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海外市場(chǎng)調(diào)研研究范文第1篇

陷入資金鏈危機(jī)的前兩周，樂視正在以“顛覆者”姿態(tài)大跨步進(jìn)軍北美。

美西時(shí)間2016年10月19日，樂視在位于美國(guó)舊金山北部的藝術(shù)宮（Palace of Fine Arts）舉辦代號(hào)為Big Bang的會(huì)。

在旁觀者看來，樂視此次入美頗具野心――不僅請(qǐng)了近千家中外媒體參加會(huì)，宣布樂視生態(tài)全面落地，還提出 “雙總部”的戰(zhàn)略，即以中國(guó)和美國(guó)為兩個(gè)總部，以彰顯北美市場(chǎng)對(duì)其全球化戰(zhàn)略的重要地位。

這是自2014年提出全球化戰(zhàn)略以來，樂視進(jìn)入的第四個(gè)海外市場(chǎng)，此前三個(gè)分別是中國(guó)香港、印度和俄羅斯。

樂視落地海外的慣常做法是――選擇當(dāng)?shù)匾惶幘邩?biāo)志性的建筑，籌辦一場(chǎng)規(guī)模宏大的會(huì)。

比如在進(jìn)駐印度和俄羅斯時(shí)，樂視選擇的分別是位于印度商業(yè)中心古爾岡的Kingdom of Dreams和位于俄羅斯首都莫斯科中心的Digital October。前者是印度首個(gè)現(xiàn)場(chǎng)演出劇院，后者是俄羅斯著名的科技企業(yè)群落。

“不像其他公司小心翼翼地進(jìn)入海外，樂視一下子聲勢(shì)就搞得非常大，感覺一下子全面入侵了。” 市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Gartner高級(jí)總監(jiān)盛陵海對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。

樂視創(chuàng)始人兼CEO賈躍亭多次表態(tài)，美國(guó)是樂視全球化戰(zhàn)略中最重要的市場(chǎng)?！笆澜缦驏|，我們向西。” 他在10月18日的致美國(guó)用戶公開信中寫道。

不過，該場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)重大紕漏――原定由賈躍亭親自駕駛LeSee概念汽車上臺(tái)未能如期進(jìn)行，據(jù)賈躍亭現(xiàn)場(chǎng)解釋，該車在從洛杉磯運(yùn)送到舊金山的路上發(fā)生車禍。

會(huì)后，樂視網(wǎng)（300104.SZ）在中國(guó)A股的股價(jià)連續(xù)上漲兩個(gè)交易日，截至北京時(shí)間10月24日，樂視股價(jià)上漲1.87%至45.33元/股，增幅不算顯著。此后股價(jià)更是一路下跌，截至《財(cái)經(jīng)》記者發(fā)稿，樂視網(wǎng)股價(jià)已經(jīng)下跌至每股38.38元，下降了15.33%。

在市場(chǎng)看來，這次樂視的國(guó)際化動(dòng)向未如期得到資本市場(chǎng)的積極反饋，受此次樂視資金鏈風(fēng)波影響外，DCCI互聯(lián)網(wǎng)研究院院長(zhǎng)劉興亮對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說，股價(jià)走低，也部分說明股民對(duì)樂視的海外擴(kuò)張抱持質(zhì)疑。

樂視的全球化也延續(xù)了其一貫的做法：全面鋪開、快速擴(kuò)張，因此也需要大量資金支持。近日，樂視在國(guó)內(nèi)爆出資金鏈危機(jī)，外界因此對(duì)其宏大的國(guó)際化夢(mèng)想更增疑問?！皹芬暫Ｍ庹娴氖桥派降购５赝度?，但回收可能就是小橋流水了?！币晃唤咏鼧芬暤娜耸扛嬖V《財(cái)經(jīng)》記者。 擴(kuò)張之路

“我們同時(shí)進(jìn)入四個(gè)區(qū)域，美國(guó)、印度、亞太和俄羅斯，而且是全生態(tài)進(jìn)入，它對(duì)資源的消耗可想而知?！?/p>

樂視在中國(guó)大陸以外的擴(kuò)張首選中國(guó)香港。2014年8月，樂視在香港成立亞太總部。9月，賈躍亭題為《樂視為何現(xiàn)在選擇全球化》的內(nèi)部信。他表示，樂視此時(shí)選擇全球化，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司布局一定要考慮未來3年-5年的發(fā)展趨勢(shì)。

但時(shí)至今日仍有業(yè)內(nèi)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，賈躍亭當(dāng)年說要發(fā)展海外的原因之一或是回避當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)碰到的風(fēng)波。

中國(guó)香港是位列世界前三的金融中心，但是在中國(guó)內(nèi)地迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)尚未大規(guī)模滲入，舊有的商業(yè)體系根深蒂固盤踞于此。

特別是樂視想要撬開的香港電視業(yè)，TVB（香港無(wú)線電視臺(tái)）這一壟斷性巨頭早已形成，與之抗衡多年的亞洲衛(wèi)視也扛不住長(zhǎng)期虧損，于2016年3月停播，同時(shí)線上購(gòu)買的用戶習(xí)慣尚未成型。

樂視為何把境外首戰(zhàn)選在中國(guó)香港？市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint智能終端和生態(tài)系統(tǒng)研究總監(jiān)閆占孟對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者分析，對(duì)于中國(guó)內(nèi)地互聯(lián)網(wǎng)公司出海，中國(guó)香港溝通優(yōu)勢(shì)明顯，同時(shí)香港體育和娛樂業(yè)發(fā)達(dá)，受眾群天然存在，另外香港受眾也更容易接受付費(fèi)的內(nèi)容消費(fèi)模式，這些都是樂視進(jìn)駐香港的考慮因素。

兩年時(shí)間里，樂視不僅高價(jià)買下英超、NBA播映權(quán)，還采用零月費(fèi)套餐以低價(jià)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

樂視亞太區(qū)執(zhí)行總裁莫翠天2015年12月接受媒體采訪時(shí)稱，樂視在香港市場(chǎng)銷售的智能電視超過3000臺(tái)，線上銷量占比50%以上。2016年1月，樂視手機(jī)進(jìn)入香港。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint向《財(cái)經(jīng)》記者提供的數(shù)據(jù)，樂視手機(jī)目前在香港市場(chǎng)份額在4%-6%區(qū)間內(nèi)。

內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建方面，樂視除了購(gòu)買CBS、Cinema World和Dream Works等國(guó)際電視頻道內(nèi)容，還自建網(wǎng)絡(luò)劇，目前樂視自制劇《天才在左瘋子在右》已經(jīng)播出。

此外，樂視在內(nèi)地的自制劇《太子妃》等也在香港地區(qū)播出。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，樂視在香港主要以采購(gòu)和自建的方式構(gòu)建內(nèi)容生態(tài)，未與其他視頻平臺(tái)合作。

2015年一整年，樂視未落地任何新的境外地區(qū)。

直到2016年1月，樂視才進(jìn)入它的第二個(gè)境外市場(chǎng)――印度。樂視手機(jī)最先進(jìn)入，其后是電視。

對(duì)于硬件產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)順序，樂視亞太區(qū)投融資部門主管蔡昕h接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)稱，這與當(dāng)?shù)赜脩粝M(fèi)水平有關(guān)，印度市場(chǎng)消費(fèi)能力弱，因此選擇價(jià)格相對(duì)便宜的手機(jī)最先進(jìn)入，通常情況下樂視會(huì)把最容易讓品牌落地的產(chǎn)品率先投放市場(chǎng)。

手機(jī)首銷當(dāng)日，賈躍亭發(fā)表微博稱樂1S賣出7萬(wàn)部，創(chuàng)造印度史上最大單日在線銷售量。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint向《財(cái)經(jīng)》記者提供的數(shù)據(jù)，樂視手機(jī)2016年Q1、Q2和Q3在印度市場(chǎng)份額分別是1.4%、1.3%、1.1%。

在印度，除了購(gòu)買本地內(nèi)容外，樂視與EROS、YuppTV和Hungama三家視頻和音樂提供商達(dá)成合作。目前，樂視在印度還沒有推出自建內(nèi)容。

市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint駐印度資深分析師Tarun Pathak告訴《財(cái)經(jīng)》記者，印度是一個(gè)有22種不同語(yǔ)言的國(guó)家，樂視想用單一方法撬動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)非常困難，因此只能引入線下電視頻道和電子商務(wù)合作伙伴，現(xiàn)階段自建內(nèi)容還顯得為時(shí)過早。

2016年9月，繼亞太地區(qū)之后樂視進(jìn)入俄羅斯，目前已開始發(fā)售手機(jī)。

2016年10月，樂視落地北美。其實(shí)，自2015年以來樂視已經(jīng)頻繁在北美市場(chǎng)展開動(dòng)作――2.5億美元（約合人民幣16.99億元）買下雅虎在加州圣克拉拉縣的一塊土地作為樂視的北美辦公室，斥資20億美元（約合人民幣135.93億元）收購(gòu)美國(guó)市場(chǎng)份額第二的電視機(jī)廠商Vizio。

《財(cái)富》雜志11月7日?qǐng)?bào)道，這起7月份宣布的并購(gòu)案，交易到現(xiàn)在仍未完成。

一位接近Vizio的人士向《財(cái)經(jīng)》記者透露，樂視收購(gòu)Vizio只支付了6億美元預(yù)付款，剩余資金一直沒有到賬。對(duì)此，《財(cái)經(jīng)》記者發(fā)郵件向Vizio查詢，截至記者發(fā)稿尚未得到回復(fù)。

