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零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]大數(shù)據(jù)；零售業(yè)；采購與供應(yīng)鏈；供應(yīng)商

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.085

大數(shù)據(jù)正在逐漸為各行業(yè)創(chuàng)造價值，其所積蓄的價值將驅(qū)動經(jīng)營和決策的管理變革、商業(yè)模式變革等，它將是創(chuàng)新、競爭和提高生產(chǎn)率的下一個領(lǐng)域，同時也蘊含著經(jīng)營創(chuàng)新的新市場機會和新利潤空間。在各種數(shù)據(jù)技術(shù)越來越成熟的情況下，數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用越來越全面，其價值對于各行各業(yè)都凸顯了出來。那么大數(shù)據(jù)在零售業(yè)的發(fā)展中究竟有什么價值，對零售業(yè)的采購與供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生了什么樣的影響呢？下面從五個方面來分析這些影響。

1 采購業(yè)務(wù)流程方面

近年來，越來越多的零售企業(yè)運用大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)化其采購流程、變革其采購業(yè)務(wù)模式，且成效顯著。未來零售企業(yè)在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程中都將因受到大數(shù)據(jù)影響而引發(fā)零售業(yè)采購業(yè)務(wù)流程的深刻變革，新的采購業(yè)務(wù)流程將能夠為企業(yè)降低采購成本、減少采購環(huán)節(jié)、提高采購效率，還能提供更為準確的預(yù)測性采購信息，避免采購中的黑洞，使采購更透明、更規(guī)范。

上品折扣曾是一家實體零售運營商，在電商和大數(shù)據(jù)的合力驅(qū)動下，上品開始了“O2O”的旅程，并全力打造它的全渠道運營模式，先進的物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支撐使這些活動順利開展開來，由此產(chǎn)生的大量的數(shù)據(jù)信息可以用來預(yù)測客戶需求，從而能夠更精準地預(yù)測庫存和采購需求信息，這在很大程度上改變了傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)流程。

首先，傳統(tǒng)采購模式下的采購業(yè)務(wù)流程如下圖所示。該流程主要缺點是：缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應(yīng)付賬款。其次，傳統(tǒng)采購模式下，業(yè)務(wù)信息共享程度弱、業(yè)務(wù)的可追溯性弱，出了問題難以調(diào)查；人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響很大。最后，傳統(tǒng)采購模式下，對采購環(huán)節(jié)的控制往往是事后控制，會給企業(yè)造成不必要的損失。

傳統(tǒng)模式下的采購業(yè)務(wù)流程圖

大數(shù)據(jù)帶動企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，使采購業(yè)務(wù)活動變成了電子采購。而電子采購有以下優(yōu)勢：第一，采購信息準確全面，方便管理層決策；第二，采購過程公平公正，提高采購透明度；第三，采購業(yè)務(wù)流程精簡，節(jié)約時間成本。

2 采購管理決策方面

大數(shù)據(jù)作為繼云計算、物聯(lián)網(wǎng)之后IT 產(chǎn)業(yè)又一次顛覆性的技術(shù)變革，對當前的零售企業(yè)的管理運作理念、組織業(yè)務(wù)流程以及營銷決策等產(chǎn)生巨大影響，使得零售企業(yè)的采購管理決策越來越依賴于數(shù)據(jù)分析而非經(jīng)驗甚至直覺。傳統(tǒng)的零售業(yè)的采購活動往往更多地依賴經(jīng)驗，而在有多種技術(shù)為支撐的大數(shù)據(jù)時代，作為企業(yè)運作始端的采購活動，其傳統(tǒng)決策理念也受到了沖擊。

2.1 決策主體由“精英式”過渡到“大眾化”

傳統(tǒng)采購決策的核心是精英式的企業(yè)管理層，而非員工和社會公眾。這些決策的依據(jù)均是相對靜止的、確定的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。而隨著社會化媒體和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的深入，廣大社會公眾和終端用戶都是數(shù)據(jù)的創(chuàng)造者和使用者，信息傳播的范圍和效力更加深遠，知識的共享和信息的交互更加廣泛，通過意見的表達、信息的傳遞，迅速形成信息共同體和利益共同體，他們成為企業(yè)決策的中堅力量，企業(yè)決策主體也從“精英式”轉(zhuǎn)向“大眾化”。

2.2 決策方式由“業(yè)務(wù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”

隨著新一代信息技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用普及，各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、交互數(shù)據(jù)和傳感數(shù)據(jù)源源不斷地從各行各業(yè)迅速生成，種類廣泛、數(shù)量龐大、產(chǎn)生和更新速度加劇的大數(shù)據(jù)，蘊含著前所未有的社會價值和商業(yè)價值，數(shù)據(jù)越來越成為零售企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)和創(chuàng)新的核心驅(qū)動力。在大數(shù)據(jù)時代，零售企業(yè)能夠通過收集和分析大量內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，獲取有價值的信息；通過挖掘這些信息，可以預(yù)測市場需求；最終企業(yè)將信息轉(zhuǎn)為洞察，從而進行更加智能化的決策分析和判斷。

2.3 決策過程由“被動式”演變成“預(yù)判式”

在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)共同發(fā)力的時代，當前科技正走向跨領(lǐng)域融合，產(chǎn)業(yè)界限正在模糊，市場環(huán)境瞬息萬變，各行業(yè)間充斥著大量的結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，如何保持競爭力？這要求企業(yè)不斷調(diào)整和完善自己的商業(yè)戰(zhàn)略，充分對當前數(shù)據(jù)進行分析和挖掘，對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶需求、商業(yè)機會進行預(yù)判，制定出面向未來的決策。在社會化媒體中發(fā)掘消費者的真正需求，在大數(shù)據(jù)中挖掘員工和社會公眾的創(chuàng)造性，為企業(yè)的采購活動提供決策依據(jù)，推動企業(yè)決策模式從“被動式”向“預(yù)判式”演變。

3 供應(yīng)商管理方面

零售企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商密切合作，建立長期穩(wěn)定的交易關(guān)系，利益共享，風險共擔，把供應(yīng)商作為企業(yè)資源的一部分進行管理，才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的成本最低、收益最大，并使二者優(yōu)勢互補產(chǎn)生1+1>2 的雙贏效果，從而提高整個供應(yīng)鏈的效率。在大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)技術(shù)的出現(xiàn)和使用使得零售企業(yè)對供應(yīng)商的管理和與供應(yīng)商的合作變得更為容易、自然且密切，那么應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)這樣的供應(yīng)商管理思想，最重要的是提高供應(yīng)商服務(wù)水平，并與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

