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以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)的自然是資源整合、巧妙運(yùn)作。而在“全面市場競爭”的階段，以能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理變得至關(guān)重要。

一、從巧妙運(yùn)作到系統(tǒng)管理

現(xiàn)在，我們將中國企業(yè)的發(fā)展劃分為三個(gè)階段，不同的階段對企業(yè)的能力發(fā)展也有不同的要求。

在市場發(fā)展的最初階段，產(chǎn)品普遍供不應(yīng)求，這時(shí)企業(yè)八仙過海，各顯神通。只要有一技之長，便很有可能獲得成功，有時(shí)甚至只需要膽大、敢闖即可。這個(gè)階段對企業(yè)的管理能力要求很低，企業(yè)家只要能把稀缺的資源巧妙地整合在一起就可以了。

在“一招鮮”的第二階段，企業(yè)依靠的是某一方面的突出能力，在短期內(nèi)獲得爆發(fā)性發(fā)展。20世紀(jì)90年代初，“一招鮮”基本體現(xiàn)在鋪天蓋地的廣告和促銷手段上，那時(shí)最盛行的就是“點(diǎn)子公司”。一個(gè)“點(diǎn)子”就可以讓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績獲得成倍增長。如今，隨著管理能力的不斷提升，一些企業(yè)開始在更深層次尋求“一招鮮”的競爭優(yōu)勢，如投入巨資建立覆蓋面廣泛的渠道網(wǎng)絡(luò)，或者通過大規(guī)模生產(chǎn)降低成本等。這些能力的建立，顯然比“廣告促銷”復(fù)雜得多，需要長時(shí)間的投入積累和職業(yè)經(jīng)理人的有效管理、協(xié)調(diào)?？傊?，市場環(huán)境的發(fā)展，使中國的企業(yè)家們從以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的“資源尋租”上升到了以市場為導(dǎo)向的“一招鮮”的競爭。

然而，中國市場環(huán)境的進(jìn)一步完善和市場競爭的進(jìn)一步激化，對企業(yè)的生存能力提出了更高的要求。進(jìn)入“全面市場競爭”的第三階段，在整體運(yùn)作的某一環(huán)節(jié)一支獨(dú)秀已不能使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，速戰(zhàn)速?zèng)Q的可能性大大降低。憑借著“一招鮮”，在別人還沒有反應(yīng)過來的時(shí)候使出致命的一擊，從而確立行業(yè)霸主地位的神話正在逐漸消失。企業(yè)不僅需要不斷補(bǔ)上短板，也需要培養(yǎng)自己獨(dú)特的核心能力。在完善的市場機(jī)制下，企業(yè)必須在各個(gè)方面建立相匹配的系統(tǒng)管理能力，在內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、市場營銷等各方面全面提升，才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。以“系統(tǒng)管理能力”為核心的“好企業(yè)”，代表著中國企業(yè)發(fā)展的未來。

我們可以借用大家熟悉的“木桶原理”來說明中國企業(yè)能力的階段性發(fā)展。木桶的容量取決于組成木桶的最短的一塊木板。如果企業(yè)在基本能力方面存在短板，那么其他各方面的能力在市場競爭中都要打折扣。隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)的整體能力都在不斷提高，如果一個(gè)企業(yè)在某個(gè)基本能力方面競爭環(huán)境的發(fā)展，不斷補(bǔ)上相應(yīng)的短板。

另一方面，木桶的容量不僅取決于木板的長度，也同樣受各木板間吻合程度的影響。如果板與板之間的縫隙巨大，到處漏水，木板再長也無法達(dá)到應(yīng)有的蓄水量。也就是說，企業(yè)的各種能力之間是否匹配，直接影響著企業(yè)的競爭能力，能力之間必需做到“嚴(yán)絲合縫”才能為企業(yè)的發(fā)展起到良好的支撐作用。如果能力之間出現(xiàn)不匹配，就無法形成合力，企業(yè)同樣無法獲得可持續(xù)的發(fā)展。就像一支擁有眾多明星的球隊(duì)，也必須經(jīng)過足夠的磨合，才能達(dá)到顛峰狀態(tài)。

不少企業(yè)家以為，出高價(jià)挖幾個(gè)高人，就能攻下一個(gè)行業(yè)和市場，這種做法的結(jié)果卻往往是大敗而歸，其原因就在于缺乏相關(guān)的匹配能力。換個(gè)比喻，一個(gè)學(xué)生參加高考，如果有一兩門課不及格，落榜的可能性很大；如果要考重點(diǎn)大學(xué)，門門都得保持相當(dāng)?shù)乃?；但要考名牌大學(xué)的熱門專業(yè)，不但要基礎(chǔ)扎實(shí)，還得有一兩門強(qiáng)項(xiàng)，能考高分，才能保證總分足夠高。做企業(yè)也是如此，首先得補(bǔ)齊短板，不能有缺門，進(jìn)而隨著競爭的加劇，企業(yè)的能力也必須相應(yīng)的發(fā)展。