值得注意的是，樂視在美國(guó)提出開放的內(nèi)容生態(tài)，將平臺(tái)開放給Netflix、Google、Hulu、SHOWTIME、SLING TV等眾多視頻內(nèi)容服務(wù)商。閆占孟對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者分析，樂視在美國(guó)資源不足，開放是不得已而為之，只有開放才能互換資源。

從中國(guó)香港到印度、俄羅斯，再到美國(guó)，蔡昕h告訴《財(cái)經(jīng)》記者，樂視的全球化路線應(yīng)當(dāng)說是非常清晰的。

她分析稱，香港作為中國(guó)人熟悉的成熟市場(chǎng)率先進(jìn)入，印度不論從人口總量還是市場(chǎng)增長(zhǎng)都具有強(qiáng)吸引力，俄羅斯作為人口大國(guó)、政治強(qiáng)國(guó)，將是樂視下一步布局歐洲的重要根據(jù)地。

此次進(jìn)駐的美國(guó)，是現(xiàn)階段樂視海外拓展最重要的市場(chǎng)，樂視希望三年后旗下一些子生態(tài)在美國(guó)上市，現(xiàn)在樂視在美國(guó)設(shè)立雙總部也是為之后上市做準(zhǔn)備。

蔡昕h表示，樂視的生態(tài)戰(zhàn)略在美國(guó)取得成功后，下一步就是進(jìn)軍歐洲，到那時(shí)俄羅斯將會(huì)是樂視歐洲市場(chǎng)的重要根據(jù)地。

11月6日，賈躍亭在內(nèi)部信中表示，樂視全球化戰(zhàn)略擴(kuò)張告一段落，階段性聚焦現(xiàn)有中、美和印度三大區(qū)域價(jià)值市場(chǎng)，分步取得真正突破。一位樂視控股人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，美國(guó)是樂視全球化今年的宣傳重心，俄羅斯則會(huì)是明年的重心。

不過在11月9日，賈躍亭在樂視網(wǎng)投資者交流會(huì)上反思，樂視的全球化擴(kuò)張步伐太快?！拔覀兺瑫r(shí)進(jìn)入四個(gè)區(qū)域，美國(guó)、印度、亞太和俄羅斯，同時(shí)進(jìn)入而且是全生態(tài)進(jìn)入，它對(duì)資源的消耗可想而知，這也超出了我們現(xiàn)有的組織能力?！?生態(tài)與資本的全球化

樂視全生態(tài)全球化的背后，是其資本的全球化

樂視全球化故事的邏輯是，先用硬件切入海外市場(chǎng)鎖定用戶。一般手機(jī)的使用周期是兩年，電視是五年，這樣樂視可以有一定緩沖時(shí)間發(fā)展內(nèi)容。

進(jìn)入之初，樂視會(huì)與當(dāng)?shù)匾恍┐笮蛢?nèi)容提供商建立合作，保證樂視終端上一開始就有內(nèi)容提供，之后樂視會(huì)進(jìn)一步自建本土內(nèi)容，希望以視頻內(nèi)容為核心資源，通過會(huì)員內(nèi)容訂閱和廣告等獲得收益。

一位樂視相關(guān)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，現(xiàn)階段，雖然樂視在海外與一些視頻平臺(tái)開展合作，但這只是一個(gè)階段性的狀態(tài)，未來，樂視會(huì)加大在海外市場(chǎng)的內(nèi)容投資與制作力度，希望樂視在海外能像樂視在中國(guó)一樣掌握內(nèi)容的主導(dǎo)權(quán)。

早些時(shí)候樂視就已經(jīng)在美國(guó)市場(chǎng)展開內(nèi)容籌備工作。

9月13日，樂視美國(guó)影視公司（Le Vision Entertainment）成立，負(fù)責(zé)樂視影業(yè)在美的工作，前派拉蒙影業(yè)和夢(mèng)工廠總裁亞當(dāng)?古德曼（Adam Goodman）任公司總裁。

樂視在國(guó)內(nèi)一直采用以會(huì)員和廣告收益補(bǔ)貼硬件的模式發(fā)展，通過低價(jià)出售終端（包括電視和手機(jī)）吸引用戶，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)樂視視頻內(nèi)容的用戶黏性。

根據(jù)樂視網(wǎng)2016年半年報(bào)，在該報(bào)告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入100.63億元，較去年同期增長(zhǎng)125.59%，其中，會(huì)員及發(fā)行業(yè)務(wù)收入31.09億元，廣告業(yè)務(wù)收入15.60億元，二者占據(jù)營(yíng)業(yè)總收入46.4%。

雖然終端業(yè)務(wù)收入51.32億元，但是終端成本為66.05億元，利潤(rùn)為負(fù)。同時(shí)，該半年報(bào)顯示，負(fù)責(zé)樂視電視線業(yè)務(wù)的樂視致新電子科技（天津）有限公司，凈利潤(rùn)為負(fù)5687.34萬(wàn)元。

和在中國(guó)內(nèi)地一樣，樂視延續(xù)硬件不賺錢甚至虧錢的模式，希望以樂視的核心資源，即視頻內(nèi)容的會(huì)員訂閱和廣告獲得收益。但樂視在海外則正好相反，先用硬件獲得用戶，再逐步構(gòu)建內(nèi)容以實(shí)現(xiàn)盈利。

對(duì)于樂視從硬件到內(nèi)容的邏輯，多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的人士表現(xiàn)出憂慮。

“本質(zhì)上它還是一種賣便宜硬件的模式，先要有硬件有客戶數(shù)才有內(nèi)容盈利的機(jī)會(huì)。”互聯(lián)網(wǎng)資深評(píng)論人士洪波說，“但是這套方式在中國(guó)吃得開，在國(guó)外未必吃得開，便宜不是美國(guó)用戶首要關(guān)注的東西?！?/p>

一位接近樂視的人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，“樂視的海外投入真的就是排山倒海地投入，但要是回收就是小橋流水了，無(wú)論是廣告還是訂閱都是一點(diǎn)點(diǎn)來的，而且樂視的硬件銷售還是低價(jià)或者是負(fù)利銷售的，所以前期盈利是很困難的。”

另一位長(zhǎng)期研究樂視的資深分析師對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，“它會(huì)不會(huì)項(xiàng)莊舞劍意在沛公，表面上國(guó)際化其實(shí)是想通過國(guó)際化的傳播，提升樂視在中國(guó)消費(fèi)者心目中的形象，增大對(duì)資本的吸引力?！?/p>

上述人士稱，樂視的最重要目的是要將其生態(tài)中的公司拿到美國(guó)等海外市場(chǎng)上市，以融到更多的錢?！拔覀兊膽?zhàn)略需要我們成為一家國(guó)際化的公司，這意味著我們未來要在美國(guó)上市?！?/p>

海外市場(chǎng)調(diào)研研究范文第2篇

關(guān)鍵詞:Z公司 海外市場(chǎng) 戰(zhàn)略營(yíng)銷

中圖分類號(hào):F274文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)03-275-02

近年來,戰(zhàn)略營(yíng)銷理論開始傳入中國(guó),個(gè)別中國(guó)企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營(yíng)銷理論和理念,并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā),站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度,提出了Z公司戰(zhàn)略營(yíng)銷的總體思路,并以此為中心思想,對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷組織、海外營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷計(jì)劃等主題進(jìn)行建議,希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)和重視,從而對(duì)提高Z公司全球競(jìng)爭(zhēng)力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江××技術(shù)股份有限公司)創(chuàng)建于1993年,是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷及工程服務(wù)為一體的國(guó)家級(jí)高科技企業(yè),是首批“國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一,獲得國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國(guó)家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。

Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國(guó)家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托,利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢(shì),致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過程自動(dòng)化產(chǎn)品體系,主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP 軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè),以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門,已經(jīng)為超過6000多家來自中國(guó)及世界各地的用戶提供從工廠類自動(dòng)化到非工廠類自動(dòng)化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中,Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商,擁有完整的過程自動(dòng)化產(chǎn)品體系,并已經(jīng)為超過6000家來自中國(guó)及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。

目前,Z公司已經(jīng)形成三大類五個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品體系,見表1。過程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù),主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng),WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng),WebField GCS系列控制系統(tǒng),現(xiàn)場(chǎng)總線技術(shù)與產(chǎn)品,ESP-Suite企業(yè)增效解決方案,PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng),以及ERP 軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解,Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。據(jù)美國(guó)ARC公司調(diào)查,應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益,產(chǎn)品質(zhì)量提高19.2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%。

三、Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷具體舉措

Z公司爭(zhēng)取在3～5年內(nèi)從通過戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì),為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場(chǎng)營(yíng)銷渠道構(gòu)建、及營(yíng)銷計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普?科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者,其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性,它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體,成為企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家或地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的象征,誰(shuí)擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)品牌,誰(shuí)就擁有市場(chǎng),誰(shuí)就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在高新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境下,擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志。

根據(jù)多國(guó)調(diào)查顯示,Z公司品牌僅處在全國(guó)知名階段,尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度,在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國(guó)公司。現(xiàn)階段,Z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售,銷售部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門,而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場(chǎng)部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善,這與當(dāng)前一些跨國(guó)企業(yè)紛紛以市場(chǎng)部為中心,其他職能部門圍繞市場(chǎng)部開展工作的做法是相反的。Z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌是贏得市場(chǎng)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場(chǎng)第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路,也是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的第一步和有力保障。因此,品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場(chǎng)具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場(chǎng)中,發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力往往比國(guó)內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁,競(jìng)爭(zhēng)威脅更大。我國(guó)企業(yè)目前整體實(shí)力較弱,同時(shí)在海外市場(chǎng)上普遍處于開拓初期,面臨各種障礙,包括目標(biāo)市場(chǎng)中現(xiàn)有企業(yè)的過激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘,如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場(chǎng)或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場(chǎng),勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反,如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開拓某個(gè)海外市場(chǎng),實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享,將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用,相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌?chǎng)開拓成本。同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買方,戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場(chǎng)已被國(guó)際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前,Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹立合作的競(jìng)爭(zhēng)觀,跟國(guó)內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過利用這些公司的國(guó)外客戶和渠道優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢(shì)等諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),加速公司海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前,Z公司為開拓海外市場(chǎng),已經(jīng)設(shè)立海外部,為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營(yíng)銷需要,Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革,變革的路線將是海外部――國(guó)際事業(yè)部――全球營(yíng)銷中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則,設(shè)置專業(yè)職能部門――海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成,專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù),具體負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷各種服務(wù),隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大而發(fā)展。實(shí)踐中,海外部是剛剛開展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路,便于集中管理。

