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海外市場拓展策略范文第1篇

關(guān)鍵詞：某某公司海外市場戰(zhàn)略營銷

近年來，戰(zhàn)略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營銷理論和理念，并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從某某公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了某某公司戰(zhàn)略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進(jìn)行建議，希望能借此提高某某公司對海外市場戰(zhàn)略營銷的認(rèn)識和重視，從而對提高某某公司全球競爭力有所幫助。

一、某某公司背景介紹

某某公司(浙江技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷及工程服務(wù)為一體的國家級高科技企業(yè)，是首批“國家863計劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱號。

某某公司以某某大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動化國家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國家重點(diǎn)實(shí)驗室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托，利用某某大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢，致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)。某某公司已經(jīng)擁有了完整的過程自動化產(chǎn)品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門，已經(jīng)為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、某某公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動化行業(yè)中，某某公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過程自動化產(chǎn)品體系，并已經(jīng)為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動化行業(yè)整體解決方案。

目前，某某公司已經(jīng)形成三大類五個型一號的產(chǎn)品體系，見表1。過程自動化是某某公司的核心業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場總線技術(shù)一與產(chǎn)品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對流程工業(yè)的深刻理解，某某公司提出了流程工業(yè)綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據(jù)美國ARC公司調(diào)查，應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)品質(zhì)量提高19,2%、勞動生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%。

三、某某公司海外市場戰(zhàn)略營銷具體舉措

某某公司爭取在3—5年內(nèi)從通過戰(zhàn)略營銷實(shí)現(xiàn)從國內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場營銷渠道構(gòu)建、及營銷計劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體，成為企業(yè)乃至一個國家或地區(qū)綜合競爭實(shí)力的象征，誰擁有為社會所公認(rèn)的強(qiáng)勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優(yōu)勢。

在高新技術(shù)市場環(huán)境下，擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志。

根據(jù)多國調(diào)查顯示，某某公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度，在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國公司?，F(xiàn)階段，某某公司的工作重心是產(chǎn)品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門，而負(fù)責(zé)市場開拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動的市場部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善，這與當(dāng)前一些跨國企業(yè)紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。某某公司必須意識到建設(shè)強(qiáng)勢品牌是贏得市場和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場第一梯隊的必經(jīng)之路，也是實(shí)施戰(zhàn)略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設(shè)對于某某公司拓展海外市場具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場中，發(fā)達(dá)國家的競爭對手實(shí)力往往比國內(nèi)對手更為強(qiáng)勁，競爭威脅更大。我國企業(yè)目前整體實(shí)力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標(biāo)市場中現(xiàn)有企業(yè)的過激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反，如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開拓某個海外市場，實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享，將會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用，相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌鲩_拓成本.同時面對實(shí)力強(qiáng)大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會使每家企業(yè)的議價能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前，某某公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹立合作的競爭觀，跟國內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優(yōu)勢、經(jīng)營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢等諸多競爭優(yōu)勢，加速公司海外市場的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前，某某公司為開拓海外市場，已經(jīng)設(shè)立海外部，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營銷需要，某某公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革，變革的路線將是海外部—國際事業(yè)部—全球營銷中心。

海外部。某某公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設(shè)置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成，專業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，具體負(fù)責(zé)海外營銷各種服務(wù)，隨著海外市場的擴(kuò)大而發(fā)展實(shí)踐中，海外部是剛剛開展海外市場業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路，便于集中管理。

國際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當(dāng)?shù)卦谧詣踊刂祁I(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，構(gòu)建了分銷體系，對各個地區(qū)、各個商分別進(jìn)行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)某某公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程，某某公司海外市場戰(zhàn)略營銷客觀要求對海外部的組織形式進(jìn)行變革。某某公司在海外市場的經(jīng)營活動現(xiàn)狀是:在對某一國家出口產(chǎn)品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設(shè)立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業(yè)，在第五個國家設(shè)立子公司。這樣某某公司需要按照事業(yè)部原則，專門設(shè)立一個國際事業(yè)部，專門處理公司的國際業(yè)務(wù)活動。國際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算，并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國際市場上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國際事業(yè)部的職能人員包括有市場營銷、工程服務(wù)、財務(wù)計劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營單位制訂計劃，并提供服務(wù)。

經(jīng)營單位的設(shè)置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu)，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，每個經(jīng)營單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)，主管每個大類產(chǎn)品在海外市場的銷售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門知識。最后，經(jīng)營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經(jīng)理主管，各子公司經(jīng)理向主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。全球營銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，某某公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理，并提供后勤供給保障。此時，某某公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨(dú)設(shè)立的全球營銷中心進(jìn)行管理，全球營銷中心是獨(dú)立的公司法人。全球營銷中心總裁對某某公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)，下屬區(qū)域經(jīng)理們受過全球經(jīng)營方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構(gòu)建未來幾年內(nèi)，為了加快海外市場拓展進(jìn)程，根據(jù)某某公司的戰(zhàn)略營銷思路，某某公司應(yīng)通過間接出口和直接出口，構(gòu)建海外營銷網(wǎng)絡(luò)。

間接出口間接出口是指某某公司利用本國另一商業(yè)組織，如借助利用國內(nèi)各大設(shè)計院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項目資源、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場經(jīng)驗進(jìn)入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內(nèi)市場大致相同間接出口是某某公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經(jīng)營風(fēng)險最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標(biāo)，這要求某某公司對海外目標(biāo)市場了解充分，掌握豐富的市場信息某某公司可以通過在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場調(diào)研，充分挖掘用戶信息，進(jìn)行直接出口。

某某公司進(jìn)人海外市場，與國外用戶、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風(fēng)險形式是開設(shè)國外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作，如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?，辦理有關(guān)出口事宜，提供售后服務(wù);也可以作為某某公司推進(jìn)海外市場進(jìn)人的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟，使某某公司可以通過了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件，積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗.為某某公司進(jìn)一步增加對當(dāng)?shù)厥袌龅耐度胱鰷?zhǔn)備。建立辦事處還可以作為某某公司學(xué)習(xí)競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監(jiān)控競爭者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。某某公司在本國自建分銷渠道，對產(chǎn)品定價、產(chǎn)品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權(quán)和知情權(quán)，能夠很好的制定和實(shí)施營銷戰(zhàn)略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌觯€要配有高素質(zhì)的營銷人員，渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高，同時又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進(jìn)人壁壘，與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求某某公司在海外目標(biāo)市場尋求具有強(qiáng)大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商，將該合作作為進(jìn)人新產(chǎn)品市場進(jìn)行擴(kuò)張的手段，因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對某某公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營銷保持良好的協(xié)調(diào)性，應(yīng)將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場相互協(xié)調(diào)。

某某公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競爭優(yōu)勢;強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致，而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，共同努力以實(shí)現(xiàn)營銷資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營銷角度，結(jié)合某某公司企業(yè)實(shí)際，提出某某公司應(yīng)該充分利用各方面資源，運(yùn)用戰(zhàn)略營銷進(jìn)行市場開拓，保持企業(yè)長久的核心競爭力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:

1.傳統(tǒng)營銷圍繞營銷產(chǎn)品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷是關(guān)于營銷的一種新思維和實(shí)踐方式，具有目標(biāo)的長期性、營銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競爭導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下，某某公司進(jìn)人了新的發(fā)展時期，由成長期向成熟期轉(zhuǎn)變，通過全球營銷向海外市場發(fā)展實(shí)現(xiàn)市場多元化，成為某某公司的現(xiàn)實(shí)選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及某某公司現(xiàn)階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)踐應(yīng)用。理論研究表明，戰(zhàn)略營銷正是符合某某公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場競爭要求的國際先進(jìn)營銷理論和方法，因此某某公司在海外市場拓展中，借鑒和實(shí)施戰(zhàn)略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

海外市場拓展策略范文第2篇

“南翔”作為首批中華老字號商標(biāo)，同時又有“上海市著名商標(biāo)”的稱號。作為“南翔”品牌的核心優(yōu)勢一一制作技藝，它又獲得“上海市非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)項目”的稱號。從一個老字號品牌體系的框架來看，它的三個稱號從不同側(cè)面反映它的品牌資產(chǎn)價值。

