無二、不可替代的。事實上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和省區(qū)經(jīng)理這三大管理層級雖然人數(shù)眾多，但職責和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區(qū)范圍、管理層級和薪酬等方面。下面列舉的歐萊雅案例（見表1），在業(yè)內(nèi)非常普遍。

仔細比較一下，歐萊雅大區(qū)經(jīng)理僅僅比區(qū)域經(jīng)理多了一項管理零售業(yè)務(wù)經(jīng)理職責，在角色認知、業(yè)務(wù)發(fā)展和銷售隊伍發(fā)展等多方面的職責都一模一樣。

現(xiàn)實中，大區(qū)經(jīng)理與省區(qū)經(jīng)理，都是企業(yè)中高層銷售管理人員，許多職責往往可以相互代替。如果大區(qū)經(jīng)理業(yè)務(wù)能力強，并盡心盡力，管理風格習慣于命令式，則省區(qū)經(jīng)理淪落為高級業(yè)務(wù)員；相反，如果省區(qū)經(jīng)理能力足夠強，不需要上級太多的管理指導(dǎo)，則大區(qū)經(jīng)理的崗位也往往形同虛設(shè)。許多銷售人員認為，大區(qū)經(jīng)理是典型的“位高權(quán)重責任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對業(yè)務(wù)優(yōu)秀省區(qū)經(jīng)理的犒勞，更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。

大區(qū)經(jīng)理職責的替代性很強，無論是銷售管理還是團隊建設(shè)，幾乎沒有一樣職責不可以被銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替（見表2）。

（四）大區(qū)經(jīng)理制不適應(yīng)深度營銷的潮流

在中國二元制社會里，為搶占近70％人口的農(nóng)村消費市場，開展深度營銷成為營銷業(yè)內(nèi)人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，以縣市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基點展開各項營銷工作。如果繼續(xù)實施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)的銷售管理層次從總部―大區(qū)―省區(qū)―地區(qū)―縣市―鄉(xiāng)鎮(zhèn)長達六級，這樣的組織管理構(gòu)架顯然無法適應(yīng)深度營銷精耕細作、重心下移、快速反應(yīng)的要求。

目前普遍實施大區(qū)經(jīng)理制的歐美企業(yè)，其銷售區(qū)域主要集中在大中城市，雖然其中的寶潔、歐萊雅等公司管理高層多次希望將銷售網(wǎng)絡(luò)延展到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但是因為銷售管理構(gòu)架的不匹配，這些公司的“上山下鄉(xiāng)”行動僅僅停留在口號上。要占領(lǐng)中國廣袤的農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，企業(yè)若痛下決心實施真正的深度營銷，就應(yīng)該變革現(xiàn)有的銷售管理體制，取消大區(qū)經(jīng)理制，管理組織重心下移，以省區(qū)甚至是地市為銷售管理中心開展運作。

三、扁平化管理趨勢下的大區(qū)經(jīng)理制未來演變模式

現(xiàn)代信息社會，扁平化管理組織構(gòu)架趨勢下，傳統(tǒng)大區(qū)經(jīng)理制亟需變革。但變革的阻力不小：裁減大區(qū)經(jīng)理甚至更高層級銷售管理人員，必然受到這些既得利益階層的強烈抵制。技術(shù)和競爭環(huán)境的演變猶如“溫水煮青蛙”，管理決策高層也未必認識到變革大區(qū)經(jīng)理制的重要性和緊迫性。除了企業(yè)產(chǎn)品品類眾多，銷售管理事務(wù)眾多，競爭環(huán)境不甚激烈，市場地位穩(wěn)固，顧客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的極特殊企業(yè)外，多數(shù)已經(jīng)實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)應(yīng)該到了變革甚至遺棄大區(qū)經(jīng)理制的時候。

涉及大區(qū)經(jīng)理層級的銷售管理層級制度變革，有以下三類未來演變模式。

（一）大區(qū)營銷經(jīng)理制模式

基于大區(qū)（銷售）經(jīng)理制的現(xiàn)實，保留大區(qū)經(jīng)理層級，給予大區(qū)經(jīng)理更多的職責。大區(qū)經(jīng)理不僅是sales-manager，也是marketing-manager，大區(qū)經(jīng)理是大區(qū)的銷售總司令還是大區(qū)的營銷策劃總司令，是真正掌握所在大區(qū)產(chǎn)品及品牌命運的一線指揮官。大區(qū)經(jīng)理不僅對銷售額、銷售費用負責還要對市場推廣、品牌建設(shè)負責。在大區(qū)經(jīng)理層級下面設(shè)省區(qū)銷售經(jīng)理、市場策劃經(jīng)理、運營經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理等。原來的省區(qū)經(jīng)理及區(qū)縣經(jīng)理兩個管理層級合并為一級，即每個大區(qū)營銷經(jīng)理轄10 ~ 20名省區(qū)經(jīng)理，省區(qū)經(jīng)理直轄基層銷售人員。公司總部必須將營銷決策中心前移至大區(qū)一級，總部的市場策劃部門、客戶服務(wù)部門則必須相應(yīng)放權(quán)，相關(guān)職能管理人員相應(yīng)裁減。下屬省區(qū)的相關(guān)市場策劃、倉儲運營等職責上收至大區(qū)一級，下屬省區(qū)只負責產(chǎn)品推銷、客戶維護等純銷售職責。