國(guó)際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國(guó)家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系,構(gòu)建了分銷體系,對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷售管理的需要十分迫切,但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程,Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國(guó)家出口產(chǎn)品的同時(shí),在另一個(gè)國(guó)家建立商制度,而在第三個(gè)國(guó)家設(shè)立辦事處,又在第四個(gè)國(guó)家開辦合營(yíng)企業(yè),在第五個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司。這樣,Z公司需要按照事業(yè)部原則,專門設(shè)立一個(gè)國(guó)際事業(yè)部,專門處理公司的國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算,并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國(guó)際事業(yè)部的職能人員包括有市場(chǎng)營(yíng)銷、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家,他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營(yíng)單位制訂計(jì)劃,并提供服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu),由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營(yíng)單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機(jī)構(gòu),每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé),主管每個(gè)大類產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷售。業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門知識(shí)。最后,經(jīng)營(yíng)單位還可以是一些國(guó)際子公司,每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管,各子公司經(jīng)理向主管國(guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

全球營(yíng)銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展,Z公司將成為真正的跨國(guó)公司,公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理,并提供后勤供給保障。此時(shí),Z公司的全球營(yíng)銷職能將游離出來,依托單獨(dú)設(shè)立的全球營(yíng)銷中心進(jìn)行管理,全球營(yíng)銷中心是獨(dú)立的公司法人。全球營(yíng)銷中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé),下屬區(qū)域經(jīng)理們受過全球經(jīng)營(yíng)方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國(guó)家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購(gòu)。

4.海外渠道構(gòu)建。未來幾年內(nèi),為了加快海外市場(chǎng)拓展進(jìn)程,根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷思路,Z公司應(yīng)通過間接出口和直接出口,構(gòu)建海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

間接出口。間接出口是指Z公司利用本國(guó)另一商業(yè)組織,如借助利用國(guó)內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場(chǎng),在這種方式下,銷售方式與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致相同。間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場(chǎng)信息了解不充分情況下,交易成本最低、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受國(guó)外公司的訂貨及參加國(guó)外工程投標(biāo),這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)了解充分,掌握豐富的市場(chǎng)信息。Z公司可以通過在當(dāng)?shù)亟⑥k事處,甚至創(chuàng)辦合資公司,深入市場(chǎng)調(diào)研,充分挖掘用戶信息,進(jìn)行直接出口。

Z公司進(jìn)入海外市場(chǎng),與國(guó)外用戶、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡(jiǎn)單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開設(shè)國(guó)外辦事處、代表處,它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作,如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),辦理有關(guān)出口事宜,提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場(chǎng)進(jìn)入的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟,使Z公司可以通過了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件,積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入做準(zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者、研究競(jìng)爭(zhēng)者、模仿競(jìng)爭(zhēng)者、監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國(guó)自建分銷渠道,對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷方案、市場(chǎng)信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán),能夠很好的制定和實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略。然而在國(guó)外自建分銷渠道,不但資本需求量較大,而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),還要配有高素質(zhì)的營(yíng)銷人員,渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高,同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場(chǎng)進(jìn)入壁壘,與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法。這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場(chǎng)尋求具有強(qiáng)大營(yíng)銷能力和在市場(chǎng)定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商,將該合作作為進(jìn)入新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的手段,因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對(duì)Z公司開拓海外市場(chǎng)有著舉足輕重的作用。

5.營(yíng)銷計(jì)劃制定。營(yíng)銷計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷保持良好的協(xié)調(diào)性,應(yīng)將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷計(jì)劃制定過程中,將顧客置于計(jì)劃的中心地位,并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場(chǎng)相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營(yíng)銷計(jì)劃包括定價(jià)、促銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源配置等,將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷計(jì)劃制定過程中,講求系統(tǒng)化管理,整體配置企業(yè)所有資源,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一,不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致,而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致,共同努力以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營(yíng)銷角度,結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際,提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源,運(yùn)用戰(zhàn)略營(yíng)銷進(jìn)行市場(chǎng)開拓,保持企業(yè)長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:

1.傳統(tǒng)營(yíng)銷圍繞營(yíng)銷產(chǎn)品、分銷、價(jià)格、推廣展開,也就是著名的4P’s營(yíng)銷組合。戰(zhàn)略營(yíng)銷包括這些策略變量,但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營(yíng)銷的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷是關(guān)于營(yíng)銷的一種新思維和實(shí)踐方式,具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、營(yíng)銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下,Z公司進(jìn)入了新的發(fā)展時(shí)期,由成長(zhǎng)期向成熟期轉(zhuǎn)變,通過全球營(yíng)銷向海外市場(chǎng)發(fā)展實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化,成為Z公司的現(xiàn)實(shí)選擇,但由于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,以及Z公司現(xiàn)階段開拓海外市場(chǎng)工作中存在諸多不足,傳統(tǒng)的營(yíng)銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求,國(guó)際營(yíng)銷理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)踐應(yīng)用。理論研究表明,戰(zhàn)略營(yíng)銷正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的國(guó)際先進(jìn)營(yíng)銷理論和方法,因此,Z公司在海外市場(chǎng)拓展中,借鑒和實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷就具有突出的必要性和緊迫性。

3.我國(guó)加入WTO以后,政府更加關(guān)注高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,通過推行一系列政策和措施,加速我國(guó)企業(yè)自主開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品和引進(jìn)消化國(guó)外技術(shù)的進(jìn)程。現(xiàn)行許多中國(guó)高新技術(shù)企業(yè),比如Z公司,通過多年的發(fā)展,已經(jīng)具備了一定的品牌、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)等比較優(yōu)勢(shì),也有了較為清晰的戰(zhàn)略發(fā)展思路。同時(shí),隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,以戰(zhàn)略眼光來實(shí)施海外攻略已成大勢(shì)所趨,這為Z公司在海外市場(chǎng)拓展中應(yīng)用戰(zhàn)略營(yíng)銷打下良好的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ),增強(qiáng)了實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的可行性。

4.研究表明,在企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,Z公司將進(jìn)入市場(chǎng)多元化階段,即海外市場(chǎng)拓展階段。在此階段,公司應(yīng)在整合品牌、技術(shù)、服務(wù)等各項(xiàng)資源的基礎(chǔ)上,實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷,具體舉措包括制定新的全球營(yíng)銷計(jì)劃、設(shè)計(jì)到位的營(yíng)銷策略、及時(shí)調(diào)整事業(yè)組織結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)、完善國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和加強(qiáng)配置人力資源等等。通過戰(zhàn)略營(yíng)銷,公司將有效調(diào)動(dòng)公司上下各個(gè)部門,提高海外市場(chǎng)營(yíng)銷的深度和廣度,使公司全球營(yíng)銷進(jìn)入全新的發(fā)展局面。

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海外市場(chǎng)調(diào)研研究范文第3篇

關(guān)鍵詞：汽車企業(yè) 國(guó)際市場(chǎng) 營(yíng)銷策略

一、我國(guó)汽車企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀

近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，汽車企業(yè)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)的同時(shí)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)一步增強(qiáng)。當(dāng)前我國(guó)汽車企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀如下：

（一）營(yíng)銷規(guī)模不斷增大，以中低檔汽車為主

目前，我國(guó)已經(jīng)超過德國(guó)成為世界第三大汽車生產(chǎn)國(guó)，國(guó)內(nèi)現(xiàn)有有130多家汽車企業(yè)，。據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)海關(guān)總署整理的數(shù)據(jù)顯示， 2011年我國(guó)汽車商品進(jìn)出口總額再創(chuàng)歷史新高，達(dá)到1430.75億美元，同比增長(zhǎng)31.83%，其中出口金額689.37億美元，同比增長(zhǎng)32.99%。

同時(shí)，我國(guó)汽車出口主要以國(guó)際低端汽車市場(chǎng)為主，中輕微型車在出口中占主導(dǎo)地位，據(jù)中汽協(xié)整理的海關(guān)數(shù)據(jù)，在汽車主要出口品種中，轎車增速最快，共出口37.21萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)1.1倍，出口量位居第一；載貨車出口29.13萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)39.40%；客車也呈較快增長(zhǎng)，共出口10.29萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)34.63%。2011年，上述三大類品種共出口76.63萬(wàn)輛，占汽車出口總量的90.21%。

（二）主要營(yíng)銷市場(chǎng)以發(fā)展中國(guó)家為主

當(dāng)前我國(guó)多數(shù)汽車企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略的重點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)寬松，技術(shù)壁壘不強(qiáng)的低端市場(chǎng)，因此發(fā)展中國(guó)家成為我國(guó)汽車營(yíng)銷的主要市場(chǎng)。據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，2011年，我國(guó)汽車出口的主要國(guó)家有巴西、伊朗、阿爾及利亞、越南、俄羅斯、敘利亞、埃及、智利、孟加拉國(guó)和伊拉克，上述十國(guó)共的汽車產(chǎn)品出口總量占總體的一半以上。