3.1 提高供應(yīng)商服務(wù)水平

需求預(yù)測是整個供應(yīng)鏈的源頭，顧客偏好是顧客滿意度的一個重要影響因素，因此，基于客戶端產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)信息，通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)、預(yù)測模型可以得知顧客對商品的偏好及該商品的需求量，從而根據(jù)商品來自于哪家供應(yīng)商即可確定企業(yè)采購部門應(yīng)當選擇的供應(yīng)商，并根據(jù)實際情況，注重對供應(yīng)商質(zhì)量、價格、服務(wù)等方面進行事前審核和監(jiān)控，憑借大量的數(shù)據(jù)信息確立更為合理的供應(yīng)商評價指標體系，對供應(yīng)商各方面情況進行綜合調(diào)查，進而選擇質(zhì)量可靠、價格合理、服務(wù)優(yōu)良、信譽良好的供應(yīng)商，確立其名錄，以便之后進行供應(yīng)商管理，從而達到擇優(yōu)而錄的同時提高供應(yīng)商的服務(wù)水平。這樣，不僅可以避免傳統(tǒng)采購方式的主觀因素、降低采購風險，還能給顧客帶來更佳的用戶體驗。

3.2 與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

企業(yè)采購部門通過數(shù)據(jù)平臺給供應(yīng)商提供需求信息、反饋物資使用情況，與供應(yīng)商共享更多的信息，從而與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，并利用供應(yīng)商評價體系幫助供應(yīng)商建立起促進和保證質(zhì)量的機制，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，降低采購風險，真正實現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

好生活零售超市是一家綜合性的超市，最初幾年其糧油商品的供貨主要由樂萬家供貨，但由于好生活超市的商品結(jié)構(gòu)與市場需求脫節(jié)，一直銷售不佳，僅僅依靠供應(yīng)商的入場費、陳列費等來彌補經(jīng)營上的不足，導致樂萬家等廠商對好生活超市普遍存在敵對情緒，而且供應(yīng)商對好生活提出的每一次促銷策劃都只是被動的應(yīng)付，缺乏與供應(yīng)商的合作意識。而在近幾年由于各種技術(shù)的應(yīng)用，尤其是通過大數(shù)據(jù)技術(shù)的分析預(yù)測，另外加之一些其他因素，好生活超市開始主動尋求適合合作的供應(yīng)商，并通過信息共享以達到信息對稱，從而與樂萬家等供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系。

4 供應(yīng)鏈管理模式方面

隨著人工智能的快速發(fā)展，大量內(nèi)外部數(shù)據(jù)信息進行深度計算分析后，能夠驅(qū)動各類智能系統(tǒng)覆蓋零售平臺，為業(yè)務(wù)提供及時的、可視化的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，提出全供應(yīng)鏈的智能解決方案，從而提升整體供應(yīng)鏈管理的效率。

目前，大數(shù)據(jù)技術(shù)的使用使得供應(yīng)鏈管理能夠達到以下幾個目的。

4.1 更好地預(yù)測需求、監(jiān)測客流

在競爭激烈的零售業(yè)中，產(chǎn)品的同質(zhì)化已成為普遍現(xiàn)象。瞄準特定的顧客群體來進行營銷和服務(wù)是商家一直以來的追求。零售企業(yè)通過大數(shù)據(jù)分析每個顧客的購物記錄為其提供個性化的購物體驗，分析出顧客的消費習慣、消費偏好，以此調(diào)整正在進行的各種市場營銷活動。同時大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的出現(xiàn)可以將海量的數(shù)據(jù)集成組合或切割分解，讓原本需要人力花費無窮無盡時間整理的數(shù)據(jù)亂麻變得有條有理，再通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對這些分析整理好的數(shù)據(jù)預(yù)測客戶的各類不同的需求，同時監(jiān)測客流的變化情況，有針對性地調(diào)整商品的采購量。為零售企業(yè)和消費者之間提供真正互動的交流平臺，從而更有利于深度了解并吸引消費者參與。

4.2 更快地優(yōu)化庫存、適時促銷

大數(shù)據(jù)時代的采購管理是根據(jù)銷售需求及預(yù)測安排采購運營的，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)和平臺可以與供應(yīng)商實時共享信息和數(shù)據(jù)，供應(yīng)商通過實時掌握零售企業(yè)的庫存、銷售預(yù)測及采購需求，而合理安排生產(chǎn)及供應(yīng)，這樣可以大大降低庫存量、庫存成本，提高庫存周轉(zhuǎn)率。另外，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以根據(jù)實時庫存信息來合理、適時地安排促銷活動，從而達到減少庫存量、提高庫存周轉(zhuǎn)率的目的。

4.3 更優(yōu)地定價、最大化收益

在對客戶需求預(yù)測基礎(chǔ)上，應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)還可以分析顧客對于質(zhì)量與價格之間的偏好，分析其中的關(guān)系就可以進行合理的定價。

樂購（TESCO）已成為英國領(lǐng)先的零售商，并躋身全球三大零售企業(yè)之一。樂購不斷發(fā)展壯大，抓住各種有利商機，在諸多領(lǐng)域引領(lǐng)創(chuàng)新潮流。樂購目前已經(jīng)開始運用大數(shù)據(jù)技術(shù)采集并分析其客戶行為。樂購首先在大數(shù)據(jù)系統(tǒng)內(nèi)給每個顧客確定一個編號，然后通過顧客的消費金額、消費商品、售后服務(wù)等行為采集他們的相關(guān)數(shù)據(jù)，再用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立特定模型，對每個顧客的海量數(shù)據(jù)進行分析，分析出每個顧客的消費習慣、近期可能需要的商品、對商品價格的偏好等，并用商品知識庫的數(shù)據(jù)分析與其他商品是互補還是替代關(guān)系，以此合理地制定商品價格并且有針對性地及時調(diào)整促銷計劃。從而在合理定價的基礎(chǔ)上，提高銷量、降低庫存，最終達到收益最大化。

4.4 更深地整合、打通供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)