按照品牌資產(chǎn)管理計劃的實(shí)施，南翔品牌資產(chǎn)的管理工作和創(chuàng)新運(yùn)用分為以下三步：

第一步：建立品牌藍(lán)圖，編制品牌的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；

第二步：從消費(fèi)者角度評估品牌現(xiàn)狀，并對照品牌戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)和識別品牌發(fā)展現(xiàn)狀與品牌戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距：

第三步：為了縮小第一步和第二步之間的差距，以品牌資產(chǎn)的三種概念模型為框架，制定新的品牌發(fā)展策略，明確品牌的生存與發(fā)展路徑，創(chuàng)新運(yùn)用品牌，創(chuàng)造更大的價值。

建立品牌藍(lán)圖，編制品牌的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

從品牌資產(chǎn)管理計劃的概念出發(fā)，圍繞南翔品牌的發(fā)展，集團(tuán)制訂了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了實(shí)體經(jīng)營與品牌經(jīng)營協(xié)同發(fā)展的思路，即以實(shí)體經(jīng)營為根本，品牌經(jīng)營為補(bǔ)充的雙軌制發(fā)展模式。

以上海豫園南翔饅頭店有限公司為經(jīng)營實(shí)體（其為集團(tuán)全資控股子公司）。一方面通過股權(quán)投資、實(shí)體運(yùn)營獲得經(jīng)營收益，包含南翔母店、國內(nèi)連鎖公司在中國境內(nèi)的直營門店以及海外合資公司在境外開設(shè)的直營門店所產(chǎn)生的經(jīng)營收益；另一方面通過特許經(jīng)營獲得品牌溢價收益，包含海外特許加盟權(quán)、海外市場開發(fā)權(quán)和二級加盟權(quán)以及通過海外合資公司的品牌授權(quán)獲得的收益。在此基礎(chǔ)上，待國內(nèi)實(shí)體直營連鎖體系建設(shè)初具規(guī)模效應(yīng)后，再開展針對國內(nèi)特許經(jīng)營的品牌加盟授權(quán)體系建設(shè)，加速品牌建設(shè)步伐。通過實(shí)體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)南翔品牌資產(chǎn)的全面開發(fā)和運(yùn)作。

發(fā)現(xiàn)和識別品牌發(fā)展現(xiàn)狀與品牌戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差距

對餐飲品牌來說，盡管品牌資產(chǎn)的驅(qū)動要素眾多，但對品牌起關(guān)鍵驅(qū)動作用的只有少數(shù)幾個。

從消費(fèi)者角度評估品牌現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)和識別品牌資產(chǎn)的驅(qū)動要素。

通過SWOT分析的方法可以發(fā)現(xiàn)和識別品牌資產(chǎn)的驅(qū)動要素。這些要素是基于消費(fèi)者的認(rèn)知前提，是品牌對外拓展的“基石”。

品牌母店的優(yōu)勢（s）：老字號母店，國內(nèi)外知名度高特色小吃迎合旅游商圈消費(fèi)特性：制作工藝的“鼻祖”地位；市場細(xì)分滿足不同層次消費(fèi)需求；經(jīng)營團(tuán)隊管理經(jīng)驗豐富；產(chǎn)品研發(fā)和制作技術(shù)力量雄厚；經(jīng)營效益穩(wěn)步遞增。

品牌母店的劣勢（w）：經(jīng)營面積受到限制；商圈夜市客流不多；產(chǎn)品不適合事先預(yù)制，影響翻臺率與快速周轉(zhuǎn)；服務(wù)水平已有很大改善，但仍需進(jìn)一步提高；品牌宣傳方式較為保守；原材料成本上漲人工成本上漲。

品牌母店的機(jī)會（0）：來上海的游客人數(shù)上升提升商圈客流；豫園商圈結(jié)構(gòu)調(diào)整加快；同類同層級競爭對手目前尚不多。

品牌母店的威脅（T）：直面強(qiáng)勢品牌同一商圈競爭；商圈對本地客吸引力不高；商圈內(nèi)其他餐飲品牌對客流的分流。

從品牌戰(zhàn)略目標(biāo)角度，發(fā)現(xiàn)和識別品牌現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)之間存在的差距。

我們必須認(rèn)識到老字號母店的靜態(tài)發(fā)展與品牌對外拓展的動態(tài)發(fā)展有根本區(qū)別。尤其是南翔品牌母店位于豫園旅游商圈，面對的是隨機(jī)消費(fèi)的旅游客；而南翔對外拓展要融入城市商圈，面對競爭更為激烈的市場和重復(fù)客流消費(fèi)群。因此無論是市場環(huán)境還是消費(fèi)者需求都會產(chǎn)生差異，需要客觀地將兩者區(qū)分，然后找出品牌現(xiàn)狀與發(fā)展之間存在的差距。

品牌連鎖的優(yōu)勢（s）：產(chǎn)品工藝、口味、技術(shù)趨向成熟；己入駐部分商圈，有成功經(jīng)營案例；門店形象基本統(tǒng)一，VI體系建設(shè)成熟；門店投資模型確定，投資回報趨于穩(wěn)定；引入戰(zhàn)略合作伙伴，提升連鎖管理水平。

品牌連鎖的劣勢（w）：需要市場培育期；低端市場替代品眾多，價格競爭激烈；連鎖尚未達(dá)到規(guī)模，資源整合優(yōu)勢未完全體現(xiàn)；管理團(tuán)隊仍需磨合鍛煉；中央廚房配送體系尚未建立；優(yōu)秀技術(shù)隊伍仍需培養(yǎng)；服務(wù)水平有待進(jìn)一步提高。

品牌連鎖的機(jī)會（0）：宏觀經(jīng)濟(jì)與國民收入穩(wěn)步增長；休閑餐飲己成為社會潮流；城市化進(jìn)程和城市綜合體大力建設(shè)；政府關(guān)心和支持老字號品牌發(fā)展；資本市場與餐飲行業(yè)再度牽手；餐飲行業(yè)連鎖發(fā)展模式趨向成熟。

品牌連鎖的挑戰(zhàn)（T）：餐飲行業(yè)增速近年呈現(xiàn)逐年減慢態(tài)勢；面臨“三高”支出壓力（高租金、高人工、高原材料成本）；面臨“一低”經(jīng)營壓力（凈利潤率低）；同類層次同類產(chǎn)品線的競爭對手日益增多。

通過SWOT分析，可以找到目前南翔連鎖發(fā)展的“瓶頸”主要表現(xiàn)在六大方面：優(yōu)秀技術(shù)隊伍的培養(yǎng)；新產(chǎn)品的開發(fā)；連鎖發(fā)展模式的確立；市場替代品眾多；優(yōu)秀管理團(tuán)隊的建設(shè)；資本運(yùn)作的深度挖掘。

制定正確的品牌戰(zhàn)略，明確品牌發(fā)展的路徑選擇

基于對南翔品牌母店和南翔品牌連鎖體系的SWOT分析，在戰(zhàn)略制定的過程中南翔選擇了s0戰(zhàn)略和w0戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展的路徑選擇。

SO戰(zhàn)略：利用自身優(yōu)勢進(jìn)行市場細(xì)分；利用品牌知名度拓展國外市場；注重品牌維護(hù)和品牌提升，樹立國內(nèi)小籠第一品牌。

WO戰(zhàn)略：發(fā)展品牌連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營，提高品牌市場份額；實(shí)施雙品牌策略，全面覆蓋中高端市場。

品牌海外發(fā)展策略

品牌海外發(fā)展策略是老字號品牌資產(chǎn)創(chuàng)新運(yùn)用的一個案例。它是基于品牌資產(chǎn)的財務(wù)會計模型理念出發(fā)的一種經(jīng)營方式。

