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1優(yōu)勢(shì)

1.1壯大策略:對(duì)國際著名品牌地理戰(zhàn)略的模仿并與其產(chǎn)品戰(zhàn)略形成互補(bǔ)

我們知道,在經(jīng)典的營銷理論中,“地點(diǎn)(Place)”是4Ps理論的重要組成部分,是傳統(tǒng)的零售業(yè)必須考慮的首要問題。國際著名品牌沃爾瑪、肯德基、歐倍德深諳此道。零售業(yè)第一國際品牌沃爾瑪就是由于當(dāng)初采用把店址永遠(yuǎn)選擇在偏遠(yuǎn)地區(qū)的小城鎮(zhèn)的戰(zhàn)略才發(fā)展到了今天的規(guī)模,因?yàn)楸荛_大城市強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的做法使它在成長之初能夠成功免受大型同行的直接攻擊。即使在今天,沃爾瑪依然是運(yùn)用地理戰(zhàn)略屢建奇功的“大師”?？系禄蜌W倍德在選店址方面同樣是行家里手?！翱偸前橹譅柆?、肯德基、歐倍德這樣的國際知名品牌一起‘出場(chǎng)’,就連他們自己也宣稱‘與世界第一的沃爾瑪在中國同臺(tái)發(fā)展’。而實(shí)際上,‘捆綁’沃爾瑪‘試水’,構(gòu)建大型的家居購物中心才是紅星人真正的試驗(yàn)新模式”(官方網(wǎng)上宣傳語)。這樣做的結(jié)果是降低了自行選店址的成本和可能出現(xiàn)失誤的幾率。

我們同樣知道在經(jīng)典的營銷理論中,“產(chǎn)品(Product)”也是4Ps理論另一個(gè)組成部分。與沃爾瑪“捆綁”“試水”的另一個(gè)原因,誠如他們自己所說的,是為了構(gòu)建大型的家居購物中心才是紅星人真正的試驗(yàn)新模式,也是為了打造國際家居一站式購物空間。在這里,我們不去深入分析優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略是它取勝的另一法寶,因?yàn)檫@是任何企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。這種與世界著名品牌同臺(tái)亮相但卻采用產(chǎn)品互補(bǔ)形式,不僅避免了與著名品牌直接競(jìng)爭(zhēng)帶來的激烈商戰(zhàn),也使自己借助著名品牌的知名度很快地提升了自己。

1.2成長策略:完成從制造商向零售商的成功蛻變

從工業(yè)革命以來長達(dá)幾百年的時(shí)間里,生產(chǎn)商一直是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里的主宰,但這種情況從第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)生了變化,買方市場(chǎng)的不斷形成和壯大,使渠道距離更接近“買方”的商業(yè)領(lǐng)域,特別是零售領(lǐng)域的地位越來越重要。特別是近二三十年來零售商對(duì)制造商大幅度的控制似乎已經(jīng)出現(xiàn)了零售商是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里主宰的趨勢(shì)。正如《市場(chǎng)報(bào)》2004年5月25日佚名《警惕,品牌成銷售渠道犧牲品》的判斷:“零售業(yè)的日漸龐大,幾乎控制了渠道終端,有成為渠道霸主的趨勢(shì),以沃爾瑪、家樂福和麥德龍為代表的零售業(yè)的日益壯大”,“昭示著一個(gè)制造商一統(tǒng)天下的時(shí)代已經(jīng)過去,一個(gè)零售為王時(shí)代的來臨?！敝圃焐痰摹捌放瓢l(fā)展越來越受到來自銷售渠道特別是強(qiáng)勢(shì)渠道的威脅。渠道正在扮演著一種復(fù)雜的角色:渠道商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴,另一方面也成為品牌商發(fā)展過程中看不見的敵人”。開始是一家以生產(chǎn)家具為主的紅星家具集團(tuán),在1995年它的創(chuàng)始人因?yàn)榧瘓F(tuán)中的許多企業(yè)的虧損而決定把經(jīng)營重點(diǎn)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)入零售領(lǐng)域,雖然他的這個(gè)決定可能是無意識(shí)的,但卻是一個(gè)歷史性的非常正確的決定,否則,作為制造商的紅星家具集團(tuán)肯定不會(huì)發(fā)展到作為零售商的家居集團(tuán)今天這樣的規(guī)模。