二、我國(guó)汽車企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中的問題

隨各國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，汽車營(yíng)銷的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，我國(guó)雖然加大了對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的投入，汽車出口的數(shù)量和質(zhì)量飛速增長(zhǎng)，在開拓國(guó)際市場(chǎng)方面取得了顯著的成績(jī)，但我國(guó)自主品牌汽車產(chǎn)業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中還存在如下問題：

（一）品牌知名度不高

由于我國(guó)汽車工業(yè)起步發(fā)展較晚，與發(fā)達(dá)國(guó)家知名的汽車企業(yè)相比，在企業(yè)規(guī)模，生產(chǎn)技術(shù)水平，管理銷售等方面有較大的差距，致使中國(guó)汽車品牌在國(guó)際市場(chǎng)中往往表現(xiàn)為低端產(chǎn)品的形象。中國(guó)汽車企業(yè)在國(guó)際營(yíng)銷中技術(shù)困難重重的同時(shí)，消費(fèi)者的偏見也是必須要解決的問題，特別是一些歐洲消費(fèi)者把中國(guó)汽車品牌看作是“低端貨”的代名詞。因此，我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)品牌知名度不高是目前提高國(guó)際汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的首要問題。

（二）缺乏市場(chǎng)目標(biāo)調(diào)研，市場(chǎng)目標(biāo)高度重疊，

目前，我國(guó)汽車出口以技術(shù)含量低的中低端產(chǎn)品為主，市場(chǎng)目標(biāo)高度重疊，以發(fā)展中國(guó)家的中低端汽車市場(chǎng)為主，企業(yè)仍依靠?jī)r(jià)格手段獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)汽車產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，缺乏在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、安全和銷售等方面的市場(chǎng)調(diào)研，未能充分滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求，在產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面未能全面考慮國(guó)外市場(chǎng)安全準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，缺乏整體產(chǎn)品的市場(chǎng)目標(biāo)調(diào)研。

（三）銷售渠道不足，售后服務(wù)體系欠完善

我國(guó)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的汽車產(chǎn)品目前還僅僅是追求銷售數(shù)量的多少，對(duì)國(guó)際汽車市場(chǎng)營(yíng)銷渠道建設(shè)明顯不足。一些汽車出口企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后，銷售服務(wù)等問題僅依靠當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商和商來解決，自進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后就處于被動(dòng)狀態(tài)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，這種國(guó)際營(yíng)銷方式不僅不利于我國(guó)樹立自主汽車品牌，而且使得汽車企業(yè)在銷售、利潤(rùn)等方面處處受制于人。其次，先階段我國(guó)多數(shù)汽車出口企業(yè)的售后服務(wù)體系建設(shè)欠完善，有待提高。這樣不僅對(duì)我國(guó)自主汽車品牌有所損害，也影響了中國(guó)整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的聲譽(yù)，限制了中國(guó)汽車產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的發(fā)展。

三、我國(guó)汽車企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略建議

我國(guó)汽車企業(yè)要想在海外市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，依靠自身實(shí)力的同時(shí)還需要不斷完善國(guó)際市場(chǎng)銷售策略。可從以下幾點(diǎn)入手：

（一）加速汽車產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化生產(chǎn)，

汽車產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化生產(chǎn)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的國(guó)際化,汽車零配件供給的國(guó)際化，產(chǎn)品銷售的國(guó)際化等,其中通過跨國(guó)公司進(jìn)入海外汽車市場(chǎng)是主要的方式。汽車生產(chǎn)的國(guó)際化，是汽車企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上營(yíng)銷的重要手段。

（二）樹立自主品牌意識(shí)

品牌是一個(gè)企業(yè)文化及核心價(jià)值觀的標(biāo)志，一個(gè)好的汽車品牌更是可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的產(chǎn)品目前還僅僅是追求銷售數(shù)量的多少，缺乏樹立自主汽車品牌的意識(shí)，對(duì)提高品牌價(jià)值的投入較少。隨著我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)國(guó)際化步伐的加快，企業(yè)的自主品牌將成為提高其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。

（三）多渠道建立國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

改變以往進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后，處于被動(dòng)狀態(tài)僅僅依靠當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商和商解決銷售等問題的方式，根據(jù)各國(guó)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、宗教和生活文化習(xí)慣，多角度多渠道的制定系統(tǒng)的海外市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。同時(shí)根據(jù)產(chǎn)品的性能特點(diǎn)，靈活的運(yùn)用各種推銷技巧進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。在消費(fèi)者影響方面，可借助于國(guó)際經(jīng)濟(jì)組織及權(quán)威機(jī)構(gòu)的力量加強(qiáng)出口產(chǎn)品的國(guó)際交流與合作，提高我國(guó)出口產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)，并樹立良好的企業(yè)形象。

（四）加強(qiáng)售后服務(wù)體系建設(shè)

我國(guó)汽車企業(yè)要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的海外市場(chǎng)中占有一席之地，必須要建設(shè)完善汽車銷售的售后服務(wù)體系，這不僅是進(jìn)軍國(guó)際汽車市場(chǎng)的有力保障，同時(shí)也是維護(hù)企業(yè)自主品牌、提高企業(yè)信譽(yù)形象的重要內(nèi)容。因此最大程度的滿足消費(fèi)者的需求，做好汽車出口的售前、售中、售后服務(wù)，是開拓國(guó)際汽車市場(chǎng)勢(shì)在必行的選擇。

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海外市場(chǎng)調(diào)研研究范文第4篇

關(guān)鍵詞：零售業(yè)：國(guó)際化：戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F713．32

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1002―0594(2007)02―0067―05

收稿日期：2006―08―01

一、零售業(yè)國(guó)際化的含義和特點(diǎn)

(一)零售業(yè)國(guó)際化的含義零售業(yè)國(guó)際化是指零售企業(yè)從事跨越國(guó)境的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。外商進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域?qū)儆凇耙痪喖s方在其它締約方境內(nèi)通過提供服務(wù)的商業(yè)存在”，屬于國(guó)際服務(wù)貿(mào)易的一部分。

比較而言，零售業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)程遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于制造業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)程，目前尚處在國(guó)際化狀態(tài)，沒有達(dá)到全球化的程度，這主要與零售產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)。傳統(tǒng)的零售業(yè)以分散市場(chǎng)為對(duì)象，銷售的輻射力有限，地理限制的性質(zhì)決定該產(chǎn)業(yè)較難實(shí)現(xiàn)全球化。然而從發(fā)展的角度看，隨著服務(wù)貿(mào)易的開放以及與貿(mào)易有關(guān)的投資協(xié)議的簽訂，現(xiàn)代信息技術(shù)的進(jìn)步，促使跨國(guó)零售商在統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送等方面的優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，以往的相互隔離、分散的市場(chǎng)得到了有機(jī)的整合，從而使零售業(yè)有可能跨越區(qū)域限制，向全球范圍蔓延。

(二)零售業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)與制造業(yè)相比，零售業(yè)具有投資門檻低、投資周期短、回報(bào)率高、就業(yè)容量大、資本轉(zhuǎn)移靈活、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)充分、經(jīng)營(yíng)范圍受地域限制和受當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣影響大、業(yè)態(tài)容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿等特點(diǎn)，因此零售業(yè)國(guó)際化有其自身的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)為：

1．受東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響較大。零售業(yè)屬于周期性很強(qiáng)的行業(yè)，整體上受宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、消費(fèi)需求狀況的制約較明顯，商業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)很大程度上有賴于人們生活水平的提高、購(gòu)買力的增強(qiáng)。因此，零售業(yè)的投資對(duì)象大多集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度較快的國(guó)家，而在經(jīng)濟(jì)發(fā)展遲緩的國(guó)家國(guó)際化的進(jìn)程比較緩慢。

2．受東道國(guó)服務(wù)業(yè)政策的限制較大。無(wú)論是發(fā)展中國(guó)家還是發(fā)達(dá)國(guó)家，在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的限制比較上，后者都要嚴(yán)于前者。零售業(yè)服務(wù)屬于服務(wù)貿(mào)易下的分銷領(lǐng)域，政府控制較為嚴(yán)格。發(fā)達(dá)國(guó)家由于具備比較優(yōu)勢(shì)，因此，主張零售業(yè)的全面開放：而發(fā)展中國(guó)家由于不具備這方面的比較優(yōu)勢(shì)，因此，制定了較多的限制投資的措施，在引進(jìn)外資的順序上，規(guī)定先工業(yè)、后商業(yè)，先生產(chǎn)、后流通。

二、競(jìng)爭(zhēng)加劇使得本土零售業(yè)國(guó)際化成為必要

2004年12月11日，國(guó)家商務(wù)部已經(jīng)取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，這意味著我國(guó)零售業(yè)已經(jīng)大范圍地對(duì)外開放，本土零售業(yè)置身國(guó)際市場(chǎng)并參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

未來5年，我國(guó)零售業(yè)將保持每年8％～10％的穩(wěn)步增速。預(yù)計(jì)2020年，全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額將超過20萬(wàn)億元。目前，世界零售企業(yè)50強(qiáng)面對(duì)發(fā)展空間如此巨大的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，已有70％在我國(guó)搶灘登陸。2005年，我國(guó)零售業(yè)合同外資金額43．45億美元，實(shí)際利用外資金額10．38億美元，國(guó)家商務(wù)部共批準(zhǔn)了1027家外商投資商業(yè)企業(yè)．開設(shè)店輔1660個(gè)，批準(zhǔn)的商家數(shù)量是過去12年總和314家的3倍。外資進(jìn)入我國(guó)零售業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)一種快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。