南翔品牌自2005年起開始實(shí)施海外發(fā)展計劃?；陬櫩蛦柧碚{(diào)查以及對日本市場的考察，集團(tuán)決定首先開拓日本市場?？紤]到要充分發(fā)揮品牌的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)的核心優(yōu)勢一一制作技藝的特點(diǎn)，我們以“品牌特許加盟+核心技術(shù)輸出”相結(jié)合的經(jīng)營模式來推進(jìn)，既弘揚(yáng)了品牌，又強(qiáng)化了品牌核心優(yōu)勢的保持，在日本市場上一炮打響。開業(yè)初期，店面曾出現(xiàn)排隊2小時的盛況，成為當(dāng)?shù)孛襟w的傳播熱點(diǎn)。通過這幾年的努力培育與發(fā)展，集團(tuán)在日本已有6家門店，形成了一定的市場影響力，品牌資產(chǎn)的價值得到提升。

通過日本市場的成功運(yùn)作，品牌海外發(fā)展策略得到了驗證，從而切實(shí)帶動了香港、新加坡、印度尼西亞等國家（地區(qū)）的延伸性發(fā)展。目前集團(tuán)在海外市場己達(dá)到16家門店的規(guī)模，年銷售超過1億元人民幣，獲得的凈利潤超過600萬人民幣，成為“中國第一個走出國門的老字號小籠包品牌”。同時“品牌特許加盟+核心技術(shù)輸出”的模式防止了核心技術(shù)的失控和走樣，保證了品質(zhì)，避免了品牌資產(chǎn)價值的下降。

品牌延伸發(fā)展策略

品牌延伸策略是基于市場的品牌力概念模型出發(fā)?；谑袌龅钠放屏Ω拍钅Ｐ驼J(rèn)為品牌資產(chǎn)的大小應(yīng)體現(xiàn)在品牌的成長和擴(kuò)張能力上，例如品牌延伸能力。

品牌延伸發(fā)展主要包括以下兩個方面：

目標(biāo)發(fā)展區(qū)域的策略。南翔品牌的發(fā)展在日本等海外市場得到驗證后，“先外后內(nèi)”的發(fā)展策略由此確定，即通過對品牌資產(chǎn)的創(chuàng)新運(yùn)用，先發(fā)展海外市場，再對本土市場進(jìn)行拓展。

品牌延伸策略的具體做法。對南翔品牌的延伸策略主要體現(xiàn)在2011年啟動“南翔1900”品牌。

南翔品牌要在本土市場拓展，進(jìn)入大型商業(yè)購物中心開店成為選址首選，而大型商業(yè)購物中心的主力消費(fèi)人群為年輕人群，需要迎合這方面人群的消費(fèi)訴求。通過對南翔品牌的改良與定位調(diào)整，我們以“南翔1900”作為本土市場拓展的品牌。

“南翔1900”休閑連鎖餐廳在產(chǎn)品組合上不僅傳承了南翔小籠的獨(dú)特口味和工藝特色，而且不斷創(chuàng)新研發(fā)各種富有海派風(fēng)味的點(diǎn)心菜肴，實(shí)現(xiàn)社交休閑、家庭休閑、商務(wù)休閑的消費(fèi)定位。通過2年的努力，目前“南翔1900”己成功開設(shè)8家門店，打下了本土市場拓展的基礎(chǔ)。

品牌母店提升策略

品牌母店提升策略是基于品牌消費(fèi)者關(guān)系的概念模型理念。

對于南翔品牌而言，其品牌母店是品牌的一個重要組成部分，也是消費(fèi)者認(rèn)知與感悟的主要標(biāo)的物。在目前品牌延伸尚未完全實(shí)現(xiàn)大面積覆蓋占領(lǐng)市場的背景下，對品牌的認(rèn)知與感悟更多地依托母店來實(shí)現(xiàn)，所以不斷提升品牌母店的各方面品質(zhì)是品牌資產(chǎn)提升的關(guān)鍵所在。

海外市場拓展策略范文第3篇

相對于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者李寧，安踏的國際化可謂姍姍來遲，但是企業(yè)的重大戰(zhàn)略往往與企業(yè)自身發(fā)展階段息息相關(guān)。2000～2002年可以說是安踏重要的上升階段，它剛剛憑借“孔令輝+CCTV”獲得相當(dāng)?shù)闹?，忙碌于吸引分銷商和國內(nèi)銷售渠道的布局。2007～2008年，成功上市、5000多家零售店鋪、多年市場占有率第一，表明安踏已經(jīng)進(jìn)入一個新的階段，“扎根中國、布局亞太、展望全球”新戰(zhàn)略就順勢而起。事實(shí)上，安踏很早就開始“試水”海外市場，然而這只能說是一種“無意”的行為，不能說是國際化道路的開始，因為規(guī)范、穩(wěn)健運(yùn)營的企業(yè)，其行動均在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行。

安踏沒有高調(diào)宣告國際化戰(zhàn)略，但是其領(lǐng)軍人物丁志忠在2007年5月接受記者采訪時明確表示：安踏品牌國際化目標(biāo)――2010年海外市場銷售量占10％。

安踏在國內(nèi)的品牌推廣方式有兩個顯著的特點(diǎn)：一是以一個國家的主流體育賽事(在中國是CBA)為傳播主線，以眾多的體壇明星、各種體育賽事及運(yùn)動隊、多樣的營銷贊助活動為輔助的品牌營銷與推廣方式；二是以最具影響力的體育頻道(在中國是CCTV-5)為傳播中心，以各省級衛(wèi)視、地方綜合頻道、門戶網(wǎng)站，戶外廣告平面為補(bǔ)充的廣告投放方式。由此安踏形成了立體式、系統(tǒng)化、持續(xù)性的品牌推廣模式，深度介入體育營銷，由此廣泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度與美譽(yù)度，品牌形象深入人心，安踏擁有了令同行艷羨的強(qiáng)勢地位。先進(jìn)、獨(dú)特的品牌推廣模式，只是安踏“可以復(fù)制的商業(yè)模式”的部分內(nèi)容。短短10年，安踏由晉江一家小小的鞋業(yè)作坊成長為中國體育用品的領(lǐng)跑者，其在渠道建設(shè)、企業(yè)管理、資本運(yùn)作、研發(fā)設(shè)計、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造等各個方面積累了豐富的經(jīng)驗，如何把以上種種領(lǐng)先的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)與提煉，上升為安踏獨(dú)特的商業(yè)模式，是安踏國際化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。

這種可復(fù)制的商業(yè)模式，其實(shí)是“相對的復(fù)制”，因為幾乎每一個國家都有其獨(dú)特的市場環(huán)境與背景。具體“復(fù)制”需要以這個商業(yè)模式為依據(jù)，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龅膶?shí)際情況，不斷調(diào)整、改進(jìn)，探索出最適合本土的發(fā)展模式。以直銷模式聞名全球的安利，在中國開設(shè)了不少的門店，肯德基亦推出了中國傳統(tǒng)的油條。從這層意義來說，“可復(fù)制的商業(yè)模式”其實(shí)充當(dāng)企業(yè)全球擴(kuò)張的“指導(dǎo)手冊”。

至于安踏“不是把國內(nèi)的資源帶過去”的國際化，丁志忠的表述還是過于保守。因為作為母公司，安踏在生產(chǎn)制造、研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品技術(shù)等方面擁有強(qiáng)大的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢可以有力地支持安踏在世界各國的市場開拓。此外，世界性品牌推廣(比如結(jié)盟火箭隊)、品牌理念，亦是在世界范圍內(nèi)可以共享的寶貴資源。

我個人認(rèn)為，安踏的模式很高明。企業(yè)國際化的成功，大多依賴于成功實(shí)施本土化，人才、營銷模式、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、品牌運(yùn)營等各個方面的本土化，才能讓跨國公司在海外市場扎根、成長。當(dāng)安踏在成功實(shí)施本土化的基礎(chǔ)上，能夠做到，整合全球的資源，以滿足世界各個市場的需求，安踏就達(dá)到了海爾的境界。

從下面安踏的海外市場開拓中，我們可以看到，安踏更多的是采取設(shè)立分公司制策略，而非相對簡單的制。

近幾年來，由于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢良好及運(yùn)動健身的生活理念得到初步普及，俄羅斯的體育用品市場發(fā)展快速。2005年俄羅斯官方公布的體育用品市場銷售額2.8億美元，但是該國專家評估認(rèn)為，應(yīng)有10～25億美元這樣的規(guī)模。據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2005年俄羅斯體育用品銷售額增長25％，經(jīng)常從事運(yùn)動的居民人數(shù)上升到總?cè)丝诘?0％左右，并且體育用品消費(fèi)選購正逐步由集貿(mào)市場向?qū)Ｙu店轉(zhuǎn)變。該國的一家市場研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多個樣本的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕的女性特別喜歡購買運(yùn)動裝和運(yùn)動鞋。