1.3發(fā)展策略:優(yōu)質(zhì)低價(jià)商品和優(yōu)良的售后服務(wù)

如前文所述,除了在源頭上控制產(chǎn)品的質(zhì)量之外,低價(jià)也是其另外一種策略?！皟r(jià)格(Price)”是4Ps理論又一個(gè)內(nèi)容。中國市場(chǎng)是一個(gè)價(jià)格敏感度很高的市場(chǎng),低價(jià)的商品對(duì)消費(fèi)者永遠(yuǎn)有吸引力,這就是為什么中國的企業(yè)會(huì)掀起一輪又一輪價(jià)格大戰(zhàn)的主要原因。比起同行業(yè)的國際品牌,比同類商品的價(jià)格要略低一些。而且在許多城市承諾:同類品牌、同一型號(hào)、規(guī)格、等級(jí)產(chǎn)品保證全市最低價(jià),并承諾高出部分雙倍返還。通過較低的土地價(jià)格和減少中間環(huán)節(jié)等措施解決了成本問題,進(jìn)而降低了產(chǎn)品的價(jià)格。

比拼售后服務(wù)質(zhì)量以獲得超額利潤已經(jīng)成為企業(yè)間互相爭(zhēng)切的又一塊“大蛋糕”。世界著名品牌無不具有優(yōu)良的售后服務(wù),國內(nèi)最著名品牌海爾的脫穎而出,被許多營銷人士公認(rèn)為是優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的成功?！霸诟魃虉?chǎng)成立了服務(wù)中心,配備了專人專車,開設(shè)了800全國免費(fèi)售后服務(wù)熱線,并推出了‘服務(wù)金卡’和電話回訪質(zhì)量跟蹤,終身免費(fèi)服務(wù)、定期上門維護(hù)保養(yǎng)、提供技術(shù)咨詢等制度,給消費(fèi)者以超值的服務(wù)”(廣告語)等做法,是它持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的又一個(gè)重要原因。

至于自稱的“口碑經(jīng)濟(jì)”、“先行賠付”和對(duì)市場(chǎng)“負(fù)全責(zé)”等策略,其實(shí)沒有新意,在這里不再深入剖析。

2劣勢(shì)

如果想繼續(xù)做“強(qiáng)”而不滿足于僅僅做“大”,從而成為世界著名品牌,那么在它成功的營銷策略背后還存在一些致命的問題值得該集團(tuán)認(rèn)真地思考。

2.1核心競(jìng)爭(zhēng)力的日益弱化將使企業(yè)的繼續(xù)強(qiáng)大失去動(dòng)力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)前進(jìn)的“引擎”,這是不爭(zhēng)的事實(shí)。姜汝祥博士在其著作《差距》一書中認(rèn)為:國際著名品牌持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。筆者贊同這一觀點(diǎn)。在如上那些主要營銷策略的背后,綜合運(yùn)用那些主要營銷策略使企業(yè)迅速擴(kuò)張,即把企業(yè)很快做大是過去的核心競(jìng)爭(zhēng)力。借用各種資金迅速、大量開辦連鎖店是這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn),并且吸引供應(yīng)商反過來又?jǐn)U大了“店家”的名聲。形象的比喻就是用構(gòu)筑漂亮的巢穴方法來吸引美麗的鳳凰,反過來又用美麗鳳凰漂亮的羽毛更使漂亮的鳥巢愈加絢麗。在這里,我們絲毫沒有貶低該集團(tuán)創(chuàng)始人過人的市場(chǎng)感悟能力和創(chuàng)新能力,而是想說明這種營銷方式完全適應(yīng)那個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,否則它就不可能發(fā)展到今天這么大的規(guī)模!但是這種核心競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)中國目前發(fā)展了的市場(chǎng)環(huán)境嗎?特別是它適合更加成熟的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境嗎?回答是否定的!具體地講,作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體形式之一的前文筆者稱之為的“成長策略”,顯然不適合現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,因?yàn)樾袠I(yè)之間脫胎換骨式的大調(diào)整一旦不慎,將會(huì)給整個(gè)企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。有跡象表明目前正在籌劃走多元化的道路,筆者不贊同這一做法,除了美國通用電氣(GE)走多樣化道路成功之外,世界許多著名的跨國公司包括世界第一品牌可口可樂曾經(jīng)嘗試過走多元化道路但都以失敗告終。“壯大策略”只能在企業(yè)的成長壯大的初期來使用,迄今為止,沒有哪家企業(yè)是用完全模仿別人的營銷策略而成為世界著名品牌的。又由于沃爾瑪?shù)纳唐菲贩N和完全不同,沃爾瑪商品更加生活化,選店址跟隨沃爾瑪?shù)淖龇▽?huì)帶來過度的擴(kuò)張。這種試圖與沃爾瑪?shù)纳唐穼?shí)現(xiàn)互補(bǔ)的一站式購物形式只能是一相情愿的。至于它的“發(fā)展策略”中的所有策略是太大眾化的一般的營銷策略,完全采用這種策略將沒有差異化的營銷優(yōu)勢(shì)。這樣看來,尚未形成適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的新的核心競(jìng)爭(zhēng)力,繼續(xù)依靠不太適合目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境的舊的核心競(jìng)爭(zhēng)力要想使企業(yè)繼續(xù)長足發(fā)展將是非常困難的。