由于零售業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈、平均利潤(rùn)率最低的行業(yè)之一，行業(yè)規(guī)模效益十分明顯，大型零售商主要依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)和薄利多銷取勝。美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂福和歐尚、德國(guó)的麥德龍、日本的7-11等零售巨頭，已經(jīng)逐步在我國(guó)形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模，并且擬定了進(jìn)一步拓展中國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃。

零售業(yè)是一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，它的發(fā)展水平通常取決于該國(guó)的工業(yè)化水平。外資零售業(yè)具有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、高超的技術(shù)、強(qiáng)大的規(guī)模及豐富的國(guó)際化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。相比之下，我國(guó)零售業(yè)存在著相關(guān)法律體系和系統(tǒng)規(guī)劃缺失、地區(qū)分布不平衡、整體和單店規(guī)模均小、業(yè)態(tài)布局不合理、組織化程度低，運(yùn)作不規(guī)范、配送中心建設(shè)滯后、營(yíng)銷水平落后、信息化程度較低、管理人才缺乏、員工整體素質(zhì)不高等一系列問題，嚴(yán)重制約了整體行業(yè)的健康發(fā)展。我國(guó)零售業(yè)較之先進(jìn)的國(guó)外零售業(yè)存在很大的差距，在競(jìng)爭(zhēng)中劣勢(shì)是十分明顯的。

外資企業(yè)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)與本土零售企業(yè)拼搶市場(chǎng)份額，實(shí)際上是把我國(guó)零售企業(yè)推向了國(guó)際市場(chǎng)，本土企業(yè)面對(duì)的不再是單純的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是更為復(fù)雜的國(guó)際市場(chǎng)，這就使得我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化成為必要。國(guó)際化不僅僅是企業(yè)走出國(guó)門，更是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上的“與國(guó)際接軌”，提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)零售業(yè)應(yīng)正確地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，采取有效的措施去迎接這種挑戰(zhàn)，以謀求更大的發(fā)展。

三、我國(guó)本土零售業(yè)國(guó)際化可行性分析

目前，我國(guó)零售業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)處于“探索期”，已經(jīng)取得了初步的勝利。例如，2003年，上海聯(lián)華超市進(jìn)軍日本市場(chǎng)，2005年，在日本的銷售額突破5億元人民幣。國(guó)美電器的中長(zhǎng)期目標(biāo)是要成為亞洲最大的消費(fèi)類電子零售服務(wù)商，在成功進(jìn)軍香港和澳門市場(chǎng)后，下一步是進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)。這些事實(shí)說明我國(guó)本土零售企業(yè)還是有實(shí)力進(jìn)軍海外市場(chǎng)并爭(zhēng)取勝利的。

(一)“解禁”后本土零售業(yè)發(fā)展十分迅速，一批零售企業(yè)已具備“走出去”的實(shí)力 經(jīng)過多年商業(yè)流通體制改革，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的服務(wù)觀念、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理、技術(shù)、營(yíng)銷方式等都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。我國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，進(jìn)一步激發(fā)了本土零售企業(yè)的快速成長(zhǎng)，并且初步形成了多種業(yè)態(tài)互補(bǔ)的新格局。

自2004年底，我國(guó)零售企業(yè)為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地而不斷開設(shè)新店，同時(shí)進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)兼并活動(dòng)來鞏固自己的領(lǐng)地，有些本土零售企業(yè)的門店數(shù)目更是以每年翻一番的速度高速擴(kuò)張。從表1可以看出：2004年和2005年上半年，國(guó)美電器的門店數(shù)目同比分別增長(zhǎng)了63．3％和90．7％，相比之下，盡管外資零售企業(yè)也在迅速擴(kuò)大地盤，但并沒有像預(yù)期的那樣發(fā)展迅猛，家樂福同期門店數(shù)目的增長(zhǎng)率僅為51．2％和38．0％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)美電器門店數(shù)目的增長(zhǎng)水平。同時(shí)，國(guó)美電器2004年和2005年上半年銷售額增長(zhǎng)率分別達(dá)到34．3％和32．0％，高于家樂福同期銷售額增長(zhǎng)率20．9％和31．9％的水平。其它經(jīng)營(yíng)發(fā)展較好的零售企業(yè)也存在類似情形。因此，本土零售企業(yè)已開始從對(duì)外開放的驚恐中逐步進(jìn)入了適應(yīng)期，甚至感覺到外資零售企業(yè)并不那么可怕。應(yīng)該說我國(guó)零售業(yè)還是在快速的發(fā)展之中，并正在逐步形成一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)或集團(tuán)。

(二)政府宏觀調(diào)控有助于本土零售業(yè)的發(fā)展我國(guó)政府從國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全和民族企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，會(huì)采取一定變通手段對(duì)外資零售企業(yè)進(jìn)行約束，不會(huì)聽任其發(fā)展成為國(guó)內(nèi)零售業(yè)的主體。

2006年，我國(guó)商務(wù)部鼓勵(lì)零售企業(yè)通過并購(gòu)、承包等方式，努力培養(yǎng)一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)。對(duì)于有志走出國(guó)門的大型本土零售企

業(yè)，我國(guó)政府會(huì)及時(shí)給予相應(yīng)的指導(dǎo)與保護(hù)，如通過政策和法規(guī)以及行政手段對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)、支持和適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)。有關(guān)部門也計(jì)劃在部分城市啟動(dòng)試點(diǎn)，對(duì)歷史包袱沉重的企業(yè)給予適當(dāng)?shù)恼咧С?，使這些企業(yè)可以減輕壓力，輕裝上陣。

(三)我國(guó)零售業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)有利于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)我國(guó)零售業(yè)可以利用自身的比較優(yōu)勢(shì)去開拓國(guó)際市場(chǎng)。歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，由于居民生活水平高、購(gòu)買力強(qiáng)，是消費(fèi)品的重要銷售市場(chǎng)。雖然這些國(guó)家商業(yè)比較發(fā)達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，但是我國(guó)商品物美價(jià)廉以及具有的獨(dú)特的民族文化是進(jìn)入并立足于該市場(chǎng)的天然利器。我國(guó)的輕工、紡織、工藝美術(shù)產(chǎn)品長(zhǎng)期以來受到國(guó)外消費(fèi)者的青睞。近幾年來，隨著我國(guó)電子工業(yè)的飛速發(fā)展，家用電器產(chǎn)品也很暢銷，甚至成為搶手的商品。這些商品都使得我國(guó)零售企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)時(shí)有了可以發(fā)揮的比較優(yōu)勢(shì)。而發(fā)展相對(duì)落后的國(guó)家，市場(chǎng)供應(yīng)總量、結(jié)構(gòu)往往存在問題：零售業(yè)發(fā)展滯后，不能充分滿足消費(fèi)者需求。對(duì)于這類市場(chǎng)，我國(guó)零售企業(yè)可以利用已經(jīng)積累起來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)、管理方法和銷售技能等去開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

(四)制造業(yè)的先行國(guó)際化為我國(guó)零售業(yè)的國(guó)際化提供了良好的條件從垂直營(yíng)銷的角度來考察，在價(jià)值鏈上制造商處于供應(yīng)商的位置，而零售商是服務(wù)于最終消費(fèi)者的需求商。我國(guó)的制造業(yè)正在成為“世界工廠”，“中國(guó)制造”的許多產(chǎn)品已經(jīng)暢銷到國(guó)際市場(chǎng)的各個(gè)角落，受到各國(guó)消費(fèi)者的歡迎。國(guó)內(nèi)眾多的制造企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)取得了一定成就，可以為我國(guó)零售企業(yè)提供寶貴的海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。另外，我國(guó)零售企業(yè)開拓海外市場(chǎng)將打出自己的品牌，而國(guó)內(nèi)的出口商品會(huì)成為零售業(yè)海外辦店的主要商品來源，也會(huì)成為其主要的經(jīng)營(yíng)特色之一。

(五)外資零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為本土零售業(yè)國(guó)際化起到積極的示范作用 外資進(jìn)入我國(guó)零售業(yè)，使本土零售業(yè)可以直觀、全面地觀察到其先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理模式，例如：沃爾瑪?shù)男畔⒑徒Y(jié)算系統(tǒng)；家樂福的倉(cāng)庫(kù)與賣場(chǎng)合一的商品統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)等，從而加深了我國(guó)零售業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)模化和現(xiàn)代化的認(rèn)識(shí)。國(guó)內(nèi)某些有實(shí)力的零售連鎖企業(yè)紛紛向外資企業(yè)學(xué)習(xí)，相繼應(yīng)用了電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(EDI)、條形碼技術(shù)(Bc)和銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)(POS)等。這些有利的經(jīng)營(yíng)嘗試必將促進(jìn)本土零售業(yè)的國(guó)際化成長(zhǎng)。

(六)海外華人網(wǎng)絡(luò)為我國(guó)零售業(yè)“走出去”建立了紐帶關(guān)系我國(guó)零售業(yè)對(duì)外投資的一個(gè)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)是上百年來分散在全球各地的5700多萬(wàn)華人和由他們編織的相當(dāng)規(guī)模的海外華人網(wǎng)絡(luò)。實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略可以部分地借助海外華人的力量。

另外，華人的種族產(chǎn)品是我國(guó)企業(yè)的投資點(diǎn)與賣點(diǎn)，種族產(chǎn)品是產(chǎn)品差別化中的一種特殊情況，為特定種族的消費(fèi)者所偏好并普遍使用。散居在世界各地的幾千萬(wàn)華人由于民族文化的趨同性，對(duì)于具有本民族文化特色的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘，例如中國(guó)服裝、食品、中藥、特殊民族用品等，這對(duì)我國(guó)的零售企業(yè)來說是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，也是無(wú)限的商機(jī)。我國(guó)零售企業(yè)可以從這類產(chǎn)品的經(jīng)銷、專賣、連鎖經(jīng)營(yíng)等方面尋找突破口，進(jìn)而以點(diǎn)帶面，擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