2000～2001年左右，不少法國、美國客戶與安踏洽談開拓國際市場事宜，但謹(jǐn)慎的安踏并沒有采取任何行動，與此同時，安踏盯上了鄰近中國的俄羅斯市場。對此，安踏主要有兩個方面的考慮：其一，俄羅斯是一個大國，市場需求的容量比較大，潛力更是巨大；其二，俄羅斯市場比較認(rèn)可中國商品，很多俄羅斯商人到中國進(jìn)貨。地理位置鄰近、居民消費(fèi)與生活習(xí)慣、審美觀都與中國相近，也是安踏有利的外部條件，安踏的產(chǎn)品、品牌比較容易得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同?，F(xiàn)實(shí)也存在一些不利的市場環(huán)境，這甚至是一股非常強(qiáng)大的阻力，單憑安踏的自身努力短期內(nèi)無法改變：很多中國商人把“奸商”的本性在俄羅斯市場到處演繹，發(fā)生過無數(shù)的短期行為，劣質(zhì)的中國商品曾一度在該市場上泛濫成災(zāi)，遭到抵制、排斥，對中國商品，商人、商譽(yù)都造成了極其嚴(yán)重的損傷。

安踏沒有選擇匹克的“一個國家找一個總”的模式，而是集團(tuán)親自出馬，從晉江總部派出一批7名員工的團(tuán)隊，2001年正式設(shè)立了俄羅斯分公司。安踏有自己的考慮，如果只是考慮由俄羅斯商人總代，市場拓展、品牌推廣的速度、力度都不在安踏的掌控之中；銷售方式也可能會與安踏的策略相左，蜻蜓點(diǎn)水式的產(chǎn)品批發(fā)――總會選擇他認(rèn)為的最好的分銷方式，安踏介入、發(fā)掘俄羅斯市場緩慢，批發(fā)與品牌操作方式“相背”。

在讀者看來，那安踏就直接注資俄羅斯分公司，大力開拓渠道了、大力推廣品牌了，在國內(nèi)也算財大氣粗了，然而市場并非如此簡單。開拓專賣店對于品牌擴(kuò)張、產(chǎn)品銷售是非常好的一種方式，但是在陌生的市場，它有一個前提，那就是你的品牌有人認(rèn)可。對于安踏的海外試水第一站，俄羅斯對安踏是全新的，更是陌生的。當(dāng)?shù)伢w育用品市場經(jīng)營業(yè)態(tài)的現(xiàn)實(shí)情況，安踏也不得不考慮，此外中國制造的商譽(yù)受過嚴(yán)重的損傷，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者可不會輕易就接受安踏。

如今安踏在俄羅斯市場已經(jīng)取得階段性成功，我認(rèn)為其中一個重要原因是它很好地結(jié)合了當(dāng)?shù)氐膶?shí)際。對于致力做全球品牌的安踏，自然不會去考慮批發(fā)業(yè)務(wù)，然而拓展專賣時機(jī)遠(yuǎn)未成熟，于是安踏把目光投向了百貨商場這個渠道――以設(shè)立專柜的形式拓展銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過幾年的努力與積累，安踏逐步在俄羅斯站住了腳跟，品牌慢慢有了一些影響力。2004年安踏開始發(fā)力專賣店拓展，一年時間里開拓了100多家專賣店。

安踏中國在生產(chǎn)制造、研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品技術(shù)

等方面擁有強(qiáng)大的實(shí)力，這些有利因素當(dāng)然會源源不斷地支持著俄羅斯分公司，但這種做法不僅效率低下，業(yè)績快速增長的目標(biāo)也沒能達(dá)成。安踏認(rèn)識到了人才本土化的力量，他們熟悉當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境和文化，不會出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，這一點(diǎn)對于海外市場的意義則更大。

第一批從晉江總部派出的7人團(tuán)隊在俄羅斯逐步站住腳跟之后，他們就有意識開始了人才本地化的努力，他們大力招募當(dāng)?shù)氐臓I銷精英、管理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。安踏進(jìn)軍俄羅斯市場的前兩年，拓展速度比較緩慢，經(jīng)營團(tuán)隊逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長，2004年設(shè)立了很多專賣店。幾年來安踏在俄羅斯市場的銷售網(wǎng)點(diǎn)、銷售額、品牌等等的提升和躍進(jìn)，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相關(guān)。2006年，安踏俄羅斯分公司的人員達(dá)到60多名，除了董事長及少數(shù)幾個核心管理職位，其他均由俄羅斯人擔(dān)綱。

2004年，安踏把海外拓展的觸角伸到華人國度新加坡――事實(shí)上早在2003年3月，安踏首家海外專賣店就現(xiàn)身于此。新加坡其實(shí)是一個“很中國”的地方，審美、風(fēng)俗、價值觀和中國非常類似，并且流行漢語。此次進(jìn)軍新加坡市場，安踏似乎“激進(jìn)”了起來，可能是為了加快推進(jìn)的速度、升級本土化策略，安踏采取了合資的策略?！耙獣v中國話、一定的資金和經(jīng)驗”，這是丁志忠選擇合作伙伴的基本標(biāo)準(zhǔn)，在考察和朋友推薦的5～6家公司之后，安踏選擇了一家專業(yè)運(yùn)動產(chǎn)品銷售公司作為合作伙伴。

事實(shí)上，在新加坡市場安踏是個后來者，世界領(lǐng)先的耐克、阿迪等早已在這塊土地耕耘多年。所以，后來者的安踏需要一種快捷、有力的拓展方式――它需要一位有實(shí)力的合作伙伴的支持。雖然耐克等搶占先機(jī)，但是安踏亦有其優(yōu)勢所在，中端定位、品質(zhì)卓越、價格適中，安踏有自己的一片天空，在合資公司的努力下，安踏專賣店陸續(xù)在新加坡的繁華地段出現(xiàn)。

2007年，丁志忠先生接受《商界名家》雜志采訪高興地表示，“我們新加坡的30多家專賣店今年全部盈利了”。這對于2007年已經(jīng)開始醞釀國際化道路的安踏而言，顯然不僅僅是一個利好的消息，還有信心上的鼓舞。安踏這幾年海外市場的有益嘗試，在國際化運(yùn)營、國際化管理的人才培養(yǎng)、海外業(yè)務(wù)流程、市場推廣與拓展等方面積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，特別是俄羅斯、新加坡市場的階段性成功，為“布局亞太”戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。

安踏的國際化試水并非完全一帆風(fēng)順，在匈牙利安踏遭遇了麻煩。

2002年12月，安踏以不菲的代價拿到了匈牙利亞洲中心“晉江街”最大的一個鋪位，標(biāo)志著安踏進(jìn)入匈牙利。然而，這個歐洲國家與來自中國的安踏在諸多方面都存在著偏差甚至是沖突――審美取向、文化、風(fēng)土人情等，要命的是歐洲商品風(fēng)格和安踏目前的產(chǎn)品偏差非常大，溝通也非常不便。嘗試了一年多之后，效果并不理想，安踏選擇把市場交給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商去運(yùn)營。

2005年，安踏在新加坡正式設(shè)立了代表處，代表處的核心任務(wù)除了營運(yùn)新加坡市場，更重要的是著眼于泰國、馬來西亞、菲律賓、印尼等東南亞市場，推進(jìn)“布局亞太”的戰(zhàn)略。

2006年，安踏相繼在我國臺灣、希臘等海外市場開出專賣店，在捷克、烏克蘭等國，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場的開拓。也是這一年，安踏的海外事業(yè)部正式成立，專注于海外市場的拓展與運(yùn)營，系統(tǒng)啟動安踏的國際化戰(zhàn)略。據(jù)相關(guān)報道稱，截止于2006年第三季度，安踏海外事業(yè)部銷售額占安踏集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的20％左右。這一數(shù)據(jù)雖然有待證實(shí)，但是安踏的“國際化列車”似乎已經(jīng)慢慢加速了。