發(fā)揮行業(yè)協(xié)會、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等中介組織的力量，以大數(shù)據(jù)應(yīng)用為牽引，能夠加強數(shù)據(jù)采集、存儲、應(yīng)用等供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間交流合作，能夠共享信息、整合資源，能夠優(yōu)化采購與供應(yīng)鏈管理中的成本和資源結(jié)構(gòu)，還能夠打通供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)，讓每一環(huán)節(jié)都能更有效的運行。

物流也是零售企業(yè)供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)，而如今的物流雖然快速發(fā)展著，但是物流成本的問題仍未得到很好的解決。但是，目前已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型的蘇寧的物流系統(tǒng)在大數(shù)據(jù)的支撐下已經(jīng)提高到一個非常有競爭力的水平。蘇寧IT總部相關(guān)負責人指出“如何在商品調(diào)撥、班車路線的排程以及整個路線的規(guī)劃上做到更高效，一方面讓用戶有很好的購物體驗，另一方面在成本上能進行有效的控制”，這是物流配送的關(guān)鍵點。蘇寧正是基于這兩方面，進行相關(guān)數(shù)據(jù)挖掘，并基于算法和模型進行優(yōu)化。

由此可見，大數(shù)據(jù)在零售企業(yè)后臺的應(yīng)用，能夠?qū)φ麄€供應(yīng)鏈進行深度整合，令供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都能更為高效地運轉(zhuǎn)，同時也為各環(huán)節(jié)存在的問題帶來了更好的解決的可能性。

綜上所述，大數(shù)據(jù)分析方法與技術(shù)的應(yīng)用，能夠推進零售企業(yè)的采購與供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，能夠優(yōu)化其采購與供應(yīng)鏈管理中的成本結(jié)構(gòu)，能夠有效配置供應(yīng)鏈上有限的資源，能夠做到人財物最大化利用，對零售業(yè)產(chǎn)生了深刻地影響。雖然大數(shù)據(jù)的應(yīng)用才剛剛起步，在應(yīng)用過程中存在著一些問題，但不可否認的是，大數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用必將對零售業(yè)采購與供應(yīng)鏈管理的可持續(xù)化、規(guī)?；l(fā)展起到核心的驅(qū)動作用。

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零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：沃爾瑪；供應(yīng)鏈管理；零售業(yè)

中國加入WTO后，我國零售市場已經(jīng)全面對外資開放，目前，如何在競爭中生存和發(fā)展并進一步的打入國際市場，這是擺在我國零售商面前的一個大難題。本論文主要是從分析沃爾瑪?shù)某晒W秘：有效的供應(yīng)鏈管理入手，揭示我國零售業(yè)在供應(yīng)鏈上所存在的問題，并通過這樣的對比論證，指出我國零售業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的途徑。

一、沃爾瑪供應(yīng)鏈簡介

目前有兩種型號的供應(yīng)鏈管理模式，一是推進式的供應(yīng)鏈，另一種是拉動式的供應(yīng)鏈。推動模式的供應(yīng)鏈以制造商為中心，把產(chǎn)品銷售給零售商，并把產(chǎn)品推向終端用戶。它的特點是存在高庫存以響應(yīng)整個供應(yīng)鏈和不斷變化的需求。另一方面，拉動模式的供應(yīng)鏈是以最終用戶的需求為導向。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈就是拉動式的供應(yīng)鏈，拉動模式的供應(yīng)鏈管理要求在供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)必須滿足最終用戶的需求，企業(yè)戰(zhàn)略的焦點必須是它的顧客。

二、我國零售業(yè)供應(yīng)鏈的主要問題

（一）供應(yīng)鏈管理疲軟

所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，而就不到20%的企業(yè)具有供應(yīng)鏈管理，但他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門是物流管理部門，主要負責產(chǎn)品的采購，倉儲和運輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。

（二）缺乏對合作伙伴與供應(yīng)商的合作

調(diào)查顯示大部分企業(yè)對供貨商的供貨準時情況反映良好，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應(yīng)商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀況。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關(guān)系。目前，國內(nèi)很多企業(yè)與供應(yīng)商及銷售商的關(guān)系還是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，企業(yè)從自己的角度和利益出發(fā)，盡量將責任、風險、成本等轉(zhuǎn)嫁給與其有貿(mào)易往來的其他企業(yè)，卻竭力地將利益收歸自己囊中。這種傳統(tǒng)的對抗競爭的關(guān)系，嚴重阻礙了企業(yè)間相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。

(三)信息化程度低

61.2%的零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術(shù)的運用卻不夠，74.6%的零售企業(yè)依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯的概率．62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，在信息平臺建設(shè)上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息，企業(yè)并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。

三、沃爾瑪供應(yīng)鏈成功對我國零售業(yè)的啟示

（一）加強供應(yīng)鏈管理意識

傳統(tǒng)零售業(yè)的盈利模式主要是向消費者收費，即向上游生產(chǎn)廠商進貨并從中索取利潤，以盡量高的價格賣給消費者。隨著國內(nèi)消費者的日益成熟，這種盈利模式將越來越不被消費者接受。從事零售行業(yè)的沃爾瑪對傳統(tǒng)的盈利模式進行變革，通過低價策略吸引顧客，聚集大量的顧客，通過規(guī)模進貨再向上游制造商砍價。這種“天天低價，壓低進價”來實現(xiàn)盈利的方式，既受到顧客的歡迎，也實現(xiàn)了企業(yè)本身的盈利。所以零售企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變贏利模式，由先前的“向廠家要利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴ㄟ^優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升品牌賺取溢價”。

（二）加強與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作

沃爾瑪?shù)墓?yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。沃爾瑪全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。

（三）加快信息化

信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立在節(jié)點主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。

有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。零售企業(yè)與供應(yīng)商要共享需求情息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求預(yù)測和裝運進度等信息并且在各企業(yè)間實現(xiàn)信息的快速傳遞。在我們加入WTO后,企業(yè)運作趨于國際化,首要解決的問題是縮小與國際零售業(yè)在信息化方面的差距。此外利用電子商務(wù)可以加速零售業(yè)的國際化步伐,利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以建立自己的形象、品牌、經(jīng)營特色,其中的問題主要是加強和加快信息系統(tǒng)建設(shè)。把企業(yè)內(nèi)部的信息流整合起來,以內(nèi)部信息化的基礎(chǔ)應(yīng)對電子商務(wù),還要通過加大資金投入,改善企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施條件,建立起連通企業(yè)內(nèi)外的計算機網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)對企業(yè)各種資源的科學化管理,同時加強對外聯(lián)系。

四、結(jié)束語

作為二十一世紀增強企業(yè)競爭力的管理體系，目前，供應(yīng)鏈管理已的到國際學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的供應(yīng)鏈是我國零售企業(yè)增強競爭力的一個必然選擇，也是我國零售業(yè)進入國際市場并擁有較強的國際競爭力的必然要求。

參考文獻：

[1]彭磊.外資商業(yè)企業(yè)在華直接投資分析與本土商業(yè)企業(yè)競爭力研究[J]，財貿(mào)經(jīng)濟，2009，（1）.