上述有利條件均說明，我國(guó)零售業(yè)國(guó)際化的道路既是必經(jīng)之路，也是希望之路。本土零售業(yè)只有抓住這些機(jī)遇，積極開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)才能夠真正做大做強(qiáng)，擁有自己的未來，穩(wěn)立于國(guó)際市場(chǎng)。

四、我國(guó)本土零售業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇

零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于企業(yè)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)資源、業(yè)態(tài)生命力、流通成本、盈利能力等諸多方面。國(guó)外很多大型零售企業(yè)都非常重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，在自身發(fā)展和開拓海外市場(chǎng)上都取得了成功。目前，由于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)存在各種問題，所以企業(yè)在開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，一定要仔細(xì)研究自身的特點(diǎn)并借鑒國(guó)外同類型企業(yè)國(guó)際化的成功經(jīng)驗(yàn)，選擇適合自己內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)條件的國(guó)際化發(fā)展之路，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

(一)發(fā)展1～2家強(qiáng)勢(shì)企業(yè)采取“走出去”策略積極培育流通領(lǐng)域具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán)是增強(qiáng)我國(guó)零售業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的方法之一，若要培養(yǎng)這樣的強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)，需要精確的規(guī)劃。這種巨型零售集團(tuán)要擁有強(qiáng)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要滿足如下條件：首先，具有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，具備對(duì)異國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力，在不斷變化的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和潛在的威脅，協(xié)調(diào)跨國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)略措施：其次，具有成熟的零售管理模式和技術(shù)方法：再次，能夠給國(guó)外消費(fèi)者提供更好的比較顧客價(jià)值：最后，具有對(duì)異國(guó)文化差異的認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟能力。零售企業(yè)應(yīng)該重視跨文化在國(guó)際營(yíng)銷中的地位和影響力，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?/p>

針對(duì)我國(guó)零售業(yè)整體規(guī)模較低的現(xiàn)狀，應(yīng)及時(shí)發(fā)展?jié)M足上述條件的零售集團(tuán)，作為“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”的代表走出國(guó)門，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。來自商務(wù)部商業(yè)改革發(fā)展司的消息表明，國(guó)家要努力培育年銷售規(guī)模100億元人民幣以上的流通企業(yè)10家，200億元以上的4家，超過800億元的1家。目前，已經(jīng)成立了由上海一百集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán)、物資集團(tuán)四家企業(yè)合并的國(guó)內(nèi)最大的商貿(mào)流通企業(yè)“百聯(lián)集團(tuán)有限公司”，這表明我國(guó)零售業(yè)開始步入全面兼并，發(fā)展強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)的新階段。

(二)充分了解目標(biāo)市場(chǎng)，分析市場(chǎng)形勢(shì)和政策導(dǎo)向一般而言，開拓海外市場(chǎng)，都有“水土不服”期，尤其是零售業(yè)。這就要求零售企業(yè)在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)前，做好充分的市場(chǎng)調(diào)研工作。法國(guó)家樂福、荷蘭萬(wàn)客隆、日本伊藤洋華堂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，準(zhǔn)備工作都在兩年以上?；ㄙM(fèi)均在500萬(wàn)美元左右。企業(yè)直接投資的相關(guān)理論也說明：企業(yè)要想在異國(guó)投資成功，就必須了解目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和自然等多方面的情況，通過了解宏觀的投資環(huán)境，以減少損失，提高戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性。

我國(guó)第一個(gè)開拓海外市場(chǎng)(俄羅斯市場(chǎng))的零售企業(yè)天客隆，在走出國(guó)門之前，有包括國(guó)家計(jì)委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、外交部、稅務(wù)總局、進(jìn)出口銀行等近20家部委級(jí)的單位參與商議，并且在俄羅斯進(jìn)行了一段時(shí)間的市場(chǎng)調(diào)查。但是，由于俄羅斯是個(gè)政局動(dòng)蕩，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高的國(guó)家；同時(shí)，當(dāng)?shù)毓俜降亩悇?wù)、工商、海關(guān)、商檢等有關(guān)政策信息沒有及時(shí)的反饋到公司總部，導(dǎo)致天客隆海外拓展之路付出了巨大的代價(jià)?？梢姡陂_拓海外市場(chǎng)時(shí)，除了我國(guó)政府有關(guān)部門基本的市場(chǎng)調(diào)研之外，零售企業(yè)也應(yīng)該充分了解目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)稅務(wù)、工商、海關(guān)、商檢機(jī)構(gòu)的相關(guān)政策。這就需要政府和企業(yè)提前準(zhǔn)備，積極協(xié)調(diào)方案，最大程度了解目標(biāo)國(guó)的宏、微觀方面的一系列信息，做到有的放矢。

另外，走出國(guó)門的企業(yè)應(yīng)充分熟悉WTO等國(guó)際規(guī)則和國(guó)際慣例，目標(biāo)國(guó)政府的有關(guān)政策及其走向，地方政府的規(guī)劃和管理政策等，一定要在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境中始終保持清醒的經(jīng)營(yíng)頭腦。

由于WTO規(guī)則還在不斷制定之中，因此我國(guó)零售企業(yè)還要不斷地跟蹤學(xué)習(xí)：要遵守規(guī)則，承擔(dān)一些義務(wù)和責(zé)任；同時(shí)，也要學(xué)會(huì)趨利避害，利用規(guī)則最大限度地獲取有關(guān)利益，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)中

尋求適合自己的發(fā)展空間。

(三)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)采取地區(qū)梯度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，選擇合理的目標(biāo)市場(chǎng)零售企業(yè)選擇最佳目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)是該市場(chǎng)具有高度戰(zhàn)略重要性和高度開發(fā)潛力，并且迅速進(jìn)入。從零售業(yè)國(guó)際化的發(fā)展規(guī)律和我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)來看，我國(guó)零售企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略適合采取漸進(jìn)的方式：在未來10年，本土零售業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)程度不斷加強(qiáng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)做強(qiáng)，以滾雪球的方式逐步擴(kuò)張發(fā)展。對(duì)于那些具有高度戰(zhàn)略重要性但卻很難開發(fā)的海外市場(chǎng)，可采取階段性進(jìn)入：或者先進(jìn)入相似海外市場(chǎng)，等積累經(jīng)驗(yàn)以后再正式進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)：或者先進(jìn)去開展試驗(yàn)性和準(zhǔn)備性的業(yè)務(wù)，時(shí)機(jī)成熟再正式進(jìn)入。企業(yè)采取過渡性措施進(jìn)行核心能力建設(shè)，獲得具有戰(zhàn)略重要性的市場(chǎng)才能成功經(jīng)營(yíng)。

我國(guó)零售企業(yè)擴(kuò)張的地域選擇一般可以考慮就近擴(kuò)展的道路，但仍應(yīng)以適合為原則，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，采取“循序漸進(jìn)、先易后難”的策略，有實(shí)力的零售企業(yè)可以先進(jìn)入最相似的國(guó)外市場(chǎng)，比如東南亞地區(qū)，取得國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)：然后采取跳躍式的方式進(jìn)人經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)的地區(qū)，獲取高額的利潤(rùn)；最后進(jìn)軍歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，打造世界級(jí)的零售企業(yè)品牌。

(四)選擇合適的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式零售企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇是比較復(fù)雜的決策過程，關(guān)鍵是確定合理的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)控制度，因?yàn)榭刂瞥潭戎苯佑绊懙狡髽I(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和交易成本等。

零售企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)主要有新建、合資、收購(gòu)、兼并、特許經(jīng)營(yíng)、電子營(yíng)銷等幾種方式。企業(yè)利用經(jīng)濟(jì)方法和戰(zhàn)略行為方法對(duì)所有可能的市場(chǎng)進(jìn)入方式進(jìn)行多項(xiàng)分析比較，即對(duì)控制力度、資源投入、所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等方面的選擇，最終選擇一種能使企業(yè)長(zhǎng)期利益最大化的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式。

零售企業(yè)受政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的影響較大，涉及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。我國(guó)零售企業(yè)的資本和技術(shù)相對(duì)有限，因此，初期應(yīng)以合資、特許經(jīng)營(yíng)和收購(gòu)為主，當(dāng)對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性增強(qiáng)之后。再尋找時(shí)機(jī)過渡為獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。有條件的企業(yè)可以采取電子營(yíng)銷進(jìn)入方式。

(五)選擇合理的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài) 國(guó)家與國(guó)家之間的零售結(jié)構(gòu)通常有很大的差別。例如，大賣場(chǎng)在法國(guó)是最受歡迎的業(yè)態(tài)，但在荷蘭卻沒有立足之地，因此，國(guó)外零售商應(yīng)該根據(jù)東道國(guó)市場(chǎng)的零售文化來調(diào)整店鋪的業(yè)態(tài)。國(guó)際著名零售商大都采用新型業(yè)態(tài)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，但在進(jìn)入不同國(guó)家的時(shí)候，一定會(huì)在這些新型業(yè)態(tài)中選擇一種或數(shù)種在當(dāng)?shù)刈罹叱砷L(zhǎng)性的主力零售業(yè)態(tài)，并進(jìn)行準(zhǔn)確定位。

我國(guó)零售企業(yè)在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，業(yè)態(tài)選擇上應(yīng)該不與當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)零售業(yè)態(tài)在同一水平上過度競(jìng)爭(zhēng)，而是要用業(yè)態(tài)的多樣化滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的多層次性和差異化。