一句話，在未來的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須完成從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從巧妙運(yùn)作到系統(tǒng)管理的轉(zhuǎn)變，才能奠定持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

二、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維

當(dāng)前，為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這取決于內(nèi)部和外部兩方面原因。

（一）內(nèi)部原因

中國市場競爭環(huán)境的演變，使機(jī)會(huì)主義時(shí)代企業(yè)賴以成功的“四個(gè)依靠”，在今天已經(jīng)變成企業(yè)持續(xù)發(fā)展面臨的四個(gè)門檻，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱。

1、單一產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功：以往靠單一產(chǎn)品、就能把企業(yè)做大，但沒有正確的產(chǎn)業(yè)決策和企業(yè)定位，沒有持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)體系，沒有形成自己的核心戰(zhàn)略資源，沒有持續(xù)的經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新，這樣企業(yè)僅僅是產(chǎn)品成功型企業(yè)，沒有真正過渡到企業(yè)成功。

2、單一資源的成功≠企業(yè)成功：以往企業(yè)依靠單一資源或壟斷性資源，現(xiàn)在則需要學(xué)會(huì)資源整合，從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，與上下游合作，建立策略聯(lián)盟，即使是競爭對手也是一種“競合”關(guān)系。企業(yè)要學(xué)會(huì)經(jīng)營資源，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值增值，如經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才、經(jīng)營資本。

3、企業(yè)家個(gè)人的成功≠企業(yè)成功：以往企業(yè)的成功很大程度上只是企業(yè)家個(gè)人的成功，現(xiàn)在如果企業(yè)家本身不能轉(zhuǎn)型，還是充當(dāng)沖鋒隊(duì)隊(duì)長、救火隊(duì)隊(duì)長，不能真正實(shí)現(xiàn)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)、以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)家“封頂”現(xiàn)象，即企業(yè)能做多大局限于企業(yè)家個(gè)人的境界、素質(zhì)，企業(yè)就難以開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，建立理性權(quán)威，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

4、沒有付出規(guī)則成本的成功≠企業(yè)成功：企業(yè)的成功沒有付出規(guī)則成本，創(chuàng)造的不是陽光利潤，企業(yè)做大了，也難以浮出水面，最終就要受到規(guī)則的懲罰。不按規(guī)則的成功只是暫時(shí)的成功，規(guī)則在約束企業(yè)、人才的同時(shí)也在保護(hù)他們，所以遵守規(guī)則就是保護(hù)企業(yè)自身。

中國企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對市場環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識(shí)，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。

（二）外部原因

企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需。

首先，在產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，幾乎所有行業(yè)的利潤空間都萎縮后，企業(yè)面臨兩個(gè)問題：要不要離開原來的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考、定位。

其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費(fèi)者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。早期的中國市場競爭強(qiáng)度很弱，而現(xiàn)在國有成分減少，外資涌入，這時(shí)的競爭強(qiáng)度大大提高，同時(shí)消費(fèi)者的主權(quán)意識(shí)開始覺醒，這種覺醒加強(qiáng)了消費(fèi)者的選擇權(quán)，這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠。

再次，中國企業(yè)目前面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：一是WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及與跨國公司的全方位競爭。未來的中國經(jīng)濟(jì)是外資主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)，跨國公司運(yùn)用資本桿杠進(jìn)行全行業(yè)的收購、整合，如果中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略的話，就將真正走向邊緣化和配套化，無法進(jìn)入核心領(lǐng)域。二是互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)如何運(yùn)用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)？三是全球管理的變革與創(chuàng)新，即所謂價(jià)值鏈的改造。

最后，資本力量和社會(huì)評價(jià)體系的作用。一個(gè)企業(yè)要做好必須利用資本杠桿，這就必須引入戰(zhàn)略投資者，要引入首先必須有戰(zhàn)略，資本的力量迫使企業(yè)制訂戰(zhàn)略。此外，咨詢機(jī)構(gòu)、社會(huì)中介、評價(jià)機(jī)構(gòu)也對企業(yè)形成約束，會(huì)指出企業(yè)的不足或不當(dāng)。

這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的核心能力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。