零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 零售業(yè) 供應(yīng)鏈管理 信息化管理 核心競爭力

我國零售業(yè)在成功入世后面臨的挑戰(zhàn)，可以從中外零售商的對比中了解不足，找到差距。

第一，國外零售商擁有國內(nèi)零售商無法比擬的規(guī)模優(yōu)勢國外零售商資本實力雄厚，規(guī)模龐大，擁有強大的資本運作能力。

例如，世界級的大的連鎖零售商一般在全球已擁有數(shù)千家分店，員工百萬萬人，銷售額就達到千億美元，相當于我國全國商品零售總額的三分之一，其規(guī)模之大，是我國目前任何一家大型零售商都無法與他們匹敵的。中國最大的連鎖零售企業(yè)――上海聯(lián)華超市有限公司，擁有店鋪數(shù)百個，年銷售額僅百億元人民幣?？梢姡赓Y零售業(yè)雄厚的資本實力，巨大的流通規(guī)模正是我國零售業(yè)的“短腿”。加入WTO意味著徹底沖垮商業(yè)的保護壁壘，具有強勁資本運作能力的外資零售企業(yè)將大量涌入，這無疑會對中國稚嫩的商業(yè)資本營運能力形成挑戰(zhàn)。

第二，國外零售商經(jīng)營業(yè)態(tài)靈活多樣，業(yè)態(tài)特征鮮明;相比之下，中國零售業(yè)態(tài)混作一團，在經(jīng)營形式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)方式等方面存留著許多傳統(tǒng)單店的特征，只是一味地在價格上互相競爭，造成“超市不超”，“便利店不便”，“專業(yè)店不專”等業(yè)態(tài)特征不突出，競爭能力不強等問題，從而成為中國零售企業(yè)難以與外資零售業(yè)抗衡的一個重要原因。

第三，國外零售商與國內(nèi)零售商相比具有科技含量大、網(wǎng)絡(luò)化、智能化程度高的特點。

國外零售商依靠高科技支持，以商用衛(wèi)星系統(tǒng)、商業(yè)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成以網(wǎng)絡(luò)為輔助的商業(yè)自動化，從而改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的運作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統(tǒng)、營銷手段的調(diào)整等都可用現(xiàn)代化的電子技術(shù)進行管理。而我國目前大多數(shù)零售企業(yè)科技含量較低，仍在用人力方式進行相對低效的采購、銷售、物流、財務(wù)處理等等，一切都憑經(jīng)驗，隨意性、主觀性大，時效性、科學性差。

我國零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀是:97.2%的制造業(yè)企業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。各企業(yè)內(nèi)部都進行了相對高效的物流管理，而整個供應(yīng)鏈的物流建設(shè)卻是重復和低效的。

在庫存管理上，只有3.0%的企業(yè)開始實行嘗試供應(yīng)商管理庫存。一些企業(yè)已經(jīng)開始運用計算機系統(tǒng)進行生產(chǎn)規(guī)劃和庫存管理。但由于數(shù)據(jù)采集自動化問題并沒有解決，從而影響到庫存管理的自動化。32.8%的零售企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在20天以內(nèi)，52.2%的企業(yè)周轉(zhuǎn)天數(shù)在21天～60天，15%的企業(yè)在60天以上。

73.1%的零售企業(yè)反映其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象，說明供應(yīng)鏈上物流不暢。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨的原因不是由于制造業(yè)的生產(chǎn)能力跟不上，而是由于供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的信息不暢。 造成產(chǎn)品在各節(jié)點上庫存積壓的同時，處于供應(yīng)鏈末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。 雖然制造商有足夠的生產(chǎn)能力滿足顧客，即最終消費者的需求，但由于供應(yīng)鏈各級批發(fā)商庫存過大，供貨不暢。致使產(chǎn)品出現(xiàn)市場缺貨。供應(yīng)鏈管理是指在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確時間運送到正確地點的一套方法。 中國物品編碼中心曾對中國的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，從中可以看出我零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理存在很大問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

存在著供應(yīng)鏈管理觀念落后，所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，而就不到20%的具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產(chǎn)品的采購，倉儲和運輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。

在部門設(shè)置上，雖然零售業(yè)按品類由某一團隊統(tǒng)一負責該品類的采購、倉儲、銷售將給管理效率帶來極大的提高，但是93.8%的零售企業(yè)依然按照職能來設(shè)定部門，只有6.3%的企業(yè)按照品類來設(shè)定部門，50.7%的企業(yè)實現(xiàn)部門間信息共享、共同決策，但有少數(shù)企業(yè)仍存在著部門各自為政、相互不聯(lián)系，即企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈脫節(jié)的情況（制造業(yè)有3.5%，零售業(yè)有13.5%）。

存在著支撐技術(shù)應(yīng)用不足，61.2%的零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術(shù)的運用卻不夠，74.6%的零售企業(yè)依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯的概率，62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，在信息平臺建設(shè)上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息，企業(yè)并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。

觀念轉(zhuǎn)變是整個供應(yīng)鏈建設(shè)中最基礎(chǔ)也是最重要的一環(huán)，傳統(tǒng)的管理模式和供應(yīng)鏈管理模式有著根本的差別，前者強調(diào)勞動分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關(guān)注內(nèi)部的資源，而且關(guān)注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。 轉(zhuǎn)變不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。 零售企業(yè)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)立中所做的第一件事情就是引進專業(yè)供應(yīng)鏈管理人才，在企業(yè)內(nèi)部宣傳供應(yīng)鏈管理思想，介紹國外供應(yīng)鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀，為變革奠定好思想基礎(chǔ)。 企業(yè)也可以通過聘請專業(yè)的管理咨詢公司，借助于他們的豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識技能，完成供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計。