此模式優(yōu)點：擴充了原大區(qū)（銷售）經(jīng)理的職責權(quán)限，提升了銷售管理階層的工作積極性；市場推廣等營銷決策以大區(qū)為中心展開，與總部集中決策比較，市場反應(yīng)速度明顯加快；在全國設(shè)5 ~ 10個大區(qū)營銷管理中心，充分考慮了我國各區(qū)域市場環(huán)境的共性和個性，也考慮到了集權(quán)管理和分權(quán)管理的平衡藝術(shù)；裁減總部和下屬省區(qū)的部分相關(guān)職能行政事務(wù)人員，能適當降低總體營銷和行政辦公費用，提高辦事效率。

此模式缺點：具有銷售、市場策劃和綜合管理才能的三合一高級大區(qū)營銷經(jīng)理的人選比較難尋，社會上許多大區(qū)經(jīng)理的銷售和管理技能不錯，但是市場策劃和分析技能比較有限；此模式強化了大區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限，必然以縮減總部和省區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限為代價，不適用于競爭非常激烈、市場變化快的行業(yè)，而且能夠采用此模式的企業(yè)和行業(yè)比較有限；此模式?jīng)]有壓縮銷售管理層次，沒有進行手術(shù)式的扁平化銷售管理變革，只是對原“金字塔”式科層管理結(jié)構(gòu)的適當改良。

（二）省區(qū)營銷經(jīng)理制模式

壓縮淘汰大區(qū)經(jīng)理銷售管理層級，企業(yè)總部營銷總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)營銷經(jīng)理，真正扁平化營銷管理。企業(yè)以各省區(qū)為中心展開系統(tǒng)營銷運作，營銷決策高度放權(quán)，各省區(qū)經(jīng)理是所在省區(qū)的營銷總司令，全面負責所在省區(qū)的銷售、市場策劃推廣、人員管理、費用預(yù)算。企業(yè)總部職能部門提供市場運營指導(dǎo)原則、標準廣告CF片、標準文本等，但具體的策劃執(zhí)行完全依賴于所在省區(qū)。采用此模式的知名成功企業(yè)較多，如可口可樂、康師傅等，這些企業(yè)在中國有數(shù)十家合資伙伴或獨資經(jīng)營，每家企業(yè)市場區(qū)域限定在一兩個省市內(nèi)，這些區(qū)域企業(yè)的營銷總監(jiān)實際上承擔著省區(qū)營銷經(jīng)理的職責使命。國內(nèi)本土企業(yè)中，美的、娃哈哈等知名企業(yè)一直沒有實施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)特別重視銷售的扁平化管理，普遍實施省區(qū)營銷經(jīng)理制，這是本土企業(yè)在市場競爭中脫穎而出的重要原因之一。

此模式優(yōu)點：無大區(qū)經(jīng)理層級，銷售組織真正扁平化，市場反應(yīng)和決策速度極快，組織的市場競爭力強；省區(qū)經(jīng)理―地縣銷售經(jīng)理―縣/鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售人員，三級市場管理，真正將銷售網(wǎng)絡(luò)下沉到縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，精耕細作農(nóng)村市場，適應(yīng)劇烈競爭環(huán)境下企業(yè)深度營銷的要求；充分考慮各個省區(qū)的特殊性，在具體省區(qū)內(nèi)可量身定做產(chǎn)品銷售策略和市場推廣策略，具體區(qū)域市場策略明顯比總部或大區(qū)決策更適用、更有效。

此模式缺點：企業(yè)總部直轄數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，這對營銷總監(jiān)的計劃、指揮協(xié)調(diào)和控制能力是巨大的挑戰(zhàn)（實務(wù)中，營銷總監(jiān)會配置數(shù)名助理來分擔監(jiān)督控制之職能）；數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，都是獨擋一面的營銷總經(jīng)理，不僅自己懂銷售、營銷策劃還要管理數(shù)十名地縣經(jīng)理，這樣的人才比較稀缺，內(nèi)部培養(yǎng)和外部空降均非易事；這是高度放權(quán)的銷售組織構(gòu)架，一旦省區(qū)營銷經(jīng)理任用不當或心存異心（如集體跳槽），整個省區(qū)的產(chǎn)品銷量和品牌損失不菲。