目前，我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)該采取區(qū)域適應(yīng)性戰(zhàn)略，走一條尋找相對(duì)優(yōu)勢(shì)和切入“薄弱環(huán)節(jié)”的另類道路。這一戰(zhàn)略對(duì)零售企業(yè)的要求相對(duì)較低，能夠在短期內(nèi)適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)，成長(zhǎng)性較好。

對(duì)當(dāng)?shù)卣?、顧客的要求和期望及?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)進(jìn)行預(yù)估，并做出相應(yīng)的調(diào)整與反應(yīng)，這是企業(yè)實(shí)施本土化運(yùn)營(yíng)以及在東道國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的根本保證。我國(guó)零售企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中采用不同的本土化策略，重視國(guó)家和地區(qū)之間的差異，利用企業(yè)的資源集中開發(fā)少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)，采取不同的零售業(yè)態(tài)，經(jīng)營(yíng)不同的商品組合，注重零售技術(shù)的本土化轉(zhuǎn)換，從而保持穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率。

(六)在組織形式上推行以連鎖經(jīng)營(yíng)為主的方式現(xiàn)階段，鼓勵(lì)我國(guó)零售企業(yè)在組織形式上采取以連鎖經(jīng)營(yíng)為主的方式。連鎖經(jīng)營(yíng)以產(chǎn)權(quán)或契約為紐帶，將分散的店鋪組織起來形成整體，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；图s化。在組織形式上采取以連鎖經(jīng)營(yíng)為主的方式，可以通過擴(kuò)大分店數(shù)量來分?jǐn)傁鄬?duì)固定的投入，獲得規(guī)模報(bào)酬遞增效應(yīng)。

(七)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)要把握全球擴(kuò)張的速度進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)要考慮進(jìn)入的時(shí)機(jī)和速度。如果要快速擴(kuò)張則需要考慮目標(biāo)市場(chǎng)的適用情況和本公司的實(shí)力，必要時(shí)才啟動(dòng)快速擴(kuò)張策略。

從目前我國(guó)零售企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力來看，零售業(yè)在海外還是主要以站住腳為主，關(guān)注海外經(jīng)營(yíng)的盈利目標(biāo)，實(shí)行適應(yīng)性擴(kuò)張策略。擴(kuò)展速度不宜太快，要在積累經(jīng)驗(yàn)、積蓄力量的基礎(chǔ)上穩(wěn)步擴(kuò)張。

海外市場(chǎng)調(diào)研研究范文第5篇

“銷量、銷量、還是銷量！”

這是上汽依維柯紅巖商用車有限公司（以下簡(jiǎn)稱“上依紅”）銷售事業(yè)部總經(jīng)理曹宗強(qiáng)在上依紅2013年?duì)I銷商務(wù)年會(huì)上發(fā)出的口號(hào)。這位全面擔(dān)綱銷售工作不到一年的上依紅“少壯派”，2012年一接手就遇到了重卡行業(yè)幾年來的最低谷，面對(duì)未來的壓力，提升銷量無(wú)疑成為他第一要?jiǎng)?wù)。

的確，作為國(guó)內(nèi)重卡第二陣營(yíng)的企業(yè)，如果沒有一定的市場(chǎng)保有量，其他的一切似乎都無(wú)從談起。因此，對(duì)于上依紅來說，2013年完成3萬(wàn)輛的銷售目標(biāo)成為最主要的任務(wù)，在曹宗強(qiáng)看來，銷售事業(yè)部所有人員的考核也將完全體現(xiàn)為銷量。

而在上依紅總經(jīng)理熊偉銘看來，要實(shí)現(xiàn)這一切甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，差異化戰(zhàn)略將成為擁有“中中外”合資模式的上依紅制勝的法寶。

2012“重整計(jì)劃”

一般情況下，重卡行業(yè)的銷售旺季在每年春節(jié)過后的三四月份，這個(gè)季節(jié)的銷量基本上能決定一年的形勢(shì)，而在重卡市場(chǎng)整體需求低迷的形勢(shì)下，大多數(shù)企業(yè)并沒有在2012年的銷售旺季出現(xiàn)明顯的大幅提升，這也是導(dǎo)致國(guó)內(nèi)全年重卡銷量大幅下滑28%的因素之一。

“2012年市場(chǎng)形勢(shì)下滑，紅巖‘受傷’也挺重，從去年三四月份就看出來了，那時(shí)起就覺得年度目標(biāo)很難完成了?！鄙弦兰t總經(jīng)理熊偉銘說。

熊偉銘認(rèn)為，在市場(chǎng)低迷的時(shí)候上依紅需要把各條線重新理清思路，進(jìn)行深度調(diào)整。無(wú)疑，在市場(chǎng)長(zhǎng)期低迷的情況下，上依紅同東風(fēng)、解放、中國(guó)重汽等處于第一陣營(yíng)的企業(yè)相比，其抗沖擊能力相差很大，那么如何提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力？

于是，從2012年4月份開始，一項(xiàng)名為“重整計(jì)劃”的系統(tǒng)工程開始在上依紅實(shí)施。這個(gè)計(jì)劃涉及了公司上下的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，包括管理改革、產(chǎn)品升級(jí)、網(wǎng)絡(luò)梳理、服務(wù)提升、訂單管理、品牌傳播等等。在營(yíng)銷改革方面，上依紅以銷量為核心，成立了公路車業(yè)務(wù)部、工程車業(yè)務(wù)部、專用車&大客戶業(yè)務(wù)部三大業(yè)務(wù)部門，并實(shí)行了網(wǎng)絡(luò)差異化授權(quán)，通過分品系銷售和獨(dú)家買斷的辦法，確保上依紅的每個(gè)產(chǎn)品均有經(jīng)銷商有信心及愿意銷售，上依紅意圖打造重卡行業(yè)“最具盈利經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)”品牌。

杰獅是上依紅一直以來引以為傲的產(chǎn)品，這是三個(gè)合資方“合體”的結(jié)晶，盡管其價(jià)格在市場(chǎng)上比同類產(chǎn)品價(jià)格高出數(shù)萬(wàn)元，但還是贏得了不少客戶的青睞。熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者，凡是購(gòu)買杰獅的用戶，一般回頭率都很高。

但是面對(duì)市場(chǎng)銷量和占有率的表現(xiàn)，上依紅也在思考：雖然杰獅是一款出色的產(chǎn)品，但跟東風(fēng)天龍和解放J6相比，為什么杰獅銷量還是很低？上依紅還有哪些地方做得不到位？

后來，經(jīng)過調(diào)查和分析，上依紅發(fā)現(xiàn)了自己的薄弱環(huán)節(jié)，那就是盡管杰獅新產(chǎn)品平臺(tái)很好，但是從這個(gè)新平臺(tái)上衍生出去的變形產(chǎn)品不多，或者說市場(chǎng)變化時(shí)需要上依紅做出變化，但在這一過程中，上依紅變得不夠準(zhǔn)和快，從而失去了不少的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

在此情況下，熊偉銘倡議成立了“商品車改進(jìn)委員會(huì)”，擴(kuò)大了信息來源，意在及時(shí)把握市場(chǎng)需求信息，快速、有效地反應(yīng)到商品車的改進(jìn)上來。據(jù)熊偉銘介紹，該委員會(huì)包括經(jīng)銷商、服務(wù)商、駐外機(jī)構(gòu)和總部市場(chǎng)調(diào)研人員等，技術(shù)中心、平臺(tái)管理部、市場(chǎng)部一般每周二是召開商改委員會(huì)的例會(huì)，此外每月還要召開大會(huì)，公司的高級(jí)管理層也都要參會(huì)，使得公司上下都能及時(shí)掌握市場(chǎng)信息并做出反應(yīng)。

此外，上依紅還對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行了扶持和淘汰，據(jù)悉目前上依紅的一級(jí)經(jīng)銷商達(dá)到了257家，比2011年增加了27家，并主動(dòng)淘汰了33家“休眠”的經(jīng)銷商，以增加網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷質(zhì)量。

堅(jiān)持差異化戰(zhàn)略

在上依紅推出杰獅后，曾不斷有用戶反映，希望能把配裝的上汽菲亞特紅巖動(dòng)力的Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)換成濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)，再配上杰獅的歐洲范的駕駛室，這樣可以降低車的價(jià)格，節(jié)省成本，可謂兩全其美。

事實(shí)上，在上依紅內(nèi)部也有不少人認(rèn)為可以這樣做，當(dāng)時(shí)曹宗強(qiáng)也覺得這一辦法可行，這畢竟對(duì)提升銷量有好處。但是，這一提議遭到了熊偉銘的反對(duì)，他認(rèn)為，這不利于上依紅差異化的既定戰(zhàn)略，如果杰獅裝上了濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)的話，就與國(guó)內(nèi)其他產(chǎn)品沒有差別了。

熊偉銘解釋說，他們?cè)?jīng)做過調(diào)研，用戶最關(guān)注牽引車的性能中，排在前兩項(xiàng)的是發(fā)動(dòng)機(jī)的可靠性、油耗，第三項(xiàng)才與發(fā)動(dòng)機(jī)沒有關(guān)系，所以發(fā)動(dòng)機(jī)是最重要的。而Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)在可靠性和油耗方面都是非常出色的，而上依紅就是要通過杰獅把Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)的亮點(diǎn)推出來。目前配裝Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)的杰獅遇到的問題不是發(fā)動(dòng)機(jī)的問題，關(guān)鍵是用戶不太了解這個(gè)高科技的發(fā)動(dòng)機(jī)維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)是否夠多，服務(wù)是否跟得上?！拔覀儸F(xiàn)在只能是細(xì)心耕耘這個(gè)市場(chǎng)，通過兩三年的時(shí)間，口碑傳播出去之后，大家接受之后市場(chǎng)自然會(huì)好起來?！毙軅ャ懻f。