信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。零售企業(yè)與供應(yīng)商要共享需求情息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求預(yù)測和裝運進度等信息并且在各企業(yè)間實現(xiàn)信息的快速傳遞。生產(chǎn)商可以實現(xiàn)“即時生產(chǎn)”，完全根據(jù)市場需求來準確地安排生產(chǎn)，零售企業(yè)則可以在最短的時間內(nèi)得到市場所需的商品。

電子商務(wù)，其內(nèi)容包含兩個方面:一是電子方式;二是商貿(mào)活動。電子商務(wù)指的是利用簡單、快捷、低成本的電子通訊方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿(mào)活動。

電子商務(wù)可以通過多種電子通訊方式來完成。簡單的，比如你通過打電話或發(fā)傳真的方式來與客戶進行商貿(mào)活動，似乎也可以稱作為電子商務(wù)；但是，現(xiàn)在人們所探討的電子商務(wù)主要是以EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和INTERNET來完成的。尤其是隨著INTERNET技術(shù)的日益成熟，電子商務(wù)真正的發(fā)展將是建立在INTERNET技術(shù)上的。所以也有人把電子商務(wù)簡稱為IC（INTERNET COMMERCE）。從貿(mào)易活動的角度分析，電子商務(wù)可以在多個環(huán)節(jié)實現(xiàn)，由此也可以將電子商務(wù)分為兩個層次，較低層次的電子商務(wù)如電子商情、電子貿(mào)易、電子合同等；最完整的也是最高級的電子商務(wù)應(yīng)該是利用INTENET網(wǎng)絡(luò)能夠進行全部的貿(mào)易活動，即在網(wǎng)上將信息流、商流、資金流和部分的物流完整地實現(xiàn)，也就是說，你可以從尋找客戶開始，一直到洽談、訂貨、在線付（收）款、開據(jù)電子發(fā)票以至到電子報關(guān)、電子納稅等通過INTERNET一氣呵成。要實現(xiàn)完整的電子商務(wù)還會涉及到很多方面，除了買家、賣家外，還要有銀行或金融機構(gòu)、政府機構(gòu)、認證機構(gòu)、配送中心等機構(gòu)的加入才行。由于參與電子商務(wù)中的各方在物理上是互不謀面的，因此整個電子商務(wù)過程并不是物理世界商務(wù)活動的翻版，網(wǎng)上銀行、在線電子支付等條件和數(shù)據(jù)加密、電子簽名等技術(shù)在電子商務(wù)中發(fā)揮著重要的不可或缺的作用。

設(shè)立虛擬商店國際零售商和中國零售商只在一個方面處于同一起跑線,那就是電子商務(wù)。這也是大家共同的機會,是從發(fā)展的角度來看所擁有的機會。盡管電子商務(wù)從美國起源,其基礎(chǔ)環(huán)境優(yōu)于中國,但畢竟剛剛開始,還處于摸索階段,更何況要把電子商務(wù)搬到中國來。如果我們按傳統(tǒng)的方式,通過開店面來追逐國際商界巨賈,要追上他們可謂天方夜譚。沃爾瑪和其他幾家大零售商已把世界主要的零售市場搶占完畢,同時,對發(fā)展?jié)摿O大的中國市場虎視眈眈,欲蠶食分割。所以,和外國零售資本一爭高下的有效方式就是開展電子商務(wù),設(shè)立虛擬商店。這并不是說自己非開個網(wǎng)站不可,而是說要充分利用電子商務(wù)的手段,開展網(wǎng)絡(luò)營銷。即使擁有千家傳統(tǒng)店,其商圈也是有限的,而一個虛擬的網(wǎng)絡(luò)商店,可以使世界上所有的網(wǎng)民足不出戶進行訪問。虛擬商店沒有傳統(tǒng)的時空觀,無論你在世界上任何一家地方,任何時候都可以實現(xiàn)購物愿望。而且,一個網(wǎng)絡(luò)商店的投入運行費用遠遠小于同等規(guī)模的實體商店的投資,還可以通過拉手消費,使商品價格大幅降低,所以虛擬網(wǎng)絡(luò)商店符合了開店的最基本宗旨,滿足顧客對便利的追求,非常富有生命力。網(wǎng)絡(luò)商店對任何人來說都是初來乍到,尤其在中國市場,就看誰能抓住網(wǎng)絡(luò)革命帶來的商機,這是中國零售商走近中國乃至世界每個消費者的眼前的一次機會,抓住它，加速零售業(yè)發(fā)展，,就等于抓住了民族商業(yè)的振興機會。

零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第4篇

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;橫向一體化;阿迪達斯

一、前言

長期以來,出于對生產(chǎn)資源管理和控制的目的,企業(yè)對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè),一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"管理模式。實行縱向一體化的目的在于加強核心且對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業(yè)能夠在市場競爭中掌握主動,從而達到增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤的目的。這種模式在傳統(tǒng)市場競爭環(huán)境中有其存在的合理性,而在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,已逐漸顯示出其無法快速發(fā)展、敏捷地響應(yīng)市場機會的弊端。因此,越來越多的企業(yè)開始對傳統(tǒng)管理模式進行改革或改造,把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去,充分利用外部資源,與這些企業(yè)形成了一種水平關(guān)系,人們形象地稱之為"橫向一體化"。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了橫向一體化的基本思想,即利用外部資源快速響應(yīng)市場需求,本企業(yè)抓自己的有核心競爭力的業(yè)務(wù),而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè),建立動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟,實行虛擬化運作,從而避免自己投資帶來的基建周期長等問題,贏得產(chǎn)品在低沉本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競爭優(yōu)勢,更好的響應(yīng)市場需求,從而大大提高企業(yè)的競爭力,使企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。