（三）省區(qū)銷售經(jīng)理制模式

壓縮大區(qū)經(jīng)理層級，銷售總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)銷售經(jīng)理，每名銷售經(jīng)理轄數(shù)十名地縣經(jīng)理。銷售管理層級制度類似省區(qū)營銷經(jīng)理制模式，不同的是省區(qū)銷售經(jīng)理只有產(chǎn)品銷售、貨款回籠等銷售（sales）職責權(quán)限，沒有市場策劃、品牌建設(shè)等市場推廣職責。銷售經(jīng)理與營銷經(jīng)理僅一字之差，職責不到營銷經(jīng)理的一半，只承擔銷售執(zhí)行和管理下屬地縣銷售經(jīng)理之功能。有關(guān)市場策劃、品牌建設(shè)傳播等職責全部集權(quán)于企業(yè)總部職能部門。國內(nèi)一些追求組織結(jié)構(gòu)精簡，崇尚總部集權(quán)管理，各地市場環(huán)境差異不大，市場策劃方案能夠全國通用的企業(yè)比較適用于此省區(qū)銷售經(jīng)理制模式。

此模式優(yōu)點：各地銷售管理組織結(jié)構(gòu)精簡，銷售職能簡單，管理層級少，管理幅度大，總部決策效率高、控制力強，區(qū)域銷售執(zhí)行力強；只要求省區(qū)經(jīng)理有專業(yè)銷售及團隊管理能力，這樣的人才比較好找；市場推廣及傳播方案由總部負責，全國一步棋，資源聚焦，執(zhí)行不走樣，有利于全國性統(tǒng)一品牌的建設(shè)。

此模式缺點：總部集權(quán)管理，各個銷售經(jīng)理市場決策權(quán)限有限，工作積極性、主動性低；市場方案全國一個模板，不考慮區(qū)域市場競爭環(huán)境的差異性，市場推廣方案的適用性、有效性降低，對總部市場策劃職能部門的挑戰(zhàn)極大；區(qū)域市場的競爭反應(yīng)靈敏度低，市場決策效率低，容易貽誤商機，

因手機通訊、互聯(lián)網(wǎng)、計算機等科技進步帶來的銷售層級管理扁平化變革不可阻擋，以上筆者歸納出的三大銷售管理層級制度演變模式（相互區(qū)別見表3），雖各有利弊，但總體上優(yōu)于傳統(tǒng)的大區(qū)（銷售）經(jīng)理制，代表著銷售管理層級制度的未來發(fā)展方向。

參考文獻：

［1］孫志宏.市場營銷組織設(shè)計［M］.北京:人民郵電出版社，2004：15-20.

公司銷售管理方案范文第5篇

近年來隨著Internet技術(shù)的迅速發(fā)展，電子商務(wù)在世界各地蓬勃興起。目前國家正積極推動市場導(dǎo)向的發(fā)展策略，將有助于鼓勵數(shù)字化經(jīng)濟時代中各項民生環(huán)境的發(fā)展。因此，目前Internet網(wǎng)絡(luò)已成為從事交易、銷售及廣告等商業(yè)行為的重要工具及媒介，網(wǎng)絡(luò)對于全球的消費者、制造者、銷售者及企業(yè)提供了一個潛力無窮的市場機會?；谝陨闲枰?，電子商務(wù)相關(guān)信息技術(shù)成為目前應(yīng)用性研究發(fā)展重點。在Internet網(wǎng)絡(luò)發(fā)展初期，學(xué)者們提出了許多網(wǎng)絡(luò)銷售的概念，如電子銷售、在線銷售、在線購物等。網(wǎng)絡(luò)銷售并非傳統(tǒng)行銷的觀念，其最基本之特點則在于銷售概念、行為策略的網(wǎng)絡(luò)化或數(shù)字化的思考，是一種與傳統(tǒng)銷售結(jié)合的概念。將銷售渠道改為在Internet網(wǎng)絡(luò)上的商業(yè)活動。網(wǎng)絡(luò)銷售是對使用網(wǎng)絡(luò)及商業(yè)在線服務(wù)的用戶進行產(chǎn)品銷售及服務(wù)，并配合公司的整體銷售計劃，吸引顧客利用網(wǎng)絡(luò)獲取信息及購買產(chǎn)品。狹義地說，網(wǎng)絡(luò)銷售可以定義為利用Internet網(wǎng)絡(luò)做為信息提供或傳達的媒介，以達到銷售、促銷或交易行為的過程。Hoffman和Novak（1996）則以多對多的互動銷售傳播模式來解釋網(wǎng)絡(luò)銷售，認為這個新型態(tài)的銷售模式突破了傳統(tǒng)僅局限于公司對消費者的一對多的現(xiàn)狀。在網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境中，通過網(wǎng)絡(luò)來進行各種商業(yè)交易活動日漸普及。為了能夠充分了解以及滿足使用者的需求，構(gòu)建及導(dǎo)入一套結(jié)合電子商務(wù)三大類型及顧客關(guān)系管理電子化銷售管理息系統(tǒng)是非常必要的。