海外市場拓展策略范文第4篇

不過，值得警惕的是，當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境難以快速復(fù)蘇，被許多企業(yè)寄予重望的海外市場銷售環(huán)境仍面臨較多不確定因素。而國內(nèi)農(nóng)村市場需求短期內(nèi)難以迅速釋放，房地產(chǎn)等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)對于都市需求的刺激也面臨壓力。在種種不利因素之下，如何利用政策東風(fēng)、改變經(jīng)營現(xiàn)狀，尋求新一輪發(fā)展的突破，有待企業(yè)破題。

借助政策夯實(shí)根基

日前，國家發(fā)改委下發(fā)通知，將連續(xù)3年組織實(shí)施彩電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)化專項工作。據(jù)了解，這一通知出臺的背景正是國務(wù)院通過電子信息產(chǎn)業(yè)振興綱要規(guī)劃，對相關(guān)政府扶持行業(yè)與企業(yè)發(fā)展政策的一種落實(shí)。

透過發(fā)改委的這一專項內(nèi)容不難看出，國家對產(chǎn)業(yè)的支持，最終落腳于對行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的關(guān)注上。而支持手段也主要集中于“資金”與“信貸”兩個層面上。但作為專項的最核心內(nèi)容則是要推動中國彩電產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是平板顯示產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

對于彩電企業(yè)而言，如何借助產(chǎn)業(yè)政策的東風(fēng)實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展，顯得至關(guān)重要。專項指出要以支持彩電產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、打造相對完整的平板彩電產(chǎn)業(yè)鏈為目標(biāo)，以提高自主發(fā)展能力為核心，以面板重大建設(shè)項目為牽引，兼顧目前主流顯示技術(shù)及未來發(fā)展，通過國家支持和引導(dǎo)，做大做強(qiáng)彩電整機(jī)產(chǎn)業(yè)，完善新型平板顯示器產(chǎn)業(yè)鏈。

當(dāng)前，我國彩電企業(yè)在平板顯示領(lǐng)域的發(fā)展，普遍存在著產(chǎn)業(yè)鏈不完善的缺陷。特別是以平板顯示屏為主體的核心零部件上，國內(nèi)企業(yè)基本沒有涉及。此前，長虹等企業(yè)通過資本并購獲得了韓國等離子屏企業(yè)的相關(guān)技術(shù)和生產(chǎn)線，但現(xiàn)階段長虹等離子屏工廠卻在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，面臨著一些問題。而京東方、上廣電等專業(yè)液晶屏生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)主要還集中在第五代線甚至更小屏的產(chǎn)品上，且一直都陷入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的境地，仍未找到有效的盈利出路與支撐。近年來，TCL、海信、康佳、創(chuàng)維等企業(yè)都在積極借助自身的整機(jī)制造領(lǐng)域所積累的資源和優(yōu)勢，挺進(jìn)上游的液晶模組等零部件產(chǎn)品，但均不是最核心部件。

筆者以為，發(fā)改委實(shí)施的彩電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)化專項，將主要為彩電制造商和上游零部件生產(chǎn)商帶來發(fā)展的利好，將鼓勵一些整機(jī)制造商提高產(chǎn)品和技術(shù)實(shí)力，完善對產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)和話語權(quán)。同時，對于一些上游顯示屏等關(guān)鍵零部件企業(yè)，加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，以大量的資金投入鼓勵企業(yè)投產(chǎn)第七代、第八代屏生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)顯示屏的自主化。

同時，此前財政部與商務(wù)部共同推動的“家電下鄉(xiāng)”政策，則被認(rèn)為是對整機(jī)制造商和下游的流通渠道環(huán)節(jié)的推動與鼓勵。通過對農(nóng)民購買家電產(chǎn)品直接給予13%的財政資金補(bǔ)貼，直接刺激農(nóng)民購買家電的欲望，提升農(nóng)民生活品質(zhì)，同時還將直接推動家電企業(yè)和流通商在市場需求下滑的背景下，通過從一二級城市轉(zhuǎn)向三四級農(nóng)村市場的拓展，進(jìn)一步提升企業(yè)的市場空間和商業(yè)機(jī)會。最終，通過刺激農(nóng)村市場需求，彌補(bǔ)一二級市場的下滑影響。

此外，國家政策也鼓勵一些企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，面向節(jié)能與環(huán)保的主流趨勢，減少高能耗家電的生產(chǎn)，多投入精力和資金面向節(jié)能方向，包括發(fā)改委當(dāng)前研究對購買節(jié)能型家電產(chǎn)品的消費(fèi)者和相關(guān)的制造商進(jìn)行一定的獎勵等政策。而對于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和節(jié)能化改造也將提供稅收優(yōu)惠和信貸支持。

抓大放小掌握自

一系列政策分別從上中下游和中下游兩個角度完成了對家電及電子信息產(chǎn)業(yè)相關(guān)企業(yè)的扶持與推動。其根本目的在于推動相關(guān)整機(jī)企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，特別是要掌握產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和資源的話語權(quán)，從而提升企業(yè)參與市場競爭，特別是海外競爭的主動性。同時，通過構(gòu)建自主化的發(fā)展模式，鼓勵一批國內(nèi)家電巨頭在當(dāng)前的市場環(huán)境下，積極主動地參與海外市場的競爭，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級等手段，把握現(xiàn)階段的市場機(jī)遇。

從行業(yè)角度來看，無論是上游的零部件供應(yīng)商、中游的整機(jī)制造商或是下游的家電連鎖商及經(jīng)銷商，都應(yīng)該借助當(dāng)前的政策東風(fēng)積極拓展，以發(fā)展來應(yīng)對危機(jī)，以信心來支撐發(fā)展，以自主創(chuàng)新來堅定信心。一方面，要借助政府在資金方面的資助導(dǎo)向，將更多的資金投入到關(guān)鍵零部件的技術(shù)研發(fā)，加大技術(shù)創(chuàng)新的力度。像TCL、海信等企業(yè)已經(jīng)在新型顯示技術(shù)上進(jìn)行了技術(shù)儲備，研發(fā)OLED技術(shù)、高分辨率CRT技術(shù)。格力與大金合作共同進(jìn)軍變頻壓縮機(jī)等關(guān)鍵部件的研發(fā)生產(chǎn)。另一方面，發(fā)改委實(shí)施彩電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主旨，以及家電下鄉(xiāng)政策的出臺，甚至是國務(wù)院通過的相關(guān)產(chǎn)業(yè)振興綱要規(guī)劃，其宗旨就是要支持企業(yè)實(shí)施的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，最終打造相對完善的家電產(chǎn)業(yè)鏈，抓住最核心的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。

圍繞這一目標(biāo)，企業(yè)現(xiàn)階段就是要盡快完善在上游一些關(guān)鍵零部件項目上自主化控制，從而彌補(bǔ)企業(yè)在此前發(fā)展過程中面臨的核心部件缺失、受制于海外企業(yè)的尷尬。而對于如何實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，通知也給出了明確方向：在國家的支持與引導(dǎo)下，通過投資新建或并購等方式，建立重大建設(shè)項目。同時，在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建上，企業(yè)也應(yīng)該要注意“完善產(chǎn)業(yè)鏈”涉及的諸多環(huán)節(jié)，而對于一些技術(shù)門檻低、通用性強(qiáng)、批量規(guī)模化制造的零部件項目，企業(yè)不需要再進(jìn)行一些重復(fù)性的投資與建設(shè)，關(guān)鍵就是要抓大放小，以掌握核心部件的話語權(quán)，逐步淘汰和退出一些進(jìn)入門檻低的領(lǐng)域和市場。

TCL集團(tuán)董事長李東生在接受媒體采訪時透露，TCL模組項目工廠已經(jīng)于去年年底竣工，第一條生產(chǎn)線已于今年2月批量生產(chǎn)，第二條生產(chǎn)線4月份也投產(chǎn)。TCL加速推進(jìn)液晶模組項目，一方面是應(yīng)對行業(yè)競爭，同時也基于液晶電視銷售高出預(yù)期，對模組需求增大。