（三）戰(zhàn)略不等于成功

有些企業(yè)雖然制訂了自己的戰(zhàn)略，但仍沒有擺脫失敗的命運(yùn)，原因何在？

1、有戰(zhàn)略≠成功

許多中國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性，并在某種程度上出現(xiàn)了“戰(zhàn)略熱”，但有戰(zhàn)略意識(shí)并不意味著能夠做出正確的戰(zhàn)略決策，并有能力去實(shí)施戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略必須要有正確的戰(zhàn)略思維，同時(shí)企業(yè)要內(nèi)生戰(zhàn)略能力，要基于戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的管理升級(jí)與企業(yè)文化變革。

2、中國企業(yè)的戰(zhàn)略誤區(qū)

很多企業(yè)之所以有了戰(zhàn)略仍不能獲得競爭優(yōu)勢，因?yàn)樗麄兊膽?zhàn)略思維是片面的、封閉的、有缺陷的，沒有系統(tǒng)性。具體來講，中國企業(yè)在戰(zhàn)略方面面臨以下幾個(gè)典型問題：

（1）投機(jī)型的戰(zhàn)略意識(shí)與戰(zhàn)略思維。因?yàn)樵S多企業(yè)是在投機(jī)環(huán)境中成長起來的，企業(yè)所具有的是投機(jī)性戰(zhàn)略思維，表現(xiàn)在：一是不肯在核心能力和戰(zhàn)略競爭力上的培育上下功夫，二是項(xiàng)目導(dǎo)向型的投資思維，盲目追求市場熱點(diǎn)，熱衷于平面的橫向擴(kuò)張，沒有確立產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維。三是在傳統(tǒng)主業(yè)衰落時(shí)，急于開拓新的利潤增長點(diǎn)，盲目多元化，沒有確立基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競爭的戰(zhàn)略思維。四是企業(yè)熱衷于概念性的和財(cái)務(wù)性的重組游戲，先圈錢，后找項(xiàng)目，而不是以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動(dòng)融資需求的融資戰(zhàn)略思維。

（2）缺乏持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，沒有具體的戰(zhàn)略競爭力形成步驟、資源和辦法，企業(yè)戰(zhàn)略流于表面形式，戰(zhàn)略隨企業(yè)高層人員的更替而不斷變化。

（3）企業(yè)沒有基于戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的管理升級(jí)和文化變革，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的執(zhí)行沒有組織、文化及人力資源的支持，沒有形成戰(zhàn)略競爭力的力量，戰(zhàn)略能力組合處于比較低的層次。

（4）企業(yè)家的境界、意識(shí)、追求“封頂”。企業(yè)家的境界、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理風(fēng)格不能隨戰(zhàn)略的要求進(jìn)行轉(zhuǎn)型，難以進(jìn)行富有效率的決策，難以引進(jìn)一流的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，難以改進(jìn)企業(yè)的執(zhí)行能力。

（四）建立正確的戰(zhàn)略思維方法

1、中國企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)

中國企業(yè)要建立正確的戰(zhàn)略思維意識(shí)，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型，即從項(xiàng)目導(dǎo)向的投資思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維，從開辟新的利潤增長點(diǎn)的思維轉(zhuǎn)向確立產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項(xiàng)目的融資思維轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動(dòng)融資戰(zhàn)略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。我們認(rèn)為戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該體現(xiàn)在五個(gè)方面：第一是形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn)；第二是正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力；第三是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、合理配置戰(zhàn)略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰(zhàn)略競爭力的內(nèi)生資源與能力上，進(jìn)行系統(tǒng)的管理升級(jí)與文化變革。

這五個(gè)方面，最重要的是第一個(gè)，即形成什么樣的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。有了正確的思路，才會(huì)有正確的出路。當(dāng)前的戰(zhàn)略觀點(diǎn)有兩種，一種是日本觀點(diǎn)，一種是美國觀點(diǎn)。日本的觀點(diǎn)是行行出狀元，不管外部怎樣，不進(jìn)行行業(yè)分析，只管自己做好，傾向于企業(yè)自身能力的研究。最典型的是本田汽車，它做汽車時(shí)，汽車業(yè)的格局已經(jīng)形成了，但它認(rèn)為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰(zhàn)略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的，即首先要選擇一個(gè)有前途的行業(yè)，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種差異化的選擇。

中國企業(yè)目前是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。我們認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)走第三種模式，就是內(nèi)外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)結(jié)合在一起的戰(zhàn)略競爭力，既要著眼于外部對行業(yè)進(jìn)行深入分析，又要基于自身研究如何內(nèi)生能力和資源。

2、制定企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型框架并使戰(zhàn)略落地

中國企業(yè)往往把戰(zhàn)略僅僅看作一個(gè)目標(biāo)，但對一個(gè)企業(yè)來講，需要的是如何通過能力的再生真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需要的系統(tǒng)變革?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)，我們提出了以系統(tǒng)變革為核心的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模型，它由五大模塊支撐：

第一是治理結(jié)構(gòu)和組織。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先需要治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和組織的再造。中國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題有三點(diǎn)，首先是產(chǎn)權(quán)問題，它包括：產(chǎn)權(quán)的明晰、產(chǎn)權(quán)的合法化與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排要有利于未來戰(zhàn)略投資者的進(jìn)入。其次是建立科學(xué)的決策機(jī)制與程序，包括引入董事會(huì)獨(dú)立董事、培養(yǎng)職業(yè)董事等。第三是經(jīng)營者的激勵(lì)與約束。契合企業(yè)的戰(zhàn)略需要企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)必須調(diào)整，既得利益結(jié)構(gòu)必須打破，業(yè)務(wù)流程體系必須梳理，企業(yè)的管控規(guī)則與體系必須確立，解決中國企業(yè)組織內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制存在的幾個(gè)問題：一是企業(yè)本身定位不清晰，總部定位有經(jīng)營控股、管理控股、金融控股，很多企業(yè)搞不清楚，經(jīng)常變換使下面無所適從；二是組織結(jié)構(gòu)不合理，新的事業(yè)增長點(diǎn)在組織上找不到支撐點(diǎn)，很多企業(yè)有了戰(zhàn)略但是組織不變，要進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域但在人才、組織上沒有支撐；三是權(quán)力分配體系，戰(zhàn)略定下來后，資源就要往相關(guān)方面進(jìn)行傾斜配置，同時(shí)權(quán)力也要相應(yīng)地向該方向配置；四是管控體系，戰(zhàn)略提出后企業(yè)建立什么樣的管控體系，按照財(cái)務(wù)信息、計(jì)劃預(yù)算、目標(biāo)責(zé)任怎樣進(jìn)行控制；五是業(yè)務(wù)流程，解決核心業(yè)務(wù)流程與主流程之間的關(guān)系。

第二是產(chǎn)品與市場系統(tǒng)，企業(yè)要基于戰(zhàn)略建立面向客戶的研產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)。從研發(fā)的角度講，首先涉及研發(fā)的組織保證、研發(fā)的定位、知識(shí)管理系統(tǒng)的組建；從生產(chǎn)的角度，產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)線要同新戰(zhàn)略銜接，整個(gè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)必須圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行；在銷售環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商和物流需要配合戰(zhàn)略來整合，營銷模式、營銷組織體制和營銷人員素質(zhì)要符合戰(zhàn)略的要求，如聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過去是技工貿(mào)模式，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，營銷人員就必須是工程師加銷售員，不可能是原有的營銷人員。

第三是人力資源與文化。企業(yè)如何重新塑造自己的使命和追求，確立企業(yè)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，構(gòu)建基于能力和戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)。企業(yè)核心人才的培養(yǎng)要同戰(zhàn)略聯(lián)系起來，人力資源必須盡快升級(jí)換代，新的工作作風(fēng)和行為風(fēng)范需要倡導(dǎo)，整個(gè)企業(yè)文化要從投機(jī)性商業(yè)文化、樸素的生意文化向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)文化轉(zhuǎn)型，要通過重建一個(gè)價(jià)值評價(jià)和分配體系來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四是財(cái)務(wù)與資本。中國企業(yè)傾向于追求內(nèi)部成長，但在企業(yè)的成長過程中，資本是起很大作用的，中國企業(yè)要學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿并購重組實(shí)現(xiàn)企業(yè)的外部成長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與資本市場價(jià)值的同步成長。

第五是企業(yè)家轉(zhuǎn)型與職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的培育。中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家精神過度，職業(yè)性企業(yè)家精神不足，中國企業(yè)的發(fā)展要求企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式、管理風(fēng)格轉(zhuǎn)型，企業(yè)要開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家要學(xué)會(huì)同職業(yè)經(jīng)理人打交道。實(shí)際上在不同的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型的要求是一樣的，就是如何開放權(quán)力機(jī)構(gòu)，如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層，領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)角色如何轉(zhuǎn)換。

3、戰(zhàn)略落地：與企業(yè)運(yùn)作有效結(jié)合

（1）聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)

企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立學(xué)習(xí)型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是科學(xué)又是藝術(shù)，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。

（2）戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會(huì)影響權(quán)力的再分配，雖然對整個(gè)企業(yè)有利，但對某些人不利。當(dāng)初實(shí)達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槠湔麄€(gè)決策機(jī)制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實(shí)現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運(yùn)行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等問題。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部價(jià)值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運(yùn)作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。

第四，企業(yè)學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。