然而,經(jīng)濟全球化和一體化深刻影響著經(jīng)濟形態(tài),商品、服務(wù)、資金、思想和信息的流通比過去更加自由、快捷,帶來生產(chǎn)的全球化,貿(mào)易的全球化,金融的全球化,投資的全球化,消費的全球化?？臻g距離極大地縮短,技術(shù)傳播周期越來越短,對資本的要求越來越高,競爭更加激烈。經(jīng)濟一體化是經(jīng)濟全球化的深化,不同的一體化形式帶來競爭要素的不同,影響著跨國公司的貿(mào)易選擇,質(zhì)量差距日益縮小,這對跨國公司的產(chǎn)品成本和響應(yīng)時間提出了更高的要求。此時,許多跨國公司在全球范圍內(nèi)加強了對供應(yīng)鏈的控制,出現(xiàn)復古化趨勢,如鋼鐵企業(yè)大肆收購鐵礦山,服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈越來越"重",而實行供應(yīng)鏈管理最徹底最明顯的汽車行業(yè),各汽車巨頭卻不斷發(fā)生產(chǎn)品召回事件,對中國企業(yè)奉為圭臬的"橫向一體化"供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生了沖擊和疑問。

二、阿迪達斯的供應(yīng)鏈改造

在不應(yīng)影響對顧客的服務(wù)水平的條件下,ADIDAS經(jīng)過成本核算,初期更傾向于外包其物流作業(yè),以期減少運行成本。如ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔;1997年上半年又將其在美國SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運動鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益,既大大節(jié)省了成本,又提高了物流服務(wù)質(zhì)量,使其產(chǎn)品能迅速送達顧客。但是1997年在拉美地區(qū),為實現(xiàn)對ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。而在亞洲地區(qū),在日本建立一個全資子公司來接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的外包配送業(yè)務(wù),以保證日本這一亞洲重要市場。

進入新世紀,運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大,單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化;鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右,為了應(yīng)付這一調(diào)整,供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。ADIDAS在各地瘋狂布局。產(chǎn)地更加多元化,可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國,以應(yīng)對可能出現(xiàn)的意外情況,減少企業(yè)壓力。如09年,Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達1.4億美元,預(yù)計轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國產(chǎn)量的20%左右。

2009年阿迪達斯實施了一項大的組織變革,將原有的垂直組織架構(gòu),改造成跨職能、跨品牌(阿迪達斯和銳步)的新架構(gòu),其中品牌和銷售功能分開,全球銷售業(yè)務(wù)由HerbertHainer親自督戰(zhàn)。最為關(guān)鍵的是,阿迪達斯將銷售部門分為"分銷"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支領(lǐng)導阿迪達斯零售業(yè)務(wù)的新團隊,其中包括專門負責選址的"地產(chǎn)團隊"。在年報中,阿迪達斯對此作出的解釋是:自2002年以來,阿迪達斯在全球逐步擁有2212家零售店(包括阿迪與銳步)的公司,從這個角度看,"公司已經(jīng)進化成有相當零售能力的公司";從財務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達58.6%。2009年阿迪達斯全球分銷業(yè)務(wù)下降9%,但零售業(yè)務(wù)卻是同比增長7%。

三、阿迪達斯的啟示

1.由于供貨量非常大,單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化,運動商品企業(yè)對成本敏感性越來越高;而且隨著競爭的加劇和時尚潮流的快速變化,鞋型的銷售周期和生命周期大大縮短,所以供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要,各大鞋業(yè)巨頭都紛紛增加生產(chǎn)網(wǎng)點,尤其注重在亞洲新興經(jīng)濟體的布局,以降低生產(chǎn)成本,保障供應(yīng),由此Adidas和代工企業(yè)研發(fā)必須保持互動,以提高敏捷性和響應(yīng)速度。

2.對于阿迪達斯的渠道整頓,從財務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達58.6%,可見,零售業(yè)務(wù)的銷售毛利率遠遠高于分銷業(yè)務(wù),可以打造成另一個"金庫";從戰(zhàn)略上看,筆者認為,開展自有零售業(yè)務(wù)更有利于提升品牌溢價,塑造自身的獨特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲這些頂級奢侈品品牌,都建有豪華旗艦店,再聯(lián)想到國內(nèi)的美特斯邦威也投入巨資跑馬圈地打造旗艦店,實體化運作,可見,零售終端對品牌的塑造和提升具有直接影響,通過旗艦店,全面的展示品牌,通過豪華的環(huán)境來營造和渲染,提供品牌溢價和影響力。

3阿迪達斯由第三方物流變?yōu)樽越ㄎ锪?而且自建零售渠道,這無疑與當下流行的物流外包和虛擬化運作背道而馳,與供應(yīng)鏈管理的理念似乎截然相反。供應(yīng)鏈管理強調(diào)專注于自身的核心競爭力,砍掉不擅長的領(lǐng)域,以增強自身的風險抵御和市場競爭能力。但是,企業(yè)的核心的競爭能力是否是一成不變的呢?在一定條件下,是不是應(yīng)該改變呢?這是目前供應(yīng)鏈管理實踐中的誤區(qū)所在,即更多的是從戰(zhàn)術(shù)角度考慮供應(yīng)鏈問題,沒有或者說很少從戰(zhàn)略上進行把握。

4既然競爭環(huán)境是不斷變化的,外在環(huán)境和內(nèi)在環(huán)境也都在不斷地改變,那么企業(yè)不但應(yīng)該維持已有的核心能力,更應(yīng)該主動應(yīng)變,開辟新的領(lǐng)域,發(fā)展自己的核心能力,如同阿迪達斯一樣,一反運動用品界的"輕型化""虛擬化"主流業(yè)態(tài),而是自建銷售渠道,自建物流,"多管閑事",培育新的利潤增長點,而不是一味固守早先設(shè)定的核心領(lǐng)域。對于供應(yīng)鏈管理來說,筆者認為,不管是物流外包抑或是銷售外包,都不是能不能的問題,而是應(yīng)不應(yīng)該的問題。必須從戰(zhàn)略上把握供應(yīng)鏈,不但要維持已有的核心資源,更要從戰(zhàn)略上開拓核心資源,不斷應(yīng)變,不斷求變。

參考文獻:

零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟；零售企業(yè)；綠色營銷；競爭力

低碳經(jīng)濟其本質(zhì)就是綠色供應(yīng)鏈管理。零售業(yè)作為連接生產(chǎn)和消費的中介，對我國經(jīng)濟發(fā)展有著較強的影響，經(jīng)濟的發(fā)展又可以促進零售業(yè)的發(fā)展，同時又會帶動消費的增長。隨著全球氣候變暖，環(huán)境污染日益嚴重，資源稀缺，這必然要求整個社會重視可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)是社會活動的主體，零售業(yè)在國民經(jīng)濟中占有非常重要的地位，這必然要求零售企業(yè)重視低碳經(jīng)濟的到來，應(yīng)該開發(fā)低碳產(chǎn)品，開展綠色營銷活動。零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理其本質(zhì)是要求所有的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)注重成本的節(jié)約，提高節(jié)能效果，降低能耗，以促進整個社會發(fā)展和生態(tài)環(huán)境保護雙贏的狀態(tài)。

1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理實施調(diào)查情況

本課題組于2016年7月至8月對廣西部分零售企業(yè)比如南寧朝陽沃爾瑪、南寧百貨大樓、南城百貨等大型零售企業(yè)就綠色供應(yīng)鏈管理實施情況進行了隨機抽樣調(diào)查，調(diào)查方式主要有問卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查和訪談?wù){(diào)查，在問卷調(diào)查中總共發(fā)放200份問卷，回收200份，在被調(diào)查對象中男性78人，占39％，女性122人，占61％。被調(diào)查者年齡在20歲以下有18人，占9％，21—30歲之間有90人，占45％，31—40歲之間有50人，占25％，41—50歲之間有40人，占20％，50歲以上有2人，占1％，從這一數(shù)據(jù)反映出零售企業(yè)一般都是以年輕人為主。在“您對綠色供應(yīng)鏈的了解情況調(diào)查中”，回答了解一點占44％；不了解占43％；沒聽說過占13％。從這一數(shù)據(jù)反映出企業(yè)基本上都采用了綠色供應(yīng)鏈管理的相關(guān)措施，員工也了解綠色供應(yīng)鏈管理，但了解情況不是很深，說明了企業(yè)應(yīng)該更加進一步讓員工參與到綠色供應(yīng)鏈管理的行動中來。在“企業(yè)是否重視與供應(yīng)商的關(guān)系”的調(diào)查中，回答是的占62％；回答否的占4％；回答不清楚占34％。這說明了零售企業(yè)要實施供應(yīng)鏈管理必須重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系。在“企業(yè)是否開展綠色辦公相關(guān)措施”的調(diào)查中，回答否，沒有開展綠色辦公措施的占15％；回答是已經(jīng)開展綠色辦公相關(guān)措施占54％；回答不清楚占31％。說明了企業(yè)都已經(jīng)實施綠色供應(yīng)鏈管理。在“企業(yè)采取哪些措施提高員工環(huán)境意識”的問題中，回答沒有開展相關(guān)活動占20％；回答環(huán)境理念和技能培訓占45％；回答開展公司內(nèi)部環(huán)境宣傳占20％；其他占15％。從這一情況反映出，企業(yè)要重視員工環(huán)境理念的培訓，讓員工樹立正確的環(huán)保意識。在“企業(yè)開展哪些措施支持環(huán)境公益活動，提高公眾的環(huán)境意識”的問題中，回答沒有相關(guān)活動占16％；回答號召員工參與環(huán)境相關(guān)公益活動占52％；資助環(huán)境相關(guān)公益活動10％；參與環(huán)境保護相關(guān)公益活動占22％，從這一調(diào)查數(shù)據(jù)表明已有過半的企業(yè)開展了號召員工參加環(huán)境保護的公益活動。

2零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理存在的問題

2．1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理意識還有待提高

從我們調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)雖然已經(jīng)意識到實施綠色供應(yīng)鏈管理的重要性，并且也采取了一些措施，但員工參與綠色供應(yīng)鏈管理的實施活動還有待進一步加強。企業(yè)也進行了相關(guān)的綠色供應(yīng)鏈管理的培訓，但培訓的力度還不夠，有部分被調(diào)查者表示對綠色供應(yīng)鏈管理不了解，對綠色產(chǎn)品也不熟悉，也有被調(diào)查者表示企業(yè)應(yīng)該加強員工的綠色環(huán)保方面的知識和技能培訓。

2．2消費者參與綠色供應(yīng)鏈管理的意識還比較缺乏

眾所周知，實施綠色供應(yīng)鏈需要付出額外的成本，消費者一般也不愿意付出更高的成本來購買綠色產(chǎn)品，消費者雖然對“低碳”已經(jīng)有了一定程度的了解，低碳意識也逐步加強，但與發(fā)達國家的低碳消費還是有一定的差距。在我們的調(diào)查中，大部分消費認為“服務(wù)價值較高”，這是阻礙消費者踐行綠色環(huán)保的主要因素。因此，對于零售企業(yè)實施綠色供應(yīng)鏈管理來說，要提高消費者綠色環(huán)保意識。2．3綠色供應(yīng)鏈管理成員之間缺乏合作在調(diào)查中，零售企業(yè)也認識到實施綠色供應(yīng)鏈管理需要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是這種合作關(guān)系只是處于低層次的合作，缺乏長期合作的穩(wěn)定機制。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾．波特的價值鏈理論，一個企業(yè)要想獲得長期的競爭優(yōu)勢，不僅取決于內(nèi)部價值鏈，還取決于外部的價值鏈成員的良好合作，這里的價值鏈成員不單純包括員工，還包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及顧客價值鏈之間的關(guān)系。綠色供應(yīng)鏈管理強調(diào)綠色，即環(huán)保，而綠色的運作在于降低原材料的成本，最終形成整體綠色供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