2.2決策權(quán)力的過分集中,將影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展

長期以來,中國國有企業(yè)各種形式的改革都未能解決決策權(quán)力過分集中問題,私有化似乎是解決問題的根本方法,但是從一開始就是私營性質(zhì)的“民營企業(yè)”,權(quán)力過分集中問題卻更加嚴(yán)重。眾所周知,在民營企業(yè)中完全由“老板”決定公司的大小事務(wù),自然更包括決策權(quán)了。企業(yè)權(quán)力過分集中帶來的直接后果是:決策缺乏民主因而失誤較多;對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力較差;員工缺乏主人翁精神,自然工作的積極性和主動(dòng)性不高;容易產(chǎn)生企業(yè)所有者親屬的貪污腐敗現(xiàn)象,等等。著名跨國公司解決權(quán)力過分集中的方法是,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的一般模式來建造企業(yè)結(jié)構(gòu),它能最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各種權(quán)力的監(jiān)督和制衡,并且以企業(yè)員工自律作為企業(yè)運(yùn)行的動(dòng)力?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)的權(quán)力必須接受分享、監(jiān)督和制衡,以最大限度地防止權(quán)力腐敗。例如,如果行政系統(tǒng)由CEO控制,那么審計(jì)系統(tǒng)就一定要隸屬于董事會(huì),獨(dú)立于CEO。這實(shí)際上解決了行政效率與監(jiān)督效率的矛盾。再加上股東大會(huì)和監(jiān)事會(huì),這樣的制衡和監(jiān)督就更加全面。遺憾的是,在這一問題上也未能避免中國民營企業(yè)的“綜合病癥”。

2.3企業(yè)文化的缺失使企業(yè)缺乏凝聚力

在這里需要說明的是,以其“獨(dú)有的”企業(yè)文化自豪,但深入研究后我們發(fā)現(xiàn),它的“企業(yè)文化”還不是真正意義的企業(yè)文化,準(zhǔn)確地說它還沒有形成自己的企業(yè)文化。筆者認(rèn)為企業(yè)文化對(duì)外形成消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同認(rèn)可的具體的該企業(yè)形象,這種形象不是平面的而是立體的,是具有鮮明性格的形象;對(duì)內(nèi)則是一種全體企業(yè)員工職業(yè)精神寄托的綜合反映,也就是說全體員工以自己是該企業(yè)的員工而自豪,并把企業(yè)事業(yè)當(dāng)成自己終生的事業(yè)來從事。中小企業(yè)可以不需要企業(yè)文化就能正常發(fā)展,因?yàn)樗鼉?nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,依靠周密的管理就可以使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但是大型公司如果依靠周密管理將使企業(yè)的運(yùn)營成本大幅度增加。優(yōu)秀成功的企業(yè)文化對(duì)內(nèi)可以形成企業(yè)員工的凝聚力,對(duì)外可以使企業(yè)形象變得鮮明從而形成企業(yè)品牌。企業(yè)文化是企業(yè)品牌的核心之一。一個(gè)企業(yè)沒有自己鮮明的品牌文化,要成為跨國公司是不可能的。