在家電下鄉(xiāng)政策的實(shí)施過程中，也被認(rèn)為是國家為相關(guān)企業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整提供緩沖期和拓展新興市場的機(jī)會，推動企業(yè)通過農(nóng)村市場機(jī)會的把握，維持銷售規(guī)模的穩(wěn)定增長。近年來，彩電和洗衣機(jī)產(chǎn)品在農(nóng)村市場的普及率較高，但空調(diào)、冰箱、熱水器、手機(jī)、微波爐、電磁爐等新興產(chǎn)品，仍然還面臨著巨大的發(fā)展空間。相關(guān)產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極借助這一政策的導(dǎo)向空間和優(yōu)勢，集中性地在經(jīng)濟(jì)條件好、消費(fèi)能力強(qiáng)的農(nóng)村地區(qū)進(jìn)行市場的拓展和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與提升。

同時，對于此前已經(jīng)普及的彩電與洗衣機(jī)等產(chǎn)品，實(shí)際上也面臨著技術(shù)的升級換代和家庭的淘汰更新，這就要中高端彩電，像平板電視進(jìn)入農(nóng)村，以及全自動波輪機(jī)和高端滾筒機(jī)等產(chǎn)品下鄉(xiāng)。實(shí)際上，這進(jìn)一步傳遞出家電企業(yè)在自身的發(fā)展過程中，如何抓大放小、選優(yōu)提精的一些操作思路。

立足國內(nèi)不忘海外新機(jī)

今年年初，以索尼、松下、東芝、富士通為代表的日本9大電器巨頭紛紛傳出巨額虧損的消息。而在全球金融危機(jī)的沖擊之下，日本9大電器巨頭的虧損一方面折射出金融危機(jī)對于跨國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績造成的直接性影響與沖擊，另一方面也折射出日本電器巨頭全球化擴(kuò)張的成功與完善，他們在全球市場上已經(jīng)建立了相對完整的市場網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)分布。

與日本同行相比，中國家電企業(yè)的國際化擴(kuò)張才剛剛起步。此前，以海爾、TCL為代表的中國家電集團(tuán)紛紛實(shí)施國際化擴(kuò)張。海爾倡導(dǎo)自主品牌的全面擴(kuò)張，積極推動在歐美市場上的品牌打造，同時在中東、非洲等地建設(shè)海外工廠。而TCL的國際化則顯得更為快速和直接，通過并購湯姆遜、阿爾卡特、施耐德等歐美老牌家電企業(yè)快速鍥入海外市場，卻由于并購后的消化不良而遭遇國際化敗局。

眾多中國家電企業(yè)的國際化并未進(jìn)入成熟發(fā)展期，而仍然停留于嘗試與摸索的階段，企業(yè)的大部分業(yè)務(wù)仍然在中國市場。而少數(shù)珠三角和長三角的家電企業(yè)，由于長年依賴為海外企業(yè)提供OEM貼牌服務(wù)，而遭遇了階段性的發(fā)展困境。大部分國內(nèi)家電企業(yè)“因禍得?！?，避免了受金融危機(jī)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績造成影響。這也更加堅定了眾多家電企業(yè)立足國內(nèi)市場的信心。

不過，在立足國內(nèi)市場之際，眾多家電企業(yè)的海外擴(kuò)張步伐并不能因此而停滯甚至退縮，仍應(yīng)該要積極主動地介入到海外市場的競爭中去，特別是要借助當(dāng)前的市場環(huán)境，重點(diǎn)做好企業(yè)原來海外市場份額和機(jī)會的把握。更為關(guān)鍵的是，要利用當(dāng)前的經(jīng)營成本低等契機(jī)，拓展一些新的消費(fèi)市場。

筆者在與一些家電企業(yè)負(fù)責(zé)人溝通時感覺到，許多家電企業(yè)的海外出口整體上受到了較大的沖擊，海外出口總量出現(xiàn)了下滑。但企業(yè)的主要市場份額和群體仍然保持著一定的穩(wěn)定。據(jù)TCL集團(tuán)董事長李東生透露，歐美市場對平板電視的需求出現(xiàn)了兩端化的下滑，一方面是高端奢侈品消費(fèi)群體，另一方面是低端的貧困群體。而TCL多年前就一直牢牢抓住的中端市場仍然存在著需求，這一消費(fèi)群體的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)和生活品質(zhì)并未受到金融危機(jī)直接的沖擊。因此，他認(rèn)為TCL在2009年對歐美市場的彩電出口還會保持穩(wěn)定。他也坦言，中東以及一些歐洲小國，受金融危機(jī)的沖擊較大，甚至出現(xiàn)了國家性的破產(chǎn)，市場需求受到的打擊較大。同樣，來自志高空調(diào)、格力電器、合肥三洋、同方電視等企業(yè)傳遞出來的消息也顯示了一個奇怪的規(guī)律：市場整體需求下滑已不可避免，但來自歐美等國市場的正常需求仍然存在，而且還保持著非常穩(wěn)定的需求趨勢。

與此同時，一些海外分析機(jī)構(gòu)也紛紛撰文指出，隨著人們對于金融危機(jī)的走勢和經(jīng)濟(jì)恢復(fù)周期的明確，許多歐洲國家的民眾消費(fèi)能力出現(xiàn)了“前緊后松”的趨勢，即去年下半年許多歐洲市民都捂緊口袋、持幣待購，而現(xiàn)階段隨著對未來走勢的看好，壓抑?jǐn)?shù)月的正常消費(fèi)需求開始出現(xiàn)一定程度的回暖。此外，國家還將針對家電企業(yè)的出口，計劃進(jìn)一步提高“出口退稅率”，鼓勵企業(yè)征戰(zhàn)海外市場。

實(shí)際上，一些家電企業(yè)已經(jīng)提前感覺到來自歐美市場正常需求的反彈。一些海外買家的訂單開始回升，而許多企業(yè)也在積極拓展海外市場的一些細(xì)分群體和商業(yè)領(lǐng)域等層面的訂單和需求。而格力電器總裁董明珠此前向媒體透露，由于提前進(jìn)行了海外出口模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，堅持自主品牌和新型節(jié)能產(chǎn)品的銷售，格力空調(diào)的出口抵御了金融危機(jī)的沖擊。

顯然，對于眾多家電企業(yè)而言，當(dāng)前的海外市場拓展應(yīng)該要分兩步走，第一步要抓住主流市場和主流消費(fèi)群體的基礎(chǔ)，穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)在海外市場的發(fā)展步伐，進(jìn)而完善銷售網(wǎng)絡(luò)和新興市場的搶位布局；第二步要主動進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式的調(diào)整，逐步建立起應(yīng)對不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場風(fēng)險的能力，搶在下一輪經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇大潮到來之前，以低成本資源實(shí)現(xiàn)對海外市場的布局。

挺進(jìn)農(nóng)村確保城市穩(wěn)定

當(dāng)前，許多家電企業(yè)的市場營銷工作實(shí)現(xiàn)了銷售渠道和推廣手段的下沉，即由城市向農(nóng)村發(fā)展，由商家向農(nóng)民傾斜，將資源集中性地投入到農(nóng)村市場中，將更多的優(yōu)惠和促銷直接回報給農(nóng)民。一些彩電、冰箱、洗衣機(jī)企業(yè)的農(nóng)村營銷推進(jìn)工作有聲有色，從一個側(cè)面折射出家電企業(yè)對農(nóng)村市場的重視。

不過，筆者仍然要提醒各個家電企業(yè)重視兩大問題：第一，重視農(nóng)村市場，不可忽視對城市需求的及時把握和關(guān)注，特別是要利用關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的提前復(fù)蘇跡象，推動城市的銷售穩(wěn)步回升。第二，農(nóng)村市場的拓展并非單一借助“家電下鄉(xiāng)”政策推動中標(biāo)產(chǎn)品的下鄉(xiāng)，還應(yīng)該根據(jù)農(nóng)民的個性化需求和多層次需要，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村家電市場的中高端化、價值化過渡，不能一味地通過低價格、低端產(chǎn)品的競爭來充斥農(nóng)村。