3低碳經(jīng)濟模式下零售企業(yè)競爭力提升對策

3．1提高消費者的低碳消費意識

目前消費者對低碳經(jīng)濟的認識程度不高，對低碳消費看法不一致，認為自己作為單個的消費者，與社會強調(diào)的低碳經(jīng)濟無關(guān)。在我們的調(diào)查者發(fā)現(xiàn)，消費者對低碳消費的認可程度比較低。消費者在購買商品時也不看重低碳商品，因為標有低碳的商品價格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意購買標有綠色環(huán)保產(chǎn)品。消費者在選購商品時看中的是產(chǎn)品的價格、服務(wù)質(zhì)量以及品牌，只有少部分消費者傾向于購買低碳商品，這部分消費者的文化程度比較高。對于零售企業(yè)來說，應(yīng)該要有社會責任意識，教育消費者低碳商品的好處以及提高消費者的社會環(huán)境保護的意識。只有公眾健康和環(huán)境意識深入人心，注重生活品質(zhì)和身體健康成為人們選購商品的主要因素時才會考慮到低碳商品。全面質(zhì)量管理強調(diào)企業(yè)的全員管理，即把顧客也納入到自己的核心成員，企業(yè)應(yīng)該要有與顧客實現(xiàn)“雙贏”的戰(zhàn)略思維，把顧客看作是利益相關(guān)群體的主要成員，企業(yè)在從事生產(chǎn)運營的過程中，對其利益關(guān)系人應(yīng)該負有不可推卸的責任。其實企業(yè)在提高消費者的低碳消費意識的同時也是在樹立企業(yè)自身的形象，對其自身的競爭力提高也是很有裨益。美國玩具制造商美泰公司召回鉛污染玩具這個案例，表面上看，美泰及時召回有害產(chǎn)品，但其深層次含義是通過召回有害產(chǎn)品，一方面顯示了其社會責任感，另一方面也提升了其在消費者心目中的形象。

3．2低碳經(jīng)濟模式下需要企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程再造提升整體競爭力

低碳經(jīng)濟是一種運營模式，企業(yè)應(yīng)該全方位的以顧客需求為出發(fā)點，為顧客購物帶來便利，減少顧客的購買成本，從而降低企業(yè)的運營成本。企業(yè)應(yīng)該充分了解顧客需求，與顧客進行溝通交流，了解的需求，對顧客的要求能夠及時做出快速反應(yīng)。低碳需求的滿足給企業(yè)的整個運營模式提出了更大挑戰(zhàn)，要求企業(yè)以業(yè)務(wù)流程為核心，對整個業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計以此來滿足顧客的需求。低碳需求的管理不單純是營銷部門的責任，而應(yīng)該是企業(yè)整個部門和全體員工的共同責任。市場環(huán)境的劇烈變化，要求企業(yè)應(yīng)對環(huán)境的變化有個快速的反應(yīng)能力，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程是以分工為基礎(chǔ)形成的組織形式，這種形式只能適應(yīng)靜態(tài)的、單一的營銷環(huán)境，大大降低了企業(yè)對動態(tài)市場的反應(yīng)能力。隨著規(guī)模日益擴大，企業(yè)內(nèi)部分工不斷細化，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是以“顧客”的需求為導向，這樣才能適應(yīng)變化的、多樣化的、動態(tài)的環(huán)境，從而能夠更好的滿足顧客的綠色需求，以此形成企業(yè)整體競爭力。

3．3低碳經(jīng)濟模式下需要企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

低碳經(jīng)濟模式要求企業(yè)由粗放型向低碳化、集約化、精細化轉(zhuǎn)變。每個企業(yè)都不是孤立運作的，在全球社會大環(huán)境背景下，任何一個企業(yè)都是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，在社會大環(huán)境中，必然要受到社會環(huán)境的制約，這里的社會環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、文化、自然氣候環(huán)境，還包括人文、科技等環(huán)境。任何一個經(jīng)營的企業(yè)都或多或少的受到全球“大氣候”的影響。這就需要企業(yè)必須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要有社會責任意識。這里的社會責任不單純是對企業(yè)負責，還包括對顧客、股東、社會環(huán)境的負責。希望企業(yè)在開展運營過程中要有低碳創(chuàng)新思維，開發(fā)低碳產(chǎn)品。在動態(tài)的市場環(huán)境下，市場經(jīng)濟其本質(zhì)就是競爭經(jīng)濟，企業(yè)經(jīng)營的不確定性因素增加，導致人與人之間的信任度也非常低，企業(yè)真正經(jīng)營的不是簡單的產(chǎn)品，而更多地是經(jīng)營自己的誠信品質(zhì)。金錢不是衡量企業(yè)成功的唯一標志，而永續(xù)經(jīng)營才是企業(yè)成功的重要標志。這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，把眼光放遠一點，要有長遠的戰(zhàn)略思維，只有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展好，其利潤才會滾滾而來。

3．4低碳經(jīng)濟需要提升產(chǎn)品競爭力

低碳是一種戰(zhàn)略思維，這種戰(zhàn)略思維最終表現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭力。低碳產(chǎn)品通常具有節(jié)能環(huán)保、減少環(huán)境污染等作用的產(chǎn)品。對于零售企業(yè)來說，其低碳產(chǎn)品表現(xiàn)為三個層次，第一層次是供應(yīng)商提供的節(jié)能實體產(chǎn)品；其次是自身具有節(jié)能環(huán)保的營銷環(huán)境；第三是產(chǎn)品的使用及售后服務(wù)要節(jié)能環(huán)保。低碳應(yīng)該是品牌的核心價值。對于零售企業(yè)來說要進行低碳產(chǎn)品的銷售，必須與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴關(guān)系。美國著名的戰(zhàn)略學家邁克爾．波特提出的價值鏈模型，指出決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的價值鏈有企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈組成。內(nèi)部價值鏈成員包括企業(yè)的員工、管理層、股東等，外部價值鏈成員是由供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客組成。其中供應(yīng)商是零售企業(yè)價值鏈的源頭。如果零售企業(yè)與供應(yīng)商就低碳產(chǎn)品沒有達成一致共識，即使自身具有綠色創(chuàng)新思維，也是無濟于事。低碳產(chǎn)品可能剛投放市場，得不到市場的認可，由于消費者受到傳統(tǒng)消費觀念的影響，對于新型的低碳消費可能還有點適應(yīng)不了，不過隨著時間的推移以及社會的全員推廣和政府的政策扶持，低碳產(chǎn)品的競爭力才會慢慢凸顯出來。低碳產(chǎn)品要為消費者所接受，必須要有自己獨特的賣點，這個賣點應(yīng)該表現(xiàn)為差異性和獨特性，不為競爭者輕易模仿，這樣才能從競爭中脫穎而出。總而言之，隨著全球低碳經(jīng)濟的到來，企業(yè)應(yīng)該成為低碳創(chuàng)新的領(lǐng)導者，零售企業(yè)作為市場經(jīng)濟的運行的主體更應(yīng)該發(fā)揮先鋒模范帶頭作用。零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)變自身的戰(zhàn)略觀念，牢固樹立低碳運行理念，開發(fā)適合消費者需求的低碳產(chǎn)品，以此來培育自己的核心競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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