3結(jié)論

如果僅僅停留到在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?qū)ふ页霈F(xiàn)如上問題深層次的主要原因(本文暫不分析其他原因)似乎很難,從經(jīng)濟(jì)政治制度本身甚至從中華文化沉淀中探尋答案就使這個(gè)問題變得比較容易。筆者在其另一篇文章《集權(quán)制是造成中國企業(yè)營銷方法單一的根本原因》中認(rèn)為,長達(dá)兩千多年的封建集權(quán)社會(huì)排斥權(quán)力的制約和監(jiān)督,而產(chǎn)生并成熟于西方國家的現(xiàn)代企業(yè)制度是西方民主政治的翻版,它們都共同來源于西方的民主觀念。同樣,中國這種政治上長期的皇權(quán)體制帶來了人們觀念中的極權(quán)思想,自然而然地形成人們根深蒂固的極權(quán)觀念。極權(quán)觀念的另一個(gè)必然結(jié)果是,對(duì)于人的價(jià)值的極端輕視。

這里的人,具體到既包括企業(yè)的員工,也包括入駐商場(chǎng)的各供應(yīng)商,自然也包括顧客。與著名的跨國公司相比,中國企業(yè)不管是民營的還是國有性質(zhì)的,從本質(zhì)上說并不是把人的重要性放在第一位,這和中國傳統(tǒng)文化中非人本主義理念有直接關(guān)系。隨著中國改革開放的程度越來越深入,重視人的效能已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)提到了非常重要的位置。所以顧客至上也就成了這些企業(yè)營銷的核心,雖然這種顧客至上的做法還是企業(yè)的經(jīng)營策略而不是企業(yè)長期經(jīng)營的理念,但是與之相比,對(duì)合作伙伴進(jìn)行人性化的合作達(dá)到真正的雙贏,目前還沒有引起許多企業(yè)的重視。在與合作伙伴的交流中,每個(gè)企業(yè)想得最多的是各自的利益,而不是真正地為對(duì)方設(shè)身處地的考慮以達(dá)到雙贏。這樣,企業(yè)間爾虞我詐、恃強(qiáng)凌弱、缺乏信義、缺乏長遠(yuǎn)眼光的合作做法就變得司空見慣了。連以顧客服務(wù)取得最后勝利的國內(nèi)某著名家電公司,在對(duì)待合作商上也是另外一種臉孔:以著名大公司的市場(chǎng)地位“欺壓”較小的各類合作商。更有甚者,國內(nèi)最大的家電經(jīng)銷商被一些制造商說成是“其發(fā)展的歷史是壓榨供應(yīng)商血汗的歷史”。此話雖然有失偏頗,但也從一個(gè)側(cè)面說明了中國許多企業(yè)多么不重視合作商的權(quán)利!

與對(duì)待合作伙伴的唯利是圖的做法相比,中國各種所有制性質(zhì)的企業(yè)在對(duì)待本企業(yè)員工方面更是視員工為草芥。政治上皇權(quán)體制和文化上的皇貴民輕思想反映到企業(yè)中必然是“老板”操持著對(duì)“打工仔”的生殺大權(quán),這樣,員工視企業(yè)為家并以主人翁的姿態(tài)全身心地投入到企業(yè)的發(fā)展壯大中顯然是不可能的。至于企業(yè)把顧客這類“人”放在“上帝”的位置只是出于利益考慮,并不是發(fā)自內(nèi)心。但是我們看到,著名跨國公司都把員工放在和顧客一樣同等重要的地位,在沃爾瑪員工是合伙人,和合作商和顧客一樣也是上帝,微軟公司把員工當(dāng)成兄弟,迪斯尼的員工是公司的主人……這樣的例子不勝枚舉。

應(yīng)該如何像如上世界著名企業(yè)那樣重視“紅星人”的價(jià)值,從而使企業(yè)躍上一個(gè)新的臺(tái)階,自然不言而喻了。

參考文獻(xiàn):

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[3]安儼.試論分銷渠道策略成為企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)策略的原因[J].現(xiàn)代商業(yè),2008(3):212-214.

[論文關(guān)鍵詞]營銷策略成功問題

[論文摘要]的迅速成長是由于它成功地完成了從制造商向零售商的蛻變,對(duì)國際著名品牌地理戰(zhàn)略的模仿并與其產(chǎn)品戰(zhàn)略的互補(bǔ),優(yōu)質(zhì)低價(jià)商品和優(yōu)良的售后服務(wù)。但也存在著核心競(jìng)爭(zhēng)力日益弱化、決策權(quán)力過分集中和企業(yè)文化缺失等問題。存在這些問題的主要原因是根深蒂固的極權(quán)觀念。