實(shí)際上，現(xiàn)階段農(nóng)村市場的需求釋放尚需要時間和空間的共同推動。特別是在國內(nèi)的中西部地區(qū)，像四川、重慶、陜西、甘肅、廣西等省區(qū)，農(nóng)村市場的家電銷售空間非常有限，許多農(nóng)民的經(jīng)濟(jì)能力根本無法支撐其對家電的購買力。因此，對于許多企業(yè)而言，要想獲得銷售規(guī)模上的支撐，其市場還應(yīng)主要集中在城市。另一方面，許多企業(yè)已注意到，由于下鄉(xiāng)產(chǎn)品多采用限價策略，限制了中高端產(chǎn)品在農(nóng)村市場的銷售渠道。而低端產(chǎn)品在農(nóng)村市場的銷售，一旦缺乏銷售規(guī)模支撐，企業(yè)能從農(nóng)村市場獲得的利潤是比較微薄的。因此，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)和市場布局，不能出現(xiàn)“重視一頭而忽視一頭”的非對稱局面。

當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡狀態(tài)表明家電在農(nóng)村市場的空間仍然很大，特別是在中東部及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，農(nóng)村家電市場的需求能力和消費(fèi)能力絲毫不弱于一二線市場。特別是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，農(nóng)民需求呈現(xiàn)多樣化的走勢，而絕非價格所能左右和引導(dǎo)的。在產(chǎn)品的功能、新技術(shù)、增值服務(wù)等方面，都不能簡單予以對待。

這就要求一些企業(yè)的農(nóng)村市場拓展不能一概而論，更不能簡單化、模式化，而是要充分深入市場一線，了解各個區(qū)域農(nóng)村的個性化消費(fèi)需求，從而配合市場需求推出不同層次和檔次的產(chǎn)品群。一些農(nóng)村家電市場給企業(yè)所能帶去的規(guī)模和利潤均呈同等狀態(tài)發(fā)展。

海外市場拓展策略范文第5篇

與內(nèi)地用戶熟悉的在線旅游平臺不同，客路更多是面向整個亞太市場，而非中國內(nèi)地。2016年，有來自30多個國家及地區(qū)的用戶在客路上預(yù)訂了超過500萬次的產(chǎn)品?！翱吐肪褪锹糜文康牡胤?wù)的Airbnb?！笨吐穭?chuàng)始人林照圍對《第一財經(jīng)周刊》說。

林照圍在花旗銀行投資銀行部工作多年，他和同樣在投資領(lǐng)域工作的朋友王志豪都喜歡到處游歷，而且屬于資深的體驗型玩家。但在香港工作的他們找不到一個快捷全面的平臺，可以滿足自己“稀奇”的游玩需求。2014年兩個人去尼泊爾徒步時，想要預(yù)訂跳傘項目，卻遇到了不少麻煩?；貒螅麄冋J(rèn)為這是一個創(chuàng)業(yè)機(jī)會，沒有太多猶豫，兩個人o職離開工作幾年的銀行，拉上另外一個創(chuàng)始人熊小康三個人湊了幾百萬元作為啟動資金，創(chuàng)立客路。

創(chuàng)業(yè)初期，林照圍曾經(jīng)想過先從內(nèi)地打開市場。通過微信平臺，客路在內(nèi)地推廣過一款尼泊爾高空滑翔傘的項目，但最終只有幾百人下訂單。這讓林照圍意識到，攜程、去哪兒和飛豬積淀多年，早已瓜分了國內(nèi)在線旅游市場的份額，初創(chuàng)公司要在這個市場分得一杯羹幾乎沒有可能性。

所以，客路將重點(diǎn)瞄準(zhǔn)了亞太其他地區(qū)而非內(nèi)地市場。這些地區(qū)的游客會在TripAdvisor上看攻略，接著尋找詳細(xì)信息，找官網(wǎng)訂票，再選擇Agoda或訂酒店，落地后坐地鐵或直接用Uber打車，在他們的概念中，并不存在攜程那樣的一站式預(yù)訂平臺。

現(xiàn)在看來，客路避開大平臺是一個現(xiàn)實(shí)的選擇?！皟?nèi)地的市場如果要推廣，金額必須得達(dá)到億元級別才會有效果。我們做的所有事都會被用來和成熟的平臺比較，成本大幅度提升，但在海外市場，沒有人會問我們和攜程有什么區(qū)別?！绷终諊f。

林照圍和王志豪有一個明確的優(yōu)勢：他們更懂海外市場。林照圍形容兩個人的經(jīng)歷是“四不像”，正是這樣的跨文化背景讓他們對于海外市場沒有任何陌生感。林照圍在中國臺灣和福建長大，在美國接受了教育后，到香港工作，精通英語、粵語和普通話。而王志豪出生在非洲東部島國毛里求斯，在美國讀書后進(jìn)入華爾街工作，最終到了香港。王志豪的母語是法語和粵語，第二外語是日語，當(dāng)然還說一口流利的英語。

“在我們的概念里，沒有中國人、東南亞人、歐洲人或者美國人的區(qū)別，他們都是客路的用戶。我們在新加坡，在馬來西亞，在韓國，就和在北京、上海一樣熟悉?！绷终諊f。

2014年，林照圍和團(tuán)隊花了幾個月時間開發(fā)了客路網(wǎng)站，同步使用簡體中文、繁體中文和英文3種文字。采用多種語言的原因很簡單，同為合伙人的王志豪不能閱讀中文。

開發(fā)網(wǎng)站的同時，林照圍和王志豪開始拓展香港市場。作為一個資源有限的創(chuàng)業(yè)公司，根本沒有多余的資金砸補(bǔ)貼和做地推，林照圍打開市場的方式也采用了更“輕巧”的戰(zhàn)術(shù)而非大開大合的廣撒密網(wǎng)：他只關(guān)注有明顯需求的用戶群落及已經(jīng)入境的在地用戶?？吐窌槍@些來自全球各地的游客，在出行前、出行中和出行后的場景中推廣產(chǎn)品。

這一推廣策略后來發(fā)展成為客路營銷的三大路徑：社群、渠道、數(shù)字化營銷。他們首先在政府網(wǎng)站搜索旅游報告，分析入港游客的來源，包括內(nèi)地、印度、新加坡、韓國等，再根據(jù)這些地區(qū)目標(biāo)用戶不同的活躍社群投放廣告。如在中國臺灣地區(qū)，林照圍選擇自由行用戶最常用的論壇背包客棧投放，在印度則是TripAdvisor。

最初的數(shù)字化營銷主攻搜索引擎的關(guān)鍵詞搜索優(yōu)化，因為Google是海外用戶出行前做攻略時使用最頻繁的搜索工具，但它的排名需要長期積累，林照圍和技術(shù)團(tuán)隊能做的只有研究SEO（搜索引擎優(yōu)化），調(diào)整內(nèi)部的架構(gòu)，包括建立外鏈和優(yōu)化關(guān)鍵詞。但要在Google排名靠前，最重要的還是時間和用戶積累?；ㄙM(fèi)了大半年的時間，在搜索“香港迪士尼樂園門票”的英文關(guān)鍵詞時，客路終于能夠出現(xiàn)在Google首頁。

在游客出發(fā)前通過精準(zhǔn)渠道對其推送后，在途中，客路選擇交通工具作為廣告投放地。林照圍通過朋友找到香港國泰航空負(fù)責(zé)人，成為他們的合作伙伴。乘客可以在航空雜志上看到客路App和優(yōu)惠券的廣告，落地即可使用。下機(jī)后，香港機(jī)場快線是外國游客接駁市區(qū)時最常用的交通工具，“無論如何必須拿下”。在幾個月的談判后，客路成為機(jī)場快線的合作方，直接接入了香港機(jī)場快線的后臺系統(tǒng)，用戶通過客路預(yù)訂車票后，能夠直接掃描二維碼電子票出站。

這種謹(jǐn)慎的做法來自于林照圍和王志豪的工作經(jīng)歷。他們在投資銀行部工作多年，無論是市場推廣還是商務(wù)拓展，他們習(xí)慣于先分析既往數(shù)據(jù)，在市場成型后再開始對應(yīng)的活動，用林照圍的說法，“我們是數(shù)據(jù)驅(qū)動型的，以數(shù)據(jù)分析做市場?！?/p>