1電子化銷售信息管理系統(tǒng)設(shè)計

具有電子化銷售管理信息系統(tǒng)需求的企業(yè)并非僅限于具有規(guī)模的大型企業(yè)，但由于中小型企業(yè)無論是在財力上或是技術(shù)支持上，都以去負擔系統(tǒng)導(dǎo)入所需要付出的代價。因此中小型企業(yè)在構(gòu)建這類型電子化銷售管理息系統(tǒng)上就顯得較為困難?，F(xiàn)在已經(jīng)有很多與電子化銷售管理息系統(tǒng)有關(guān)的文章出現(xiàn)，像是一些個性化的方法或物流系統(tǒng)等。因此，電子化銷售管理息系統(tǒng)在技術(shù)上并且缺乏相關(guān)的解決方案。然而，分析現(xiàn)有電子化銷售信息管理系統(tǒng)的反感，由于傳統(tǒng)的分析與設(shè)計技術(shù)，并未針對電子化銷售管理息系統(tǒng)提供明確的系統(tǒng)分析與設(shè)計的方法，造成現(xiàn)今大多數(shù)的企業(yè)網(wǎng)站所提供的相關(guān)服務(wù)零亂而片斷，無法適切符合顧客的需求。其次，因為過去的系統(tǒng)分析與設(shè)計都此單一電子商務(wù)類型為主，并未將B2C、C2B、C2C等三種電子商務(wù)類型結(jié)合在一起，造成大多數(shù)企業(yè)分別開發(fā)電子化銷售管理信息系統(tǒng)的類型，導(dǎo)致系統(tǒng)維護上不便且需花費更多的人力與金錢。第三，過去的系統(tǒng)設(shè)計并非以顧客服務(wù)為導(dǎo)向，所以目前電子化銷售管理信息系統(tǒng)多數(shù)無法讓系統(tǒng)在某些特定的執(zhí)行環(huán)境下，對于各項服務(wù)作適當?shù)恼故九c操作來滿足顧客的使用需求。因此，在本研究中，我們計劃采用UML方法為基礎(chǔ)的分析與設(shè)計方法，針對電子化銷售管理信息系統(tǒng)的架構(gòu)，與電子商務(wù)B2C、C2B和C2C三種類型，進行電子化銷售管理信息系統(tǒng)設(shè)計。近年來顧客關(guān)系管理受到企業(yè)高度重視。通過顧客關(guān)系管理可以了解與改變顧客行為，達到吸引新顧客、鞏固舊顧客，企業(yè)不但可以利用舊有顧客來創(chuàng)造利潤，同時亦增進顧客利潤貢獻度，達成企業(yè)收益最大化的目標。因此可以使用統(tǒng)一模式語言（UML）的方法，在顧客關(guān)系管理的基礎(chǔ)上，建立一套用來開發(fā)電子化銷售管理信息系統(tǒng)的方法。個性化的定義最早出現(xiàn)在制造業(yè)，目前大量個性化的技術(shù)持續(xù)的發(fā)展，且會成為未來的趨勢。Davis認為個性化能夠針對個體特有的屬性或是行為創(chuàng)造特有的價值與功能。過程中可從分析與設(shè)計兩個階段，探討在現(xiàn)在的電子商務(wù)環(huán)境與顧客關(guān)系管理觀念的影響下，開發(fā)電子化銷售管理信息系統(tǒng)應(yīng)注意的問題。在分析階段，本研究需要考慮電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)銷售與顧客關(guān)系管理有別于其他信息系統(tǒng)的特性，收集所有的相關(guān)資料，以電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)銷售以及顧客服務(wù)為導(dǎo)向，規(guī)劃企業(yè)所需要的系統(tǒng)功能。企業(yè)可以通過此過程，掌握企業(yè)現(xiàn)在資源和技術(shù)，了解實際的需求，決定未來系統(tǒng)的構(gòu)建方式。在設(shè)計時，需要考量相關(guān)的網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和實際的應(yīng)用架構(gòu)。

2結(jié)語