據(jù)曹宗強(qiáng)講，他后來還是理解了熊的用意，堅(jiān)定使用Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)，走差異化道路。實(shí)際上，走差異化已經(jīng)在市場(chǎng)上有了成功案例，例如江蘇紅巖科技有限公司在當(dāng)?shù)貓?jiān)持走產(chǎn)品差異化的道路，在2012年市場(chǎng)一直下滑的情況下，盡管杰獅價(jià)格高于同類產(chǎn)品2萬(wàn)～3萬(wàn)元，但其業(yè)績(jī)卻一直在增長(zhǎng)。

事實(shí)上，走差異化路線是上依紅的既定戰(zhàn)略。熊偉銘的前任、曾擔(dān)任上依紅總經(jīng)理的陽(yáng)樹毅曾經(jīng)說，在他到上依紅上任之前，上海汽車總裁陳虹曾經(jīng)交給他一項(xiàng)重要任務(wù)，就是為上依紅打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力，這包括：“中中外”合作模式的差異化、同步歐洲的技術(shù)路線差異化、引入歐洲先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)組織差異化以及從市場(chǎng)到研發(fā)再到生產(chǎn)系統(tǒng)高效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的營(yíng)銷模式的差異化。

目前來看，上依紅差異化戰(zhàn)略的實(shí)施主要是靠產(chǎn)品差異化。到2012年底，熊偉銘擔(dān)任上依紅總經(jīng)理已經(jīng)三年時(shí)間。在他看來，從合資公司成立以后到2009年是企業(yè)的磨合期，2009年以后是集中推出新產(chǎn)品，目前已有杰獅、新（老）金剛、LNG車、寬體自卸車等。

在產(chǎn)品差異化打造上，上依紅充分利用了母公司依維柯的資源。因?yàn)橐谰S柯作為歐洲一家老牌的商用車全系列產(chǎn)品制造企業(yè)，對(duì)產(chǎn)品有很多獨(dú)特的研究，積聚了很多人才。不過這些技術(shù)直接拿到中國(guó)來是不行的，必須與中國(guó)國(guó)情結(jié)合起來使用。

熊偉銘舉了個(gè)例子，由于中國(guó)用戶對(duì)卡車底盤的抗超載、抗抗惡劣工況的要求很高，原汁原味的歐洲底盤肯定不適合國(guó)情，因此，在開發(fā)杰獅時(shí)，上依紅使用中國(guó)的懸架和懸置和動(dòng)力總成，但駕駛室由于是按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)做的，所以直接拿過來用，后來又配上了菲亞特的動(dòng)力，后來推出的搭載最大可達(dá)560馬力的Cursor13升發(fā)動(dòng)機(jī)的杰獅重卡產(chǎn)品也獲得好評(píng)。

因此，上依紅與依維柯技術(shù)方面的合作是“以我為主”，依據(jù)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解向依維柯提單項(xiàng)技術(shù)的要求。

“依維柯現(xiàn)在與紅巖形成了習(xí)慣，雙方會(huì)定期互派人員往來，他們會(huì)給紅巖提供新的技術(shù)信息，互通有無(wú)。歐洲在整車的電子化、車聯(lián)網(wǎng)、主被動(dòng)安全方面等處于領(lǐng)先水平，因此這也成為上依紅的技術(shù)儲(chǔ)備。”熊偉銘說。

另外，上依紅也開始關(guān)注“賣車前的事情”，尋求全生命周期的物流解決方案，改變了簡(jiǎn)單地把一臺(tái)車賣出去就OK的思維，而是先要去了解客戶，掌握客戶的差異化需求之后再去賣車。據(jù)介紹，曾有一家公司2012年下半年與上依紅簽署了合作協(xié)議，組建了物流公司，主要運(yùn)輸煙草、藥品等高端產(chǎn)品，同時(shí)這家公司自己還在開發(fā)掛車，因?yàn)樵摴臼菑纳a(chǎn)電解鋁轉(zhuǎn)型到做下游產(chǎn)品的，所以他們開始生產(chǎn)鋁合金的掛車。在做掛車之前，這家公司曾經(jīng)買了各個(gè)廠家的車做了試驗(yàn)，提出了很多問題，比如鞍座太低，貨柜與駕駛室的間距太小，形成不了空氣漩渦導(dǎo)致風(fēng)阻低等等，上依紅在與這家公司簽約之前提前了解到這種需求，開始量身定做產(chǎn)品，獲得了客戶的認(rèn)可。

對(duì)于曹宗強(qiáng)來說，他要做的就是打造營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的差異化，熊偉銘已經(jīng)為他提出了目標(biāo)，就是“打造一個(gè)贏利最好的銷售網(wǎng)絡(luò)”。他認(rèn)為，行業(yè)在上行的時(shí)候資源最重要，下行的時(shí)候差異化最重要，如何獲取有效訂單就成為主要任務(wù)。

保險(xiǎn)業(yè)有句話，“客戶的辦公桌就是銷售人員的辦公桌”。從2012年的重整計(jì)劃開始，曹宗強(qiáng)就借鑒了保險(xiǎn)業(yè)的這種做法，他們實(shí)行了一項(xiàng)“‘紅巖一家人’網(wǎng)絡(luò)培育計(jì)劃”，選擇了80家左右的經(jīng)銷商，一對(duì)一派人過去進(jìn)行扶持和培育。與過去相比，這一舉措轉(zhuǎn)變了駐外人員的工作模式，與經(jīng)銷商“同吃同住同勞動(dòng)”，實(shí)現(xiàn)零距離辦公，駐店幫助經(jīng)銷商分析市場(chǎng)、合理下單，由原來的巡視、管理變?yōu)榻?jīng)銷行為的參與者，直接接觸市場(chǎng)，了解市場(chǎng)一手信息，所以他們既是駐店代表，優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷商的參謀?！拔覀冇?jì)劃利用一年的時(shí)間，把客戶管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、行銷管理進(jìn)行培育，達(dá)到一定的要求，起到帶頭作用，扶持周邊，幫助經(jīng)銷商銷售做好參謀?！?/p>

2013出口發(fā)力

已開始嘗到“借船出海”甜頭的上依紅2013年商務(wù)年會(huì)上，出口成為其提振信心的一大亮點(diǎn)。

在2012年12月18日的商務(wù)大會(huì)上，熊偉銘與依維柯公司Tomasso簽署了2013年出口阿爾及利亞2000輛紅巖重卡供貨意向協(xié)議，這意味著還沒進(jìn)入到2013年，上依紅已經(jīng)手握2000輛訂單。同時(shí)，熊偉銘還分別與四川新筑通工專用車有限公司、中地海外漢盛（北京）貿(mào)易有限責(zé)任公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，為公司專用車市場(chǎng)開拓、海外市場(chǎng)開拓奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

無(wú)疑，與依維柯公司Tomasso的出口合作，正是上依紅借助依維柯全球銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)出口戰(zhàn)略的落地之舉，這也是其中中外合資模式優(yōu)勢(shì)所在，這一做法也正隨著重卡領(lǐng)域中外合資潮的再次興起而成為常態(tài)。

實(shí)際上，與國(guó)內(nèi)重卡市場(chǎng)的低迷不同，這兩年國(guó)內(nèi)很多經(jīng)銷商賣車不賺錢，但做海外市場(chǎng)的經(jīng)銷商收益卻很好，單車?yán)麧?rùn)屢創(chuàng)新高。

據(jù)熊偉銘介紹說，在中國(guó)出口的車中，出口比重高的企業(yè)是以自卸產(chǎn)品為主，這也是中國(guó)重汽、陜汽、北奔等出口比較好的原因。因?yàn)橹袊?guó)的自卸車抗超載、抗惡劣工況能力突出，很受國(guó)外客戶歡迎。而上依紅也是以自卸車為主，因此在2012年全年出口量達(dá)2000輛，同比增長(zhǎng)600%。

隨著海外出口業(yè)務(wù)的吃香，不用廠家動(dòng)員和投入，經(jīng)銷商已經(jīng)自己投資開始布局海外。據(jù)介紹，2012年，已經(jīng)有多家紅巖經(jīng)銷商在海外投資建店，如江蘇紅巖科技已在埃塞俄比亞、尼日利亞、蘇丹建設(shè)銷售服務(wù)一體店，在吉布提設(shè)立了KD組裝廠；中地海外在迪拜、尼日利亞設(shè)立了分公司；重慶上汽在緬甸建立了銷售服務(wù)一體店，在老撾合資建立4S店。這些經(jīng)銷商在海外的開疆拓土，為紅巖車的出口創(chuàng)造了良好條件。

根據(jù)上依紅的規(guī)劃，2013年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)出口4900輛，占其全年3萬(wàn)輛銷量目標(biāo)的16%，而這一出口量也比去年的實(shí)際出口量增長(zhǎng)了145%，熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者，之所以訂這樣的目標(biāo)，一方面是與依維柯合作的深度在加大，方式也在多樣化，2012年依維柯已經(jīng)幫上依紅實(shí)現(xiàn)了出口，就是把質(zhì)量按照依維柯體系制造的高端的杰獅換成依維柯的商標(biāo)進(jìn)行出口；2013年上依紅也正在為依維柯開發(fā)專門用于出口市場(chǎng)的產(chǎn)品，例如一是加了一個(gè)ECE的認(rèn)證，一是加了方向盤右置。另外，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)低迷，很多經(jīng)銷商賣車不賺錢，但做海外市場(chǎng)的經(jīng)銷商收益很好，單車?yán)麧?rùn)創(chuàng)新高。