因此，客路的目的地產(chǎn)品開發(fā)必須先建立產(chǎn)品數(shù)字模型，比如迪士尼、海洋公園每年游客數(shù)量，流量和用戶量的匹配，游客來源地分布及權(quán)重等。而對于人流量最大的項目如香港地區(qū)的迪士尼樂園、日本大阪的環(huán)球影城這類項目，無論花費(fèi)多少時間和精力都得拿下合作。與日本環(huán)球影城的艱難談判讓林照圍記憶猶新，日本企業(yè)相對保守，喜歡和有幾十年歷史的老牌企業(yè)合作，對于客路這類新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)天生持懷疑態(tài)度。林照圍一個月飛幾次日本，反復(fù)商談，花了3個多月才拿下環(huán)球影城門票的權(quán)。又經(jīng)過日方半年多考察，客路才最終成為合作方，讓logo出現(xiàn)在環(huán)球影城網(wǎng)站的首頁，還與環(huán)球影城共享用戶數(shù)據(jù)，這也為后來在日本鋪設(shè)供應(yīng)鏈打開了突破口。

“日本是整個亞洲供應(yīng)鏈最難鋪的，日本人很怕和外界直接互動，成為第一個吃螃蟹的人，但一旦有了環(huán)球影城作為案例，剩下的問題就迎刃而解了?！绷终諊?說。

雖然先后在京都、大阪、東京鋪設(shè)產(chǎn)品線，但林照圍沒有發(fā)展日本用戶市場的計劃。這同樣是客路以數(shù)字驅(qū)動管理用戶市場的結(jié)果。

對于一處熱點(diǎn)目的地，即使產(chǎn)品整合完成，客路也不一定會同步拓展用戶市場，只有在當(dāng)?shù)爻鲇稳藬?shù)達(dá)到一定的量級，用戶分析及畫像符合客路的要求后，客路才會啟動地推。在分析了日本旅游局的報告后，林照圍發(fā)現(xiàn)日本出境游用戶主要為中老年人。他的結(jié)論是：日本海外出境游的用戶數(shù)量不足以形成值得操作的市場，日本只作為游客輸入地，而不作為輸出地運(yùn)營。 >> 客路創(chuàng)始人林照圍想改變亞太地區(qū)旅游目的地產(chǎn)品現(xiàn)有的服務(wù)模式。

在經(jīng)緯中國的張穎看來，這種做法體現(xiàn)了團(tuán)隊“出色的市場判斷與執(zhí)行力”。2015年10月，客路獲得由經(jīng)緯創(chuàng)投領(lǐng)投的500萬美元A輪融資，2017年3月2日，客路獲得紅杉資本中國基金領(lǐng)投，經(jīng)緯創(chuàng)投、微光資本、華創(chuàng)資本跟投的3000萬美元B輪融資。

林照圍認(rèn)為中國公司在海外市場多為工具型的產(chǎn)品，少有旅游服務(wù)這類重運(yùn)營的“軟性”產(chǎn)品，內(nèi)部沒有形成同一平臺下的多語言平行架構(gòu)是一個重要制約因素，對于一個業(yè)務(wù)跨越多國的公司，尤其如此?？吐方鉀Q這個問題，花了一年的時間，“資源和時間投入很大，我們試了很多錯?！绷终諊f。當(dāng)時每個市場，每條業(yè)務(wù)線都不斷地變化，幾乎每個月都涉及前端和后端的調(diào)整，比如一張圖片是需要分享還是和Facebook同步，泰國負(fù)責(zé)人要改變網(wǎng)站頭條宣傳位的內(nèi)容等，都可能“牽一發(fā)而動全身”，“把整個速度都拖慢了”。

2016年平行架構(gòu)完善后，林照圍覺得客路才真正具備了“一個國際化公司從內(nèi)到外的感覺”。比如泰文網(wǎng)站可以依靠一個英語的架構(gòu)平臺在前端同步編輯網(wǎng)站內(nèi)容，完全不會影響其他的比如韓語團(tuán)的運(yùn)營。

客路的地推，林照圍既參考了Uber的“三人模式”，也來自他們“創(chuàng)業(yè)三人組”在香港開拓市場的實(shí)踐。在香港創(chuàng)業(yè)時，林照圍自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場拓展和融資，王志豪負(fù)責(zé)市場運(yùn)營推廣，并擔(dān)任主要管理者的角色，負(fù)責(zé)人事和財務(wù)，另一位合伙人則負(fù)責(zé)用戶運(yùn)營，包括社區(qū)的維護(hù)和線下活動組織。三個人之間相識多年，加之分工明確，很快就在香港市場打開了局面，這也讓林照圍確定了客路團(tuán)隊的基本組織模式。

香港市場形成規(guī)模后，2016年6月，客路開設(shè)了新加坡的辦公室，這是客路第一個位于非中文母語國家的市場拓展部?？吐贰叭诵〗M”運(yùn)營模式開始向外復(fù)制，除了社群、渠道及數(shù)字化營銷的用戶推廣方式，還規(guī)范了市場拓展與運(yùn)營推廣一體化決策的產(chǎn)品開發(fā)基本流程，即市場拓展人員談妥新產(chǎn)品合作，必須與運(yùn)營和推廣負(fù)責(zé)人充分溝通，如果不被認(rèn)可，可以否決上 線。

這一點(diǎn)，客路在開拓香港市場時有深刻的“教訓(xùn)”。當(dāng)時林照圍本人對于尖沙咀半島酒店直升機(jī)環(huán)游香港的項目很感興趣，帶著團(tuán)隊談妥了合作，上線了產(chǎn)品，但王志豪事前并不了解這件事，幾乎沒有跟進(jìn)推廣活動，用戶的反饋也沒有即時處理，這個林照圍“很喜好”的項目效果遠(yuǎn)不如人意。

林照圍將客路定義為“國際化公司”，“三人小組”也盡量啟用當(dāng)?shù)厝耍伊终諊绕鋸?qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人跨文化的背景。希望他們必須能夠透徹理解亞太地區(qū)不同國家用戶的生活方式及出游需求的異同。

新加坡的核心負(fù)責(zé)人來自于林照圍的朋友圈，擁有海外留學(xué)背景，在香港投資銀行工作。在新加坡本地用戶形成規(guī)模后，他回到當(dāng)?shù)?，花?個多月時間，尋找到市場運(yùn)營和營銷人員，組成三人小組。

其中負(fù)責(zé)新加坡市場推廣的Marcus Yong此前在當(dāng)?shù)匾患液娇展矩?fù)責(zé)數(shù)字營銷。Marcus Yong在這一團(tuán)隊中，充分發(fā)揮了他“熟悉國情”的優(yōu)勢。新加坡的年輕人對路演不感興趣，習(xí)慣直接刷Twitter或者Instagram。Marcus Yong除了使用傳統(tǒng)的優(yōu)化搜索關(guān)鍵詞等方式，還邀請在Instagram上有13萬粉絲的bellywellyjelly到不丹拍攝了一則宣傳視頻，最終在YouTube、Facebook等社交平臺上獲得了十多萬的點(diǎn)擊量。

而同樣是京都“穿上和服一日游”的項目，Marcus Yong不會向新加坡人推薦，因為對于生活在炎熱地區(qū)，平時習(xí)慣穿單衣的新加坡人來說，和服項目就有些不合時宜了。

目前，客路已經(jīng)在馬尼拉、曼谷等8個城市建立了辦公室?！拔覀兠總€地方找對人就能做。我們韓國市場從決定做到人員配備、運(yùn)營、推廣只用了一個月?！绷终諊f，顯然他對客路的擴(kuò)張模式很有信心，“我們復(fù)制很快，即使要做中東市場，兩個月就能搞 定?！?/p>

2016年，客路的月活躍用戶超過300萬（含網(wǎng)站用戶），產(chǎn)品種類從2015年的1000種拓展到了萬余種，積累了30多萬條用戶評論。客路App下載超過200萬次，并且在當(dāng)年登上了Google Play和App Store的年度最佳應(yīng)